為了提供最迅速、最有效的服務，三菱商事還使用最先進的通信網絡將其國內的53個辦事處、國外的108個辦事處，以及海外子公司的70個主分支機構連成一體。該通信係統能夠將電報、圖文傳真、高速數字式通信和內部電話瞬時傳遍世界各地。通信幹線是連接東京、大阪、倫敦、紐約和其它主要商業中心的電子計算機的高速數字式通信網絡。三菱商事遍布世界全球的職員利用此通信網絡，迅速、得心應手地掌握有關世界各地的經濟情況、市場動向、新產品、技術發展及氣象條件等各類信息。通過收集和分析這些資料，經驗豐富的市場專家能在貿易、資源開發、技術轉讓及金融等方麵為客戶提供及時的服務，為商業交易和獲得國際項目做出貢獻。
在世界進入知識經濟時代，三菱商事開拓了發掘大學知識資源的新業務，將大學持有的研究成果和授課內容等“知識資源”從大學校園內發掘出來。現階段主要從事：將講課內容數字化，通過數字多用途CD、衛星通信、互聯網等手段配送知識商品；為實現教育、研究現場的數字化派遣人才、培養人才；普及研究成果，在研究成果的基礎上適當增加教育或娛樂內容，滿足社會的一般需求；將研究成果製成特定輸出國所需的內容，擴大公司的業務；通過數字媒體，幫助大學進行宣傳等。為推進這項事業，以三菱商事為核心，聯合三菱集團的衛星通信公司的宇宙通信等6家公司，組成了新的企業集團（IPP）。IPP將利用三菱商事所持有的、可進行知識商品的流通網絡和數字技術相關的專業協作，共同發掘大學內“休眠”的知識資源，進行廣泛的流通。
四、強化人才管理的創新理念
在知識經濟時代，加強人才資源的管理和整合對形成企業核心競爭力至關重要，不僅是經濟增長的決定性因素，而且是直接構成企業核心競爭力的關鍵性戰略性資源。因此，加強對員工的培育，努力提高他們的技能和科學技術、文化知識水平，最大限度地開發所有員工的智力資源，調動他們的主動性和創造精神，對形成企業核心競爭力具有重要意義。像三菱商事這樣的“產業組織者”，關鍵是擁有足夠的高素質的人才。
1、人事革命的“Z作戰”
為了扭轉石油危機以來世界性的長期蕭條對公司造成的經營困境，三菱商事自1978年4月開始全麵實施人事革命的“Z作戰”方案。所謂“Z作戰”就是“全員運轉體製”作戰的簡稱。為了向急速“老化”的公司注入活力，隻有最大限度地調動公司員工的積極性，最大限度地發掘員工的潛能。公司的“老化”，既包括公司員工的高齡化，中老年員工比例的增加；又包含公司運作機製對經營環境改變的滯後，因循守舊、循規蹈矩的保守風氣日盛。當時，三菱商事麵臨從高速成長向穩定成長轉換的嚴峻形勢，事實證明三菱商事雖是威名遠揚，但絕不是“永恒的不沉之船”，也在不同程度患上了“大企業病”。所謂“大企業病”，是指企業發展到一定規模之後，在企業管理機製和管理職能諸方麵，不知不覺地滋生出阻滯企業繼續發展的種種危機，使企業逐步走向倒退甚至衰敗的一種慢性綜合病症，其實質是核心競爭力的慢性衰竭症。
三菱商事由會長、社長、5名副社長、17名常務組成的“內閣會議”正式決定實施“Z作戰”方案。會議認為，中老年員工過剩問題對企業來說是生死攸關的重要問題，必須打破終身雇傭製；充分發揮中老年員工作用；降低年齡序列型薪金的比例，更加注重提升員工的能力；提高退職金的年工資，鼓勵高齡員工提前退職，改變員工年齡結構。對48歲到52歲有意退職的職員，提高規定的退職金，是“減員作戰”的一個策略，也可以說是打破終身雇傭製度的第一步。三菱商事為了推進“Z作戰”的改革，1977年7月，情報室創刊出版麵向員工的內部情報“時差就是金錢”，一時成為暢銷書。