2005年7月23日，是一個南京乃至全國家電連鎖賣場值得紀念的日子，因為現場“戰鬥”的激烈情形超出了人們的預想，以至被稱為“南京大會戰”、“美蘇爭霸戰”。
從空調專營到綜合家電連鎖，蘇寧在南京已經擁有了十家大型電器連鎖店，而蘇寧數年來耗費數千萬元打造的物流、信息、客服三大係統，在南京這個大本營更是根深蒂固。更巧的是，國美進入南京的日子，正是蘇寧上市一周年紀念日，蘇寧為回報南京市民多年來對蘇寧的支持，推出了一係列圍繞“親情、溫情”的服務內容，在炎炎夏日中為消費者送去脈脈溫情——蘇寧希望自己做一個萬千消費者的貼身保姆，用細水長流式的關愛來獲得消費者長久的青睞與忠誠。
為此，無論國美如何想方設法取悅南京消費者，但要消除南京消費者的陌生感和種種疑慮，可能需要更長的時間、更多的耐心和更多的付出。而且南京的消費者也並不特別看重一時的價格高低——雖然絕大多數人都喜歡低價產品，但對南京人而言，能否“真誠到永遠”卻是其評價商家們的終極標準。
國美大鬧南京，是“美蘇”之間的競爭形式改變的標誌性事件——家電連鎖的局部戰已結束，全局競爭已開始。
回顧這段曆史，張近東直言：“所有人都看到了整個行業的瘋狂，我們認為中國店麵資源未來會非常緊張，而當時店麵成本相對較低，所以別無選擇隻能加快速度，瘋狂的背後並不是盲目。正是這樣的衝刺使原來一大堆的零售商迅速被分類了，2005年剩下了五六家，這是必然的。從表麵上看是速度拉開了距離，實際上是內容和積累。”
在“南京大會戰”之前，兩家企業較量是擴張的速度和發展的規模，各自忙碌開店，在布局重合之處，偶爾爆發局部戰爭是難免的。但在“南京大會戰”之後，以單店為單位的局部遭遇戰不再重要，集合所有資源進行全局的對抗成為了較量的重點。
國美在2007年底收購大中電器後，蘇寧的市場情況一度非常被動，在北京、上海等主要市場上，其門店數量甚至沒有對手的一半，其整體銷售規模也比對手低30％左右。但到2009年，國美淨關店數量達到300家，其門店數量總數從1450家減少到不足1170家，而蘇寧的門店數量卻從740家增長到965家。2010年年底，國美門店數量增長到1320家，而蘇寧門店總數達到1342家，在門店數量上首次超過國美。
除了在門店數量上的爭奪，蘇寧和國美也在通過擴展經營模式來增強自身的競爭能力。蘇寧準備在中國境內門店開設LAOX生活雜貨、樂器店中店，國美集團下的國美銳動也準備做體育用品，積極進行產品線和細分市場的拓展。另外，蘇寧的精品店ELITE、國美的生活館也都表明蘇寧和國美正在積極嚐試進行業態創新或門店的改革。
在國美剛剛收購了網上商城庫巴網之後，蘇寧的易購商城也拉開了年底促銷序幕。蘇寧明確表示，其易購折扣力度將創年內網購商場新高。由此，兩大家電連鎖將戰線從網下蔓延至網上。
雖然蘇寧與國美的競爭無處不在，但競爭是長期的、絕對的，勝敗是暫時的、相對的。蘇寧與國美的關係，可能會像可口可樂與百事可樂、肯德基與麥當勞一樣微妙，相互之間隻有共生共榮，才能長久和諧。
模式活用
應該說肯德基與麥當勞是一對老冤家。雖然從表麵上看，麥當勞無疑是肯德基最大的競爭對手，而肯德基也是麥當勞的勁敵，但麥當勞的成功肯德基功不可沒，如果沒有麥當勞，肯德基的發展也不會有今天的規模。全世界大部分地區隻要有肯德基的地方，就可以看見麥當勞的身影，而同樣隻要有麥當勞的出現，肯德基就有跡可循。
有沒有因為肯德基開在了麥當勞的旁邊而使麥當勞的客戶量減少了呢？或者說有沒有因為麥當勞開在了肯德基的旁邊而使肯德基的銷售量下降了呢？隻要做過肯德基和麥當勞市場數據調研的人都知道，答案是沒有。道理很簡單，經常吃麥當勞的人也會去吃肯德基，而經常吃肯德基的人偶爾也會去吃麥當勞。
4.沒有永遠的敵人，隻有永遠的利益
哈佛商學院教授Adam Branden·burger和耶魯大學管理學院教授Barry Nalebuff在其著名的《競合》一書的開篇提出了這樣一個問題：Business究竟是戰爭還是和平？兩位教授給出的答案是：企業間可以既合作又競爭，因而既是戰爭又是和平，一言以蔽之：競合。
在管理學中有一個寓意深刻的零和遊戲。所謂零和遊戲，是指在一項遊戲中遊戲者有輸有贏，一方所贏正是另一方所輸，遊戲的總成績永遠為零。零和遊戲的結果為人們所常見：勝者之榮背後往往來自於敗者之辱，它使得彼此之間的對立成為永恒。
中國家電行業在過去幾十年的發展中，零和遊戲一直主導著製造和流通兩方分分合合的關係演變。但如今，隨著製造商和經銷商的不斷發展壯大，“勝者為王，敗者為寇”的傳統商業邏輯必然要讓位於“戰爭並合作”的競合思維。