整合傳統資本並將其轉化為知識資本，從而加大了對新技術的研發能力，增加了研發投資。2001年是2.4萬億韓元，占銷售額的7.4%；2005年將達到5.5萬億韓元，占銷售額的8.5%；到2010年達到10.5萬億韓元，占銷售額的10.5%。同時，積極強化研發人員的力量。三星電子研究人員原有16070人，到2005年已增加24307人；原有博士1050人，2005年增加到1800人。
3、創建整合知識資本的“三角形管理框架結構”
企業管理者及其自身素質、管理模式、管理水平是知識資本中不可或缺的基本要素。三星集團在整合知識資本的“新經營運動”中，創建了“三角形管理框架結構”：集團的CEO李健熙位於三角形頂點，三角形的另一個點是集團的“結構調整本部”，三角形的第三個點是“集團總裁團”。
頂點上的CEO負責指引經營方向及部署戰略目標，在大方向上把握全局，帶領部下奮力打造世界頂尖產品；“結構調整本部”負責協助會長及總裁團實施戰略決策，與號稱“智囊團”的三星經濟研究所齊心協力為三星集團勾畫出未來戰略的藍圖，同時還擔當著“監察隊”角色，負責調整幾家分公司的經營狀況，就連三星電子的總裁團製定實際經營戰略、戰術時，都要好好地參考參考它們的意見；“集團總裁團”負責具體組織指揮，實施具體戰略計劃，即如何開展實際經營活動。“三角形管理框架結構”使三星集團提高了市場競爭力，被視為三星集團管理工作的裏程碑。
在李秉哲創建並用鐵腕經營三星集團達50年的時間內，三星集團建立了一套類似於日本管理模式的森嚴的等級管理製度。在以傳統資本為主的工業經濟時代，這種管理模式可能是奏效的，現在世界已經進入知識經濟時代，忽視管理人員作用的充分發揮，就是自己在削弱知識資本。李健熙認為，必須把集團主管人員從先父的內向遺風中掙脫出來。他逐漸開始規勸高級管理人員以身作則，積極發揮決策作用並把更多的權力授予下屬。為了迫使手下的主管人員獨自決策，他常在自己的賓館工作，既不接聽他們打來的電話，也不接待他們的來訪，但多年的說服勸導似乎並未奏效。施行“三角形管理框架結構”後，徹底改變了過去對所屬公司實行集中管理，使用統一管理標準，包括低級主管的任命都由總裁辦公室控製的高度集權的做法。現在，三星集團分設電子、機械、化工和金融四個核心部門，每一部門由一位副總裁領導。各位副總裁每個人都擁有完全的管理和經營自主權，包括任命高級主管人，副總裁對總裁負責。這種分權管理的方法，增強了管理責任，提高了管理效率。李健熙隻須檢查副總裁們的表現即可。例如，三星集團的電子產品能否在世界市場具有競爭力，現在完全由主管三星電子的副總裁來負責。20年前是這位副總裁建立了三星集團的第一家半導體工廠。1993年，三星公司4年來第一次在國內份額方麵讓位於它的老對手金星公司而退居第3位。為了挽回損失，這位副總裁需要迅速將三星集團從生產簡單的電視機和錄像機轉向生產高新技術領域的多媒體產品。
4、運作知識資本打造世界級的品牌
曾幾何時，在西方人心目中，“三星”隻是一個模仿別人製造廉價產品的公司。在美國，“三星”更被看做是地攤上的廉價貨。80年代至90年代初期，三星集團旗下的三星電子大肆仿造微波爐並運送到美國銷售。由於產品大量堆積，無奈之下不得不打折銷售，這樣美國人開始把“三星”與廉價商品畫上了等號。“地攤貨”根本談不上市場競爭力。
