引子
三星集團是韓國曆史上最古老、規模最大的家族財團之一。三星集團與現代、大宇、LG並稱韓國四大“航母”企業。三星集團集電子、金融、保險、貿易、服務、化學、機械為一體，目前擁有員工17.4萬餘名，分布在世界68個國家，是一個世界級的跨國企業。三星電子公司（Samsung Electronics）是三星集團的子公司，三星電子在2003年度《財富》世界500強排名第59位，年營業收入47605.6百萬美元。三星集團通過推行“新經營”理念，整合知識資本，增加知識資本在企業總資本中的含量，構建並提升企業的核心競爭力，使三星集團正穩步向著“世界一流企業”的目標進發。
一、冉冉升起的璀璨三星
從李秉哲1938年創建三星始，至今三星集團已經走過了66年了。從資本積累和整合的角度回述三星集團的發展曆程，大致可以分為三個重要時期。
1、創業與資本原始積累時期，時間從1938年至1987年李秉哲逝世。
1938年李秉哲在大丘創辦三星會社，當時隻是韓國一個小型的米麵磨坊，後來以“三星商會”為名主要從事魚、蔬菜和水果的出口業務，從韓國販運幹製魚、蔬菜和水果到滿洲裏和北平等地銷售，從中賺取高額貿易差價。接著，三星建立了麵粉加工廠和糖果廠，開始了實業生產銷售。1948年11月，三星在漢城成立三星物產公司，開始進入全麵化的國際貿易。20世紀40年代，三星基本完成了資本的原始積累。然而，朝鮮戰爭爆發使三星公司在戰爭中失去了全部資產。
1951年1月，李秉哲重整旗鼓在釜山成立了三星物產株式會社。公司進軍製糖、毛織等製造行業。資本開始了重新積累。1969年李秉哲認為電子工業是最適合於韓國國情的產業，於是，三星電子公司正式成立。1970年三星為日本三洋公司（Sanyo）打工，製造廉價的12英寸黑白電視機。後來，靠著給著名國際品牌製造芯片及電子產品，三星大大地拓展了自己的規模，成為韓國最成功的製造企業。1974年收購韓國半導體公司50%的股份後，開始了三星電子在半導體領域的神話。在此期間，三星集團進入化學和重工業領域，先後設立了三星重工業公司、三星造船廠和三星精密公司。在20世紀的60、70年代三星集團實施多元化經營，將業務範圍拓展到了石化、造船、航空、金融、電子，通訊等領域，發展出24家子公司或者控股企業，業務涉及日用消費品、電子產品、人壽保險、報紙出版等領域。李秉哲當年以白手起家打天下，被韓國同行譽為“創業之神”，是韓國經濟複興的實業派代表。李秉哲作為成功的創業者，為三星集團的發展積累了足夠的傳統資本，即實物資本和貨幣資本。
2、整合傳統資本進行“二次創業”時期，時間從1987年至1993年。
1987年11月19日，李秉哲的第三個兒子李健熙接任三星集團的CEO，繼承父親創建的基業。李健熙是位事業心很強，有理想、有抱負的企業家，他上任後即將三星精密公司更名為三星航空工業公司，三星集團正式涉足航空領域。1988年是三星建立50年慶典，李健熙正式向世人宣布三星集團要進行“二次創業”，將三星集團的發展方向定為21世紀世界級超一流企業。李健熙提出，要徹底改變集團“隻追求商社數量而不追求質量”的壞習慣。為了整合傳統資本，李健熙麵對臃腫複雜的公司業務體係，大刀闊斧地進行整編與改革，他隻保留最重要最有盈利前景的核心項目，例如消費類電子產品、金融、貿易和服務，邊緣的、虧損的領域或者非核心的領域一律放棄。李健熙將三星電子、半導體及通訊公司合並為三星電子集團，以優化技術資源並開發多功能、高附加值的產品，提高了三星電子的國際競爭力，向全球領先地位前進。1990年三星集團推出第一個能全麵運作的16兆比特芯片，博得了國際商用機器公司（IBM）、數據設備公司的高度讚賞。1992年三星公司首次跟日本同步推出了最新一代的德萊姆存儲器，成為世界上半導體工業中最暢銷產品-德萊姆存儲器的供應巨頭。8月，中韓建交，三星集團敏銳地察覺到中國市場的巨大誘惑力，對中國大陸的投資正式開始。1993年初，李健熙帶領各個分公司社長到達美國洛杉磯，一起目睹三星集團的產品在國外由於缺乏核心競爭力而遭遇的悲慘情景，痛切地感受到知識資本的強大魅力，深切地認識到在知識經濟時代企業缺乏知識資本將難以生存。
3、整合知識資本構建企業核心競爭力時期，時間從1993年至今。
