2008屆蘇寧之夏晚會共有蘇寧全國7000多名員工參加，而演職人員也達到1300多人，兩項數據均創下了曆屆“蘇寧之夏”之最，規格空前。蘇寧甚至還租賃了電視台的衛星轉播車進行現場攝錄，以便全國未能到現場的10萬多名員工也能領略晚會激情，這樣的全員參與規模在中國民企中實屬罕見。參與的嘉賓有多位蘇寧供應商高層，以及新聞界、投資者、員工家屬等，共同品味“蘇寧之夏”的視覺盛宴。
對於蘇寧，放眼望去，幾乎每個人都在忙於做事，但可惜的是，他們隻是在做事而已。在張近東看來，做事和做事業是不同的，做事需要技巧，而做事業則需要信仰，後者的終極目的在於：成就夢想和實現價值。
正是在這種信念的引領下，張近東帶領蘇寧走過了崢嶸坎坷的20年。20年對於人類曆史而言，不過滄海一粟，然而對眾多中國企業來說，則無疑是一個巨大的坎。遙想那些當時和蘇寧一道崛起的企業，許多剛剛綻放光芒，馬上就如同流星一般消逝了。
蘇寧百年基業的夢想何以為繼？張近東的答案是：傳承文化，傳承企業。
模式活用
企業沒有文化，就像產品沒有品牌一樣。如今，無論是聲名顯赫的跨國公司，還是本土的民營企業，都開始認識到企業文化的作用。隨著競爭日趨激烈，企業文化已逐漸成為一個企業能否順利實現管理變革的最大製約因素。
哈佛商學院通過對世界各國企業的長期分析研究得出結論：企業文化是當代社會影響企業本身業績的深層重要原因。也就是說，如果一個企業的企業文化與企業戰略相符，就會使企業內部的溝通更順暢，決策的製定更有效，這些都會在無形中提高企業的業績。因此，任何一家企業都應該建立與之相適應的企業文化。
事實上，世界頂尖企業基業長青的基因就是他們擁有獨特的優秀企業文化。
蘋果推崇的是精英人才文化；微軟的企業文化強調的是激情、技術至上、勤奮工作；海爾企業文化的核心是創新；星巴克的企業文化在於致力於營造一個舒適的工作環境，讓合作夥伴快樂工作；沃爾瑪企業文化的真諦是尊重每位員工，服務每位顧客，每天追求卓越；通用電氣堅持誠信，注重業績，渴望變革；諾基亞的價值觀是“科技以人為本”；英特爾提倡“隻有偏執狂才能生存”……
蘋果也好，微軟也好，沃爾瑪也好，通用電氣也好，它們持續成長、不斷發展的動力就在於它們具有不可替代的優秀企業文化。正因為具有優秀的企業文化，它們才能曆久彌堅，並在發展中不斷走向卓越。
《哈佛商業周刊》披露：在《財富》100強中，80％的公司都公開炫耀自己的文化理念和價值觀念，但那些東西通常隻是代表了這些公司順應潮流的願望而已，或者更糟糕，隻是為了在公眾麵前樹立一個良好的形象。因此，我們在追求有形製度的同時，更要挖掘那看似無形卻有形的文化。
一些企業能夠持續成長的力量就在於它們具有不可替代的優秀企業文化、獨到的經營哲學、共同的價值觀念和規範的行為準則，使企業、員工、社會、消費者形成良性的互動，進而創造了一個共生共榮的商業格局。
2.《蘇寧企業基本法》
一個公司要想獲得長期穩定的發展，隻擁有清晰的戰略、高效的組織結構、先進的管理工具還遠遠不夠，在具備了這些硬件的同時，還要有一個能夠清晰指出公司核心價值和發展理念的“企業基本法”。在大多數企業都沒有意識到這一點的時候，蘇寧已經製定了《蘇寧企業基本法》。
很多人不解甚至質疑蘇寧，一個當年小小的臨街店鋪，為何用短短幾年時間，就成為了中國空調批發領域的龍頭老大？又為何僅用三四年時間就迅速躍升為中國家電連鎖業的翹楚？答案就在蘇寧的基本法。
《蘇寧企業基本法》提出：以市場為導向，持續增強企業贏利能力，多元化、連鎖化、信息化，追求更高的企業價值；以顧客為導向，持續增強企業的控製力，重目標、重執行、重結果，追求更高的顧客滿意度；矢誌不移，持之以恒，打造中國最優秀的連鎖網絡服務品牌。
《蘇寧企業基本法》體現了蘇寧長遠發展的戰略目標和策略目標，並指出了蘇寧賴以持續發展的核心理念和成長模式。從現實作用來看，《蘇寧企業基本法》無疑是蘇寧長遠發展征途上的燈塔，為蘇寧提供了明確堅定的航向；而從企業持續成長的意義來看，《蘇寧企業基本法》總結了企業持續成長的內在機理和係統規則，總結了蘇寧是如何從偶然成功走向規律成功的。
可以說，《蘇寧企業基本法》是蘇寧整個企業製度和文化的奠基石。
模式解讀
蘇寧提出以市場為導向，持續增強企業贏利能力，體現出了贏利是企業生存和發展的前提條件，是對企業投資者、企業員工的必然要求，是企業的價值所在。基於此，蘇寧提出了多元化、連鎖化、信息化三個具體經營手段，切實保證了企業的規模化發展和贏利能力。