在“新經營運動”中，三星集團運作知識資本打造世界級的品牌，獲得了全球性的成功。“三星”的品牌價值在美國專業品牌調查機構INTERBRAND公司和美國《商業周刊》的排名從2000年的第43位（52億美元），2001年的第42位（64億美元），到2002年度評選中評估品牌價值為83億美元，居世界100大品牌的第34位，較之上年的64億美元上升了30%，而排名也提升了8位，成為全球品牌價值提升速度最快的公司。“三星”不僅超過了眾多國際知名品牌，而且還成為上榜的亞洲公司中唯一的一家非日本企業，從而與豐田、本田、索尼及任天堂一起成為“亞洲五大知名品牌”之一。
1）以超一流設計樹超一流品牌在運作知識資本構建企業核心競爭力的“新經營運動”中，三星集團決心要打造一個全球最具知名度的品牌，打入西方市場。三星人開始設定了一個最強有力的競爭對手，這個目標就是日本索尼。自從把索尼作為自己趕超的目標後，三星集團開始在技術上虛心地學習日本，不惜重金派駐自己的人員到索尼等當時技術強大的日本公司學習，終於突破了技術門檻，有了自己強大的研發隊伍。為了達到以超一流的設計樹立一流品牌的目標，李健熙發動了一場設計革命，花重金聘請了IBM的設計神童湯姆·哈蒂為三星的設計師們開闊思路。三星主要的設計師還同那些美國公司的天才一道工作，以隨時更新自己的頭腦。目前，三星集團旗下的三星電子在技術上已成為了世界頂尖級的技術創新公司，它在眾多的領域創造了一係列的尖端技術，包括手持計算設備、移動電話、平麵顯示器以及超薄筆記本電腦等領域。1998年以來，三星電子連續5年成為獲獎最多的公司，共獲得了17項工業設計獎，獲獎總數與美國的蘋果公司持平。這個由美國工業設計協會頒發的年度工業設計獎是全球工業設計界最重要的獎項之一。
三星電子還獲得了美國工業設計協會頒發的2002年度工業設計獎（Industrial Design Excellence Awards，簡稱IDEA）中的5項大獎，與美國的蘋果公司平分秋色，共同成為本屆工業設計獎中獲獎最多的公司。這一成績證明三星電子領先的設計理念得到了全球的認可，使其向樹立世界超一流的品牌形象邁出了堅實的一步。2001年，三星電子在中國推出一款翻蓋式超薄“雙屏”手機，售價360美元，價格比摩托羅拉、西門子等同檔次產品要貴兩倍多，但該手機深受年輕女性喜愛，以她們為主要消費對象共賣出30多萬部。2002年8月，三星電子在海外市場上推出了一款具備無線通訊功能的NEXIO手提電腦，售價為800美元，而具備同樣功能的康柏IPACK3800型產品僅售640美元。融合VCR、DVD“玩家功能”於一身的三星DVD結合物售價299美元，該價格是索尼DVD播放機售價的1.5倍，盡管價格不菲，仍然賣出60多萬台，榮登2002年市場份額榜首。事實雄辯地證明，隻有一流的設計，才能有一流的品牌；隻有一流的品牌，才能給企業帶來豐厚的效益。
2）轉向數字技術，造自有品牌早在1992年，李健熙就認為三星電子的經營已經蘊含著危機，因此必須準備改革自己的經營方式，把三星電子靠規模化的產量經營獲得競爭力的方式改為“以質經營”。1999年，三星電子進行了“以數字技術為中心，經營核心轉向自有品牌”的重大戰略調整，三星電子從此從模擬時代進入了數字時代。與此同時，三星電子的核心競爭力也要從大規模製造，轉向基於數字技術的自有品牌。現在，伴隨著時尚的數字、電子娛樂，特別是通信領域自有品牌產品接二連三推出，三星電子開始變得與眾不同了。特別是在近年來半導體領域不景氣的環境下，基於數字技術的電子產品讓三星電子保持了領先的地位。1998年，三星電子提出了“三星數字世界歡迎您”的宣傳口號，期望通過這個口號傳達出這樣的含義：“三星電子是一家充滿開放意識並讓人感覺親切的高端數字企業，它期望通過開發新型、多功能產品，讓每個人的生活變得更加便利、豐富和舒適”。