1993年的美國之行結束後，李健熙隨即決定在三星集團進行一個天翻地覆的徹底變革，將傳統資本整合為知識資本，提升知識資本在企業總資本中的含量。他一氣嗬成寫出《三星新經營》一書，作為企業未來發展的行動指南。三星集團稱為“新經營”的企業管理改革全麵推行，並開始進行全方位品質經營和世界頂級戰略。
90年代中後期，亞洲爆發了金融危機，韓國經濟開始蕭條，正在進行知識資本整合的三星集團也未能幸免於難。三星集團旗下的三星電子遭受了重創。長期以來，作為亞洲存儲器芯片製造業的領頭羊，三星電子的主業一直在製造芯片上。但是在這個時期，半導體產品價格一路下跌，其結果使三星電子在劫難逃。1998年，三星電子的月虧損額就達到數百萬美元。三星電子在危機麵前乘勢而為，大刀闊斧地進行結構調整，全力推進“新經營”改革，不僅順利地渡過了難關，而且強化了企業在高新科技方麵的實力。2002年李健熙發動了一場強化知識資本實力的設計革命，其中重要的一步就是請來了IBM的設計神童湯姆·哈蒂為三星的設計師們開闊思路。三星主要的設計師還同那些美國公司的天才一道工作，以隨時更新自己的頭腦。整合知識資本提升了三星集團的核心競爭力。三星電子獲得美國工業設計協會頒發的2002年度工業設計獎（Industrial Design Excellence Awards簡稱IDEA）中的5項大獎，與美國的蘋果公司平分秋色，一同成為本屆工業設計獎中獲獎最多的公司。
三星集團在整合知識資本的“新經營運動”中，重點抓住三個環節：一是創建適合知識資本運作的企業結構；二是推行彰顯知識資本實力的人才工程；三是打造世界品牌，促使知識資本增值。李健熙的“新經營運動”取得了驚人的成績。十年彈指一揮間，三星集團已經發展成為韓國第一大企業集團，旗下有3家公司進入世界500強企業，年營業額增長了3.4倍，利潤增長了28倍。現在，“三星”已經成為響當當的世界級品牌，三星電子生產的筆記本電腦、手機、照相機、顯示器、MP3播放機等，既時尚又充滿青春氣息，不僅風靡亞洲，還打入了歐美發達國家。
三星集團像一顆璀璨的明星冉冉升起在亞洲的上空！
二、植根知識資本沃土中的企業核心競爭力
1990年，美國著名管理專家普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和加裏·哈默（GaryHamel）共同在《哈佛商業評論》上發表了文章《公司的核心競爭力》（The Core Competence of the Corporation），在文中他們首次提出了“核心競爭力”的概念。他們指出，企業“好比一棵大樹，樹幹和幾個主要枝杈是核心產品，較纖細的樹枝則是業務單元，葉、花與果實則屬於最終產品。為大樹提供養分和起支撐固定作用的根係就是公司的核心競爭力。”三星集團的企業核心競爭力就是生長在知識資本沃土中的根。根深才能葉茂。
企業離不開資本。傳統資本主要為實物資本和貨幣資本。傳統經濟中，實物及貨幣資本占主要部分，並且是決定企業競爭力的關鍵因素。知識經濟的到來，知識資本的比例逐漸增長，並將在企業全部資本中扮演主角。在知識經濟社會起主導作用的資本已不再是傳統資本，而是知識資本，知識經濟時代企業的競爭力和發展力，更取決於該企業知識資本的擁有量，知識資本成為發展經濟的首要資本。
1、在競爭中認識知識資本的重要性
李健熙於1965年在日本早稻田大學獲得經濟學學位，後赴美留學深造，在美國喬治·華盛頓大學獲得MBA學位。李健熙具有與其父李秉哲迥然不同的個人風格。李秉喆創建並用鐵腕經營達50年的三星集團，建立了一套類似於日本管理模式的等級森嚴的管理製度，采用的是“章魚爪”式的擴張戰略，這一戰略隻注重“數量和外延的擴張，而忽視質量的提高和研發的投入”，其實質是傳統資本的擴張，忽視知識資本的作用。李健熙認為，三星集團要持續發展，必須改變家族式的管理，但是，對知識資本的認識仍然比較模糊。
