圖表評定法列出了成功完成工作所必備的一組關鍵因素，並將其作為考評要素，同時給出考評等級，利於組織內許多員工之間的工作業績比較。但是，圖表提供的信息不能有效地指導員工的工作行為，員工隻能模糊地感覺其工作的好壞程度，對於下一步具體如何改進缺乏清楚的認識，這不利於企業獲得來自員工的積極的反饋。
（2）排隊法。排隊法是將被考評員工按照工作業績的好壞進行一定次序的排列，以區別員工的業績水平。排隊法可以分為直接排隊法和間接排隊法兩種。直接排隊法指的是將員工按照業績水平由好到差地進行排列，即先列最好的，然後是次好的，再到一般、較差和最差。間接排隊法是先挑出最好的員工，然後找出最差的，之後分別排列次好和次差的，依次向下進行，直到全部排完為止。
（3）強迫分配法。強迫分配法是指將員工按照事先確定的若幹等級分別歸入某一級別中的工作績效考評方法。實施強迫分配法，首先要確定分類等級及其相應的人數，然後將員工按照業績歸入到某一等級當中去。
總之，以上三種工作績效考評方法都十分簡單實用，花費的時間和成本也較少。另外，在對員工進行對比和歸類的過程中也容易避免一些主觀上的錯誤。但是，作為一類定性的考評方法，它們不能定量地確定員工應完成的工作行為，因此缺乏對員工工作的有效監督和指導，同時也不利於不同部門間員工工作績效的考評。
（4）關鍵事件法。關鍵事件法是從員工的行為角度來考評員工工作業績的方法之一。主管人員將首先觀察員工工作活動中的關鍵行為並記錄下來，然後依照所記錄的關鍵行為或事件來考評員工的工作業績。所謂關鍵行為或事件，指的是能夠決定一項工作完成情況的行為或事件，可能是好的行為或事件，也可能是不好的行為或事件。由於關鍵行為或事件是具體的員工工作行為，在依照它們對員工進行考評時，可以使員工更加明確地認識到其應該達到的標準，有利於員工工作的進一步改進。
關鍵事件法的缺點是記錄員工的工作行為要花費很多的時間，並不能提供量化的結果；由於對每個員工工作活動中的關鍵事件的記錄有所不同，故員工之間的比較變得較困難。
（5）目標管理法。目標管理法是通過考察員工工作目標的完成程度來實施工作績效考評的一種方法。目標管理法一方麵強調員工工作成果的重要性，另一方麵強調個人目標和組織目標的一致性，減少主管人員將工作考核重點移向偏離組織目標的情況。
目標管理法的實施步驟是，在確定組織目標的基礎上確定部門目標，然後由部門領導就本部門的目標與下屬展開討論，並幫助員工製訂出個人的工作計劃，進而確定個人工作目標。在其後的績效考評工作中，將員工的工作成果與預期的工作目標進行比較，並共同討論比較結果，及時提供反饋。
目標管理法的最大長處在於能夠為員工提供清晰、明確的工作目標，而且績效考評工作由於有明確的標準作為參照，也可以減少考評人員主觀方麵的影響。但是，利用目標管理法進行工作業績考評需耗費大量時間、資金，而且還需要主管和員工的良好合作才能實現。
（6）直接索引法。直接索引法是通過參照被考評人員客觀的實際工作結果來衡量其工作業績的一種考評方法。如對管理人員的考評，可以參照其所管理部門的員工缺勤率、員工流動率等客觀結果來進行衡量；對於一般員工的考評，員工的工作質量與數量可以成為參照對象，其中質量因素可能包括廢品率、次品率、顧客申訴率等指標，數量因素可能包括銷售量、產量、新增訂單數等指標。
（7）成果記錄法。成果記錄法是對專業人員進行工作績效考評常用的一種方法。由於其工作行為的經常性變化，利用工作行為標準的尺度去衡量其業績變得不夠現實，可以采用記錄員工工作成果的方法，利用專家來評估其工作成果的價值，從而決定其工作業績的高低。雖然聘用專家會帶來較高的考評費用，但對專業人士（如律師、教師等）的考評，成果記錄法不失為一種好方法。
小資料8—1
日美企業文化管理的特色比較
（1）精神文化層次的比較。精神文化的構成包括企業核心價值觀、企業哲學、企業倫理、企業道德等。日本企業十分注重精神文化，例如，日立電器的品牌誓言是“務求滿足社會與消費者需求，成為新時代‘提供最佳解決方案的夥伴’”；而鬆下電器的精神文化則概括為“產業報國、光明正大、團結一致、奮發向上、禮貌謙讓、改革發展、服務奉獻”。美國企業精神文化的最大特點是危機意識、創新精神與競爭精神並存。美國每年都有數十萬計的企業開張，也有數十萬計的企業倒閉，擔心被別人趕上的危機意識促使企業時刻將創新放在企業發展的第一位，使企業保持強大的競爭力，在優勝劣汰中生存並壯大起來，利用技術優勢在競爭中取勝。IBM的創始人托馬斯·沃森在公司創立之初就製定了三條基本準則，即尊重個人、服務顧客和追求盡善盡美的工作，並將這三條準則付諸於公司實踐之中。
（2）製度文化層次的比較。製度文化包括企業的各種規章製度以及這些規章製度所遵循的理念，如人力資源理念、營銷理念、生產理念等。日本企業在招聘製度方麵實行終身雇傭製，在工資製度上實行年功序列製。日本企業注重全員培訓，每年都要對骨幹員工輪訓一次，被計劃提拔的管理人員要接受領導藝術教育的培訓。為培養“通才”，日本企業通常實行輪崗製度與晉升考試製度。美國企業在招聘製度上大多實行自由雇傭製，招聘時將員工的創造性、適應性、可塑性與學習能力列入考察範圍之內，公司與員工之間通過簽訂勞動合同確認雇傭關係。美國企業通常實行能力工資製，即員工的工資與年齡、工齡等因素無關，其收入取決於個人的工作能力和對企業的貢獻大小。美國企業對員工實行終身培訓，將企業看成學習型組織，培訓的內容包括課堂培訓與工作培訓，有時還會借助集體出遊時機進行有關團隊精神的培訓。美國企業強調機構層次分明、職責清晰、各司其職，每個員工都要接受嚴格而精細的專業分工，被限定在固定的職位上。
（3）行為文化層次的比較。行為文化主要指企業的各級員工在生產經營、學習娛樂中產生的活動方式。日本企業有嚴格的等級製度，下屬應該絕對服從上級。
集體領導、集體決策是日本企業管理（領導）的主要方式，其強調集體的作用，要求發揚團隊精神，在決策方式上強調集體討論。日本企業按自下而上的程序進行決策，其結果是決策周期長，但貫徹迅速，企業凝聚力強。在員工行為方麵，員工的企業意識較強，在自己的言行中都極力維護企業的利益與聲譽，對所屬公司具有強烈的歸屬感和忠誠心，習慣於“從一而終”。美國企業崇尚個人負責製，強調個人決策，員工責任心較強，他們會按要求完成自己的工作，但是企業的歸屬感較差，習慣“人往高處走”，不安於現狀。在20世紀60年代經曆了日本企業的痛擊以後，美國的企業文化吸收了“以人為本、團隊觀念”的日本企業精神，全員參與管理已經成為當今企業管理的一大特色。
小思考8—1
日美企業文化管理中製度文化各有何特色？
提示：從招聘製度、培訓製度及等級製度等幾個方麵展開論述。