三星電子認識到，要想徹底脫胎換骨，就要投入到商標品牌的打造中，並向高檔產品方向發展。為了要讓美國人熟悉三星商標，三星集團投入了大量的貨幣資金於商標廣告，以扭轉過去人們把它看做是“地攤貨”的看法。比如，在2002年舉行的鹽湖城冬奧會上，三星花了1500萬美元的巨額讚助費讚助冬奧會，為其產品促銷。三星電子在當地設置了展示館，參觀人次高達20多萬人，平均每天有1萬多人體驗“三星”數字技術帶來的激情。另外，三星還用一家有實力的廣告商取代了原來與之合作的幾十家廣告商，以使三星廣告的外觀和給人的感受更一致。三星在美國推出了一係列超現實主義的廣告，突出一個被三星公司稱為“雪女”（Snow Woman）的絕世美女的形象。整個活動看上去花費甚巨，高雅不凡。在一幅廣告上，一對父子球迷高速奔跑，不是去賽場，而是去廣場上通過三星電視看足球賽。為了提升三星品牌的公眾形象，三星電子將其產品撤出一些大型連鎖商店，如Kmart和沃爾瑪，因為來這些連鎖超市的用戶更看重產品的價格，而不是產品的質量，將撤出的產品如DVD、電視以及計算機轉移至Sears、BestBuy、CircuitCity以及其他一些高級專業商店進行銷售，因為這些商店看重的是產品的質量和品牌。三星電子“趁熱打鐵”，以此為契機把美國市場對“三星”電子品牌的認知度大幅提高到89%。
三星集團實施了自上而下的品牌戰略，竭盡全力打造“三星”的全球統一的CI通行證，確立“三星”的品牌地位。三星電子高級職員製定了四大數字化產業戰略原則：對市場變化要具備先見之明，行動上要先下手為強，要領先競爭對手一步先發製人，市場運作上要搶占先機，稱為“先見、先手、先製、先占”。三星集團成立了年規模為一億美元的“集團共同品牌市場基金”，明確規定，除三星電子外，海外各分公司不得擅自使用“三星”標牌，如有特殊情況，則必須取得集團品牌委員會同意後方可使用。
3）重金投入的“奧運營銷”為了讓三星品牌變得家喻戶曉，成為世界頂級品牌，三星集團不惜重金投入，進行氣勢磅礴“奧運營銷”。其實質是將傳統的貨幣資本轉化為能夠提升企業核心競爭力的知識資本。
國際奧委會（IOC）在遴選企業讚助商時非常挑剔，因為TOP計劃（The Olympic Plan，全球讚助商計劃）是一個隻授予那些國際型企業的頂級讚助商計劃：除了企業及其產品具有居於世界領先地位的高尚品質和良好形象，擁有充足的全球性資源的跨國公司外，還要求企業能協助推行國際奧委會的營銷計劃。同時規定在同一行業中隻能挑選一家企業。據悉，每期隻有10家～12家國際一流企業可以作為世界範圍的奧運會讚助商。奧運會讚助商借助冠名、讚助等手段，通過所讚助的體育活動來推廣自己的品牌。大眾對於體育讚助和明星推廣這兩大市場技術的認同率也很高。“奧運營銷”已經成為眾多跨國企業必爭的戰場。但是，這樣一個能幫助企業迅速揚名的TOP計劃，價格極其昂貴，資金投入巨大。早在1984年，還沒有推出TOP計劃時，企業讚助奧運會的門檻最低不得少於400萬美元，到了1997-2000年，TOP計劃的11個成員讚助費漲到平均4000萬美元，後來從2001-2004年為第五期TOP計劃，價格更是漲到了5500萬美元。2005-2008年奧運周期的TOP第六期，人們預計讚助額會突破6000萬美元。不僅如此，據說讚助TOP計劃的同時，企業還要準備二三倍於讚助費的資金用於宣傳自身的奧林匹克形象。