1993年2月，李健熙帶領各個分公司社長到達美國洛杉磯，一起目睹三星集團的產品在國外的境遇。在很多電子賣場和大百貨商店裏，三星集團的電子產品被放在不起眼的角落，無人問津落滿灰塵。而索尼的產品位置擺得很顯眼，買的人也多。李健熙當場就買了幾個樣品，回來後拆開發現，三星集團產品的零件比別人的多，價格卻便宜20%。這意味著三星集團產品的成本比競爭對手高，卻賣不出好價錢。實際上，國際市場是把三星集團的產品視為科技含量低、品牌知名度差的二流貨。激烈的競爭使李健熙痛切地感受到在全球經濟一體化時代，品質就是企業競爭力的準星，直接關係到企業的生死存亡。“三萬個人搞生產，六千個人搞售後服務，這樣的企業拿什麼和人家競爭？”現實教育李健熙認識到三星集團要立足於世界，必須通過培育知識資本、整合知識資本，加快產品的創新進程，增加產品的科技含量，提高產品的質量和品牌知名度。美國之行結束後，李健熙隨即決定，在三星進行一個天翻地覆的徹底變革。他一氣嗬成寫出《三星新經營》一書，作為企業未來發展的行動指南。他在該書的開篇明確提出：以人才和技術為基礎，創造最佳產品和服務，認識並迎接來自全球的挑戰，為全人類創造更加美好的未來。並以此作為三星集團的企業哲學和奮鬥精神。
德國經濟學家戴夫·烏爾裏克把知識資本用一個簡化的數學公式來表述：“知識資本=能力×熱情（責任感）”。烏爾裏克的理論認為，能力強、熱情低的企業擁有自然天賦，但沒有完成其任務的工作人員；熱情高、能力低的企業缺乏的是教育，但擁有能夠很快完成任務的工作人員。能力值或熱情值低都會導致總的知識資本值明顯下降，這兩種情況都是危險的。三星集團以後的實踐證實，將高科技發展戰略目標鎖定在技術創新人才及其創新能力、激發創新“熱情”等無形資產的擁有上，才能使企業最大限度地獲取新技術知識創新和適應新技術及不斷開拓和占有市場的主導能力，即構建和提升企業的核心競爭力。
2、創建適合知識資本運作的產業結構
李健熙的“新經營”理念，核心是“變”，提出“改變才能生存”，“除老婆孩子外，任何事情都能改變”的思想，改變一切不適應知識資本運作的管理機構、管理手段、產品結構、技術開發、營銷理念以及企業文化等。李健熙重新審視了三星集團創業以來賴以發展壯大的多元化經營策略。集團經營的產品門類繁雜，無所不包，小到餅幹糕點，大至飛機輪船，幾乎遍及經濟生活的各個領域。李健熙決心改變這種“橫跨多種行業，擁有一般技術”的經營管理狀況，將“大雜燴”壓縮成電子、機械、化工和金融四個核心部門，實行結構調整，突出高新技術，培育尖端人才，爭創名牌產品。企業結構調整確立的一個重要原則，就是使企業向科技含量高的高端產品製造商蛻變。三星集團依據是否有利於知識資本的整合，將原有各項產業分為“種子事業”、“苗圃事業”、“果樹事業”和“枯樹事業”四大類，並分別采取相應對策。“種子事業”是指在未來5-10年間會給企業帶來收益的、科技含量相對較高的“下一代”產業，需要果斷地將傳統資本轉化為知識資本，創新技術，培育人才；“苗圃事業”是指那些盡管目前無法大幅盈利，但將來發展前景良好的產業，需要強化技術開發，盡快提高產品品質以及市場營銷能力，先一步搶占市場；“果樹事業”是指已經主導市場發展的產業，需要通過強化該產業優勢，以確保三星集團穩固的王者地位；“枯樹事業”是指那些已經停止生長，難以期待其產出果實的產業，對此要果斷地加以整頓，毫不留戀地迅速砍伐。李健熙苦心經營的富川半導體工廠雖然每年銷售達四千億韓元、淨利潤過千億韓元，但其屬於“枯樹事業”，三星集團果斷地將該廠賣給美國仙童（Fairchild）半導體公司。三星集團前後將其10個事業部賣給海外財團，其中包括三星重工業的建築機械賣給瑞典沃爾沃、三星叉車賣給CLARK等。同時，將42家服務部門、物流部門予以剝離，出售多種資產，將三星集團所持韓國惠普45%的股份全部出售給惠普公司。同時將集團內的飛機、機床、發電設備等非主流、無收益的行業全部清除，使集團卸掉了包袱，實現了確保優勢領域“收益性、附加值和未來發展”三者有機結合的“強強聯合”。產業結構的調整為將這一部分傳統資本有效地轉化為知識資本創造了條件。通過產業結構的調整，三星集團的子公司的數量從1997年的59家減少到了1999年的45家，同時有效地改善了集團的金融架構，集團的全部借款2年內下降了46%，並且負債率從1997年的366%下降到1999年的166%。2000年，三星集團中的上市公司股票總值達到598億美元，幾乎相當於現代公司、LG集團公司和SK公司所有上市股票市值的總和。