《華為基本法》在《華為人》報上刊登不久，社會上就刮起了一股“華為熱”的旋風。代表華為文化的《華為基本法》也隨著熱衷的人群與媒體不斷向外傳播，華為也在國內外聲名鵲起，這大大增加了華為的社會知名度和客戶對華為品牌的認同感。有專家估計，《華為基本法》至少為華為帶來了10億元人民幣的品牌價值。
《華為基本法》最大的作用是將高層的思維真正轉化為員工能夠看得見、摸得著的東西，使員工之間能夠達成共識。這是一個權力智慧化的過程，是中國民營企業首次對自身未來成長和發展的基本命題所進行的係統思考，對中國民營企業的發展具有劃時代的意義。
隨著企業的不斷發展，華為也對《華為基本法》做出了修改，但無論怎樣修改，《華為基本法》最初體現出來的作用都不能泯滅。
3.員工、企業、國家利益共享
企業價值觀是企業全體員工一致的價值取向，決定著企業的發展方向，影響著員工的行為取向，並為員工提供了強大的精神支柱，更給員工以神聖感和使命感，鼓舞著員工為實現崇高的信念而努力。
蘇寧的企業價值觀經曆了四個階段：第一階段，個人利益定位，為了個人和家庭；第二階段，群體利益定位，為了員工和朋友；第三階段，社會責任定位，為了社會投資者和國家；第四階段，誌向定位，為了成就一番事業。
正因為蘇寧的價值觀經曆了四階段，張近東認為：蘇寧企業價值觀在於做百年蘇寧，國家、企業、員工，利益共享；樹家庭氛圍，溝通、指導、協助，責任共當。
模式解讀
張近東在創業初期希望通過自身努力改善自己的經濟狀況，讓家人生活得更好一點，這是民營企業創業者樸素而實際的創業理想。但隨著企業的不斷發展壯大，張近東對每一個為企業兢兢業業工作的員工，不論職位高低，都懷有一種感激之情。
對員工，張近東向來該獎就獎。那時蘇寧的員工月收入幾百到上千元甚至數千元，遠遠高於一些國有企業員工的固定工資。據一位老員工回憶：“那時蘇寧激勵手段很多，主要是根據銷售，銷售多了，張總一高興，哈哈，就有獎勵……”
其實在蘇寧成立的第一年，打了大勝仗後，張近東給員工集體放假，還親自率領員工到北京旅遊。後來，這種優秀員工度假旅遊就形成了一種慣例，每年8月份空調冷凍年度結束後，蘇寧都會安排旅遊活動。
張近東曾表示，員工是蘇寧最大的財富，蘇寧的員工創造著蘇寧的財富和價值，蘇寧的財富是屬於所有員工的，蘇寧要與員工利益共享。
張近東也一直強調，隻要你對蘇寧有付出，蘇寧就會給你回報。蘇寧成功上市後，張近東將自己的股權稀釋到40％左右，以“股權大派送”形式實現老板與員工的“團隊致富”。張近東希望每個員工都有股份。
在張近東眼裏，財富隻是天下的一部分，對於商業連鎖企業而言，更重要的是人脈。20年來，張近東憑借個人魅力搭建的雄厚人脈資源是蘇寧成功的一個重要因素。
蘇寧的回報不隻是金錢上的，還包括職位上的晉升，讓員工感受到蘇寧是非常積極向上的，在這種環境中，員工不會斤斤計較，隻會拚命工作。
蘇寧不僅對內部員工一擲千金，對股東、投資人也很大方。2007年3月9日，蘇寧向投資者公布10送10的優惠分配方案，這已經是蘇寧第三次推出這種方案了。這種大度、樂意分享的態度為蘇寧贏得了尊重，更贏得了口碑。
張近東說：“當你賺1000萬元的時候，那是你自己的；當賺更多錢的時候，就是屬於社會的。蘇寧是社會的，不是我個人的。”因此，當蘇寧發展到不是哪一個人的時候，就要回饋社會。
張近東表示，社會的繁榮與穩定直接關係到像蘇寧這些大型企業的生存和發展。蘇寧之所以能夠保持穩健發展，一個重要的因素是所有蘇寧人都意識到作為家電連鎖行業，對全社會有著不可推卸的責任。
1998年二次創業時，蘇寧提出打造社會化企業。做企業不能過度追求自身利益最大化，需要融合社會利益，否則一定會有問題。在蘇寧電器財務報告中，每年都會有最基本的社會責任資金的預算大約為600萬元，當然這是常態情況，麵對災難或各種危機，蘇寧電器的參與頻率、直接的捐助金額要多得多。
2000年，蘇寧出資30萬元建立了3所希望小學；2001年，蘇寧與江蘇省教育廳等單位聯合發起“蘇寧希望之星”資助貧困大學生活動，出資30萬元，幫助全省140名品學兼優、家境困難的應屆高考學生，為圓他們的大學之夢雪中送炭。
2003年4月29日，蘇寧向北京市人民政府捐助300萬元，用於北京地區的“非典”防治工作。緊接著，5月6日、7日、9日，蘇寧又分別向南京市鼓樓區人民政府、南京市人民政府和江蘇省紅十字會捐款。短短10天時間，蘇寧累計捐資560萬元。
2004年春節前夕，蘇寧再次向南京市政府捐贈260萬元，捐助對象是全市13個區、縣的1.3萬名“三無”對象和“五保”老人。