1997年第四期TOP三星電子要進入時，卻在三星集團的上層發生了激烈的爭議。有人害怕操作風險太大，計劃龐雜，價格昂貴，唯恐得不償失。李健熙極力主張爭取這個讚助機會，三星品牌通往世界頂級品牌，TOP是惟一的一條路，所以不應怕風險，而要拿出深入虎穴的決心來。事實證明了這個策略的正確性。經過悉尼奧運會的周密營銷部署和頻繁亮相，三星的品牌好感度一次次地得到了提升，同時三星作為“年輕、流行、時尚數字先鋒”的形象在消費者心目中得到了進一步加強。2002年10月23日，國際奧委會（IOC）宣布，三星電子正式簽約讚助2006年第二十屆都靈冬季奧運會和2008年第二十九屆北京奧運會，從而再次延續其全球奧林匹克讚助商的身份，使三星赫然躋身於世界一流品牌的行列之中。
四、人才工程是構建企業核心競爭力的基石
在知識經濟時代，企業間甚至國家間的競爭，歸根到底是人力資源、特別是優秀人才資源的競爭。三星集團始終堅信企業的成敗在於員工的素質，在“新經營運動”中奉行並強化了“人才第一原則”，投入大量傳統資本促使其轉化為雄厚的知識資本，並堅定不移地把人才工程作為構建企業核心競爭力的基石。
1、注重吸納“天才”，敢用奇才、怪才
三星集團人才戰略中的第一條，即“不分國籍，在世界範圍內選用優秀人才”。集團每年委派人事專員到國外招賢，到美國或歐洲一些國家聘用國外名牌大學畢業的優秀人才。對中國、印度、俄國等人才眾多、基礎科學力量強大的國家，三星集團在這些國家中選拔優秀人才，然後資助其留學韓國。選用優秀人才的首要任務是掌握“天才”或“天才級”人才。三星目前已擁有不少具有世界一流技術水平的“準天才”級人才和一大批企業首腦、技術專家和專業經營者，正是這些人才支撐起了三星的大廈。三星提出“唯才是用”的人才政策和“人才優劣並不在於學曆高低，而在於個人擁有的潛力”、“要不拘一格地選拔人才，如果確實能發揮出水平，就要一視同仁地對待”的選拔人才新理念，從1994年開始，招聘員工時取消了學曆限製。三星集團堅持擯棄“三緣”用人才，就是在聘用員工時不看“學緣”、“地緣”、“血緣”，而是客觀地評價人的能力與業績。恰恰是這“三緣”，乃是過去韓國企業用人的一大羈絆。三星敢於吸納並善用“個性”人才。所謂“個性”人才就是整體看起來不算十分優秀，但在特定方麵智慧、才能超人，能夠在特定領域獨樹一幟的人。這樣的人通常不合群，在組織內部協調共事方麵存在缺陷，令許多企業經營者對其不喜歡，不愛用。但三星認為，“個性”人才對事業極為執著，有望成為特定領域的專家。一旦揚長避短，便可擔當大任。三星大膽任用多種類型的人才，尤以敢用奇才、怪才的做法在業界是極為特殊的，甚至曾經做過電腦黑客的程序高手也因為技術出眾而被聘請進公司從事開發工作。在三星集團中，很多高層管理人員在學校學的專業和最初進入的領域，與他們現在的職位並不一樣。但是，卻在公司中得到了新的位置和更好的發揮。三星電子（北美）市場營銷策略高級副總裁彼得·維法德年輕時是一個音樂廳的鋼琴師，現在他卻領導著一批天才員工，在三星電子（北美）實施廣泛的市場拓展策略。三星集團為了更好地迎戰21世紀，創新人才管理理念，強化人才的係統管理，建起了韓國最大的人才庫，促進了企業的持續發展。例如，在三星電子的4.8萬名員工中，高級人才約占總人數的25%，其中有碩士近4000名，博土約1500名。2001年，在149名新任高級職員中，61名以上是碩士，約占總數的40%，其中在佐治亞大學、哈佛大學等名校取得學位的有28名。三星電子甚至比漢城大學擁有的人才還要多，是一座名副其實的大型“人才庫”。