隻有企業文化能讓有著不同價值觀的人朝著一個方向努力。
管理一個小企業靠權威可以，管理一個中型企業就要靠製度，管理一個大企業則不僅要靠製度，更要靠文化。
——張近東
1.沒有理念就沒有公司
在這個企業神話般崛起又神話般衰落的商業競爭年代，有些企業在享有一時之譽後就像多米諾骨牌一樣轟然倒塌，有些企業卻能曆久彌堅、基業長青。那麼，企業基業長青的秘訣何在呢？
對於企業如何能基業長青，詹姆斯·柯林斯在《基業長青》中回答道：基業長青公司出類拔萃的第一品質就是擁有一套核心理念和文化，並且當這些確定以後，它們都會毫不遲疑、堅決地改變任何不符合公司核心理念和文化的事情。
從詹姆斯·柯林斯給出的答案可以看出，確定價值觀和塑造優秀文化隻是企業走向基業長青的第一步，更重要的是還需要堅定不移地將這些核心理念、價值觀有效轉變成企業的行為習慣。
一些百年企業之所以能夠永續經營，重要的一條就是，企業文化像基因一樣植入到了企業中。盡管他們的經營戰略和經營業務總是在不斷地調整以適應變化的外部世界，卻始終保持著穩定的核心文化理念，這些也成了企業的核心競爭能力。
戰略也好，組織也好，流程也好，人力資源也好，它們永遠隻能是促進企業成長的表層資源，對於基業長青公司而言，在這些表層力量的背後，始終擁有一套由信念、價值觀、夢想、信仰乃至宗教構成的內在文化，持續為企業成長提供源頭活水，激勵著企業應時而變，持續發掘資源，重建競爭優勢和超越自我。
張近東很早就意識到，隨著蘇寧全國連鎖經營的全麵展開，每年都會有成千上萬的新員工加盟到蘇寧，但這些員工有著不同的成長環境、不同的價值觀及不同的思維方式，這就導致他們的行為方式大有不同。如何能讓幾萬名蘇寧員工齊心協力、步調一致地朝著一個共同的理想和目標奮進呢？張近東思索的結果是：隻有企業文化能讓有著不同價值觀的人朝著一個方向努力。因此，蘇寧很重視企業文化建設。
那麼，作為一家始終保持著高速擴張態勢的連鎖企業，蘇寧是如何建立企業文化的呢？
模式解讀
蘇寧員工在《蘇寧月刊》上曾寫下這樣一段話：一個企業能夠成為業界的佼佼者，成為“長跑冠軍”，一個根本條件就是優秀的企業文化，對內增強團結力，對外增強競爭力，才能永葆青春活力，成為業界的“常青樹”。蘇寧做大、做強、做長的根本條件之一就是優秀的企業文化。
張近東常常說一句話：“做生意就是做人，做人看做事，做事看做人；小企業重做事，大企業重做人。”在張近東看來，管理一個小企業靠權威可以，管理一個中型企業就要靠製度，管理一個大企業則不僅要靠製度，更要靠文化。
張近東還把企業比做一部高速運轉的機器，機器的正常工作需要成千上萬個零部件協調運轉，企業也由各種工作環節、管理要點按照一定的工藝、程序、流程組合而成——這就是製度管理的力量，但如何讓企業機器轉動得更長久？就需要潤滑劑，企業機器的潤滑劑就是企業文化。
蘇寧今天呈現出的跳躍式發展隻是蘇寧連鎖事業日益精進的表象，它需要各大體係不斷抽調員工，組建一支支新的戰鬥團隊，並且立即產生戰鬥力，而這種戰鬥力就需要蘇寧的製度文化來塑造。蘇寧的文化保障了不管員工來自哪個體係、哪個部門，隻要是蘇寧人就是一家人，分工協作，就像汽車的各種零部件，一旦組裝完成就可以馳騁千裏。
張近東說：“做企業就是做文化，蘇寧講究品位、格調，大企業要使得幾萬人步調一致、齊心協力，除了製度、規範、流程，還要靠理念、文化，文化上的認同讓我們有了同一種價值觀，相同的價值觀讓我們能夠識別和接受相同的目標和行為規則。還有一點很重要，我們沒有去‘創造’或‘製定’核心理念，而是‘發現’核心理念。要靠內省找到核心理念。核心理念必須量體裁衣，不能削足適履。它必須是發自內心、用整個人生去追求捍衛的東西，否則就不是核心理念。最後，企業會明確無誤地告訴所有員工，企業應該做什麼，不應該做什麼，鼓勵什麼行為，懲戒什麼行為。”
為了使蘇寧的企業文化得到很好的傳承，自2000年開始蘇寧在每年的8月空調旺季之後都舉辦大型文藝晚會，以此作為空調“大忙”後的慶功晚會，現在它已經演變成為蘇寧展現企業發展全貌、展示企業文化風貌的傳統盛會。每年，以蘇寧董事長張近東為首的全體高管和蘇寧員工均會參與蘇寧之夏晚會。
和其他企業經常讚助舉行、廣邀明星的大型晚會不同，蘇寧之夏晚會的節目均由蘇寧員工自編自演。從早期的大禮堂、酒店到後來的公園，再到現在南京最大的戶外活動舉辦場所，蘇寧之夏晚會舉行的地點不斷變遷，而場所變換的背後是蘇寧之夏愈來愈宏大的規模。