三星方麵也表示：三星已是世界最大的液晶顯示器製造商之一。液晶顯示器是顯示器市場未來的發展方向，但競爭也在不斷加強，隨著生產能力的提高，三星需要有穩定的客戶以及有實力的合作者，而索尼無疑就是這樣的合作夥伴。因此，三星正在把索尼這位昔日的對手當做一個重要的客戶兼投資人。
無論是微軟與蘋果的合作，還是索尼與三星的合作，都告訴我們，在技術發展越來越快、分工越來越細的今天，相互競爭的企業必須收斂置對手於死地的野心，尋求不同程度的合作。如果隻有競爭，沒有合作，即使自身再強大，最終都會被市場淘汰掉。
5.不在於擁有，而在於利用
資源不在於擁有，而在於利用；發展需要資源，但更需要資源整合的意識。
蘇寧也認為，企業經營需要依靠各方麵的資源，因此就要搭建一個平台，在更大的領域、更大的區域去整合資源。蘇寧“整合資源，合作共贏”的競爭理念也源於此。
模式解讀
在競爭中，蘇寧意識到企業融入一個更加寬廣的產業環境中的重要性。
作為渠道商，家電連鎖業正是上遊製造廠商和終端顧客之間連接的節點，而蘇寧並沒有僅限於節點的認識範疇。蘇寧認為上遊製造廠商、公司股東、媒介資源、政府機構和社會團體、企業的人力資源同樣是企業發展不可或缺的重要資源，而實現各種資源的優化配置和高效利用最終回報社會的觀念，更是蘇寧的成功之基。
2005年，房地產行業越炒越熱，家裝業紅透全行業，家電戰烽火連連，在這一片關於“家”的繁華景象下，依然存在不規範的小房產、小家裝、小家電經銷商分吃著“蛋糕一角”。為了整合資源，蘇寧與紅星美凱龍家居，雙方共同確立了“後房地產服務聯盟”，實行會員製，即通過兩大行業的聯盟及資源整合來規範市場，為消費者提供整體品牌選擇與全新的服務形式。
此舉一出，就受到業內人士的稱讚與好評，並紛紛表示讚同，稱此舉勢必帶來關於家電、家具、家裝三者有機結合討論的新高潮。
2009年11月，蘇寧與中國移動簽署了新年度的戰略合作協議。據蘇寧方麵透露，雙方將重點加強四個方麵的合作，而其中有兩方麵是關於資源整合的：加強會員資源、B2C資源的整合；加強雙方品牌資源整合，為顧客提供全程解決方案。
借助與運營商的深度合作，蘇寧作為渠道商得以與上遊供應商和相關器材平台進行資源整合，實現產業鏈各個環節的精細化分工，降低運營成本。
從蘇寧與紅星美凱龍家居、中國移動的合作可以看出，企業不僅要對已有的經營思想、管理模式、人事製度等內部資源進行整合，因地、因時製宜，以適應經濟全球化的需要，同時企業也要從所涉入的新環境中汲取其先進的部分，結合自身特點進行整合，為己所用。
資源整合不是一個口號，需要付諸行動。隻有像蘇寧這樣，才能達到整合的效果。
模式活用
企業的競爭優勢在於對企業在全球範圍內運營所需的各種資源的整合。一方麵，資源整合可以充分發揮資源的使用效能並創造出新的資源，從而提升企業經營績效；另一方麵，市場競爭優勢常常屬於那些善於進行資源整合的企業，而不是那些擁有大量資源的企業，也不是那些投入巨資進行開發新資源的企業。
魯冠球於20世紀70年代末期創建了萬向集團，他把當時的一個生產農業機械的小作坊，發展成為了中國第一個為美國通用汽車公司提供零部件的OEM。在2009年，萬向集團銷售收入達455.02億元。而萬向集團的快速發展一定意義上取決於對資源的整合和優化配置的程度。萬向集團資源整合主要體現在三方麵：