第一，資源外部化。
1992年，萬向集團真正感受到了與國際市場的差距。美國一家同行企業隻有250人，卻能年生產400萬套萬向節；而萬向集團近千名員工，年生產隻有80多萬套。對照美國企業，萬向集團通過以高起點投入，引進高精尖設備，培育高素質人才，製造高檔次產品，企業整體素質得到有效提升。萬向集團先後在美國、英國、德國、加拿大等7個國家建立了18家公司。走出去的戰略不僅擴大了萬向集團的國際市場份額，更為其融合國際市場及利用國際資源打開了通道。
第二，經營本土化。
萬向集團倡導的本土化包括管理本土化、市場營銷本土化及資本運作本土化。萬向集團在海外的公司，全部按照國際通用的標準進行管理。公司財務賬目、法律事務等都由當地會計師事務所、律師事務所來承擔，以求得到客戶的信任，並用最短的時間進入角色。
第三，人才國際化。
萬向集團的人才國際化戰略以海外公司為平台，逐步向國內輻射。海外公司從本土化入手，通過當地的銀行、律師事務所、會計師事務所、媒體等多種渠道，聘用不同國籍、具有多國文化背景的各類優秀人才。萬向集團在國外的公司為集團人才國際化流動創造了條件。萬向集團內部的員工也可以通過自我申報的形式，提出到國外公司工作的要求，經過一定程序的崗位考核，就可以到國外公司工作。
萬向集團的資源整合說明，企業不僅是一個管理性組織，更是一個資源的集合體。企業的基本經濟功能在於利用各種生產要素及資源為市場提供產品或服務，而企業實現可持續發展的關鍵在於保持可持續的競爭優勢。
6.張近東的胸懷坦蕩是最可怕的
2005年12月26日，在蘇寧成立15周年之際，張近東在媒體上發表了一封《感慨激情歲月感念知遇之恩》的公開信。在這封公開信中，張近東在感謝競爭對手時說道：“那些經過了15年的爭鬥依然環伺蘇寧左右的競爭對手，正是由於他們的陪伴，磨礪著蘇寧不斷超越自我的決心。中國家電市場整合到了一個新的轉折關頭，作為領頭企業，蘇寧不能局限於獨善其身，更要垂範同行，共同做大、做強中國家電連鎖業態。”
回首蘇寧的發展曆程，張近東是這樣說的，蘇寧也是這樣做的，即使麵對惡意的競爭對手，哪怕蘇寧不能對其心存感激，也會對其網開一麵。
模式解讀
2002年12月15日，一名叫“沉默岩石”的網友在某論壇上發表了一篇名為《蘇寧黑洞誰來埋單》的帖子。此帖子詳細列了10條蘇寧財務方麵的問題，其中有八條講的是蘇寧的一些投資項目狀況，兩條是企業作風方麵的問題，而且幾乎每一條都有時間、數字、直接引語等來作為佐證。
此帖作者的意圖很明顯，一是要表達蘇寧多項目投資失誤，難以為繼，二是質疑蘇寧真的有那麼多錢花之不盡嗎，三是要說明蘇寧的錢其實來自銀行。
更為嚴重的是，此帖在網絡上出現後，一些全國性報紙、各大銀行以及中國證監會陸續收到了與網上文章相同的信件，這些信件大多由北京寄出，幾十封信件使這場“黑洞風波”驟然升級。