模式活用
萬科一直是一家十分謙虛的企業，隻要發現其他公司有值得自己學習的地方，就會用心學習，對於新鴻基的學習也是如此。新鴻基地產號稱香港“地產大王”，是香港唯一以房地產為主營業務的超大型房地產企業，1972年在香港證券交易所上市，2003年被國際著名財經雜誌《歐洲貨幣》評選為“亞洲最佳地產公司”。新鴻基的核心業務為發展銷售及收租物業，也經營多項與地產相關的業務，包括酒店、金融服務、保險、物業管理等。1998年，新鴻基營業收入達247億港元，淨利潤77.2億港元，分別是萬科的11倍和39倍。萬科仰慕新鴻基，學習新鴻基的理由也就在於此。
1996年，萬科提出“質量是萬科的生命線”，就是想通過學習新鴻基卓越的產品品質，改變人們對萬科建築質量的疑慮。
從1992年到2001年，萬科從香港新鴻基地產的客戶關係管理模式中獲得了很多啟示。如萬科把1997年定為“客戶年”，1998年成立“萬客會”，又把2002年定為“客戶微笑年”，這一切舉措都來源於對新鴻基的學習。
在學習中萬科發現新鴻基之所以能夠成為地產大王，在於其高瞻遠矚的土地儲備戰略，新鴻基在多年前就儲備了大量的低價農村土地。萬科通過學習新鴻基意識到，如果不進行中長期的土地儲備戰略，就談不上大規模的發展。
2005年時，萬科的土地儲備還遠遠滿足不了建設的需求。來自萬科的統計資料顯示，萬科2005年實際新開工麵積為259.3萬平方米，而2005年末萬科的土地儲備隻有1209萬平方米，其中擁有權益的隻有1019萬平方米。如果自2006年起每年的開工麵積比上年增長30％，則未來3年需要1345萬平方米土地，這樣的儲備水平顯然不能在開發時做到遊刃有餘。萬科後來的大規模買地就是學習新鴻基的見證。
除了新鴻基，萬科極力學習的房地產公司還有Pulte Homes。
Pulte Homes公司成立於1956年，是美國四大房地產公司之一，2005年進入財富400大公司之列，也是福布斯“美國管理最佳企業”之一，其規模已經橫跨美國各州40個市場。通過其品牌Del Webb的推廣，Pulte Homes已經成為全美首屈一指的住宅建造公司。2004年5月，Pulte Homes入選2004年《商業周刊》50強，位居第11位。《商業周刊》對它的評價是：“Pulte Homes就像一個沒有耐心的少年一樣，豪情萬丈地要主宰退而不休者住房市場。過去三年內，這家位於密歇根州布盧姆菲爾德山的公司在瞄準了大批嬰兒潮時期出生的行將退休的富裕人士的同時，還實現了銷售額年均增長29.7％的成績。由於利率有望上調，小理查德·杜家斯（2002年起擔任首席執行官）已找出了減少資金占用的方法——例如，建設最多隻有2500套房子的小型項目，不再建設擁有多於8000套房子的項目。由於采用了成本控製措施，普爾特公司的利潤增長超過了其銷售額增長，3年的平均增長率達到41.9％。”
了解Pulte Homes後，萬科號召公司上下要以行業高度和全球化視角對其進行學習，並製定5—10年中長期戰略發展規劃。這種規劃對其他行業和其他企業並不稀罕，但卻是萬科也是中國房地產企業的第一次。規劃包括萬科的贏利模式、跨區域開發的程度、土地儲備戰略以及資源整合等。
就學習Pulte Homes而言，萬科有兩大著眼點：
第一，基於對Pulte Homes良好的業績增長與股東穩定的回報方麵的學習，萬科提出了投資者關係管理的四個基本做法：保持持續良好的增長性；給投資者長期穩定的回報；在資本市場運作及公司融資策略製定時充分聽取中小股東的意見；重視投資者關係。
第二，盡管目前萬科客戶的忠誠度也比較高，但更多的是依靠企業文化和客戶管理來實現的，並且客戶麵比較狹窄，集中在對城郊結合部感興趣的白領階層，而不是對各個細分市場的占有。通過對Pulte Homes市場細分和以精細化生產來提高客戶忠誠度的學習，萬科提出了要對客戶進行“終身鎖定”的理念。
對於這兩點深入的學習，使萬科在客戶關係和投資者關係管理方麵都有了很大進步。
一個人通過借鑒和學習可以少走許多彎路，一個企業通過借鑒和學習會讓自己取得更快速的發展。他山之石，可以攻玉，這一點是每個企業都應該銘記的。