輿論先導使公司內部危機意識出乎意料地高漲，各方麵的改革氣氛都很濃厚，激發了員工的積極性。1978年1月，刊載的《三菱商事今後的路在何方》引發廣大員工積極參與討論，深入進行分析研究。一種意見是從產業結構的高度化方麵得出的意見，認為三菱商事應該轉換重化學工業的路線，改為大力發展知識集約化的產業。另一種意見認為，三菱商事的業務不能僅僅拘泥於日本，要大力拓展海外事業，爭取創立數量眾多的衛星式企業，采取最終消費品領域的“下遊作戰”方式。
三菱商事的業務範圍常分為“上遊”、“中遊”和“下遊”。“上遊”指原料的采購供應，“中遊”指中間的加工環節，“下遊”指製成可供直接消費的產品和銷售等部門。三菱商事經營的商貿業務大部分集中在“上遊”，“中遊”部分很少，經營最終消費品的“下遊”可謂微乎其微。通過“Z作戰”的改革，三菱商事開始積極向“下遊”領域發展，尤其是在國內的商貿交易中，“下遊”作戰尤為突出。三菱商事不僅向汽車銷售禁區進軍，而且大力開發食品工業，還涉足到飯店行業。改革使三菱商事在年營業額、利潤兩方麵都取得了顯著成效。
對於三菱商事來說，提高資金利用效率是其最主要的經營渠道。因為汽車、家電等屬於資金滯留危險很大的棘手的商品，60年代初曾經有過經營汽車銷售失敗的經曆。因此，汽車銷售一直是三菱商事不能涉足的禁區。然而，汽車的海外銷售有著非常廣闊的市場，三菱汽車公司對三菱商事的銷售能力寄予厚望，認為三菱汽車的遠大目標需要三菱商事的銷售通力合作才能實現。於是三菱商事向汽車銷售禁區挑戰，開辟了汽車銷售業務，設立了“三菱商事汽車銷售公司”。
三菱商事為在“下遊”的食品經營領域拓展經營範圍，出人意料地建立了“三菱商事食品集團”。該集團擁有日清食品、雀巢食品公司等世界知名品牌大廠商為首的39個公司參加，作為食品集團這是破天荒的規模。
三菱商事的“下遊作戰”不隻限於汽車銷售和食品集團領域，還開始積極向其他產品領域進軍。1978年1月，三菱商事與“三菱瓦斯化學”共同開發、發明生產了“脫氧劑”。把食品、藥、衣料用不通空氣的“乙烯基”袋密封起來，並在其中放入“脫氧劑”，可以防止發黴、酸化、蟲害、變色等，達到長期保存的目的。三菱商事既是這項專利的受益者，又成為該產品的總銷售商。這一發明為三菱商事帶來了滾滾財源。
2、推進人才本土化
人才是三菱商事的第一資源，十分重視對人力資源的開發和利用。三菱商事推進人才本土化政策，培養本地員工的管理素質與能力，然後選拔其中表現優秀的員工進入管理層。從2002年起，三菱商事在中國公司開始推行一項新的人才開發計劃——“China professional製度”，選擇優秀的中國員工，派往日本東京總部進行重點培養，以使他們可以擔任與日本職員一樣的工作。在當今時代，強調的是綜合素質與能力。在招聘人才時，注重的是應聘者本人的能力和素質，這種能力和素質是通過考核和評估反映出來的，而不是從應聘者的簡曆上顯示出來。對於應聘者，三菱商事的基本要求是大學水平，至於是博士、碩士、還是本科畢業，並沒有要求，對於名牌大學和非名牌大學的應聘者一視同仁。畢業於哪所學校、學曆高低與人的素質和能力完全是兩碼事。他們認為，教育僅僅是一種影響力，學生的能力與素質如何，關鍵在於學校的教育對學生的影響如何，學生受學校教育的影響如何。曾有兩名應聘者，一名從世界一流大學——東京大學畢業，而另一名從一所一般學校畢業。然而，最終發現畢業於一般學校的這名應聘者能力和素質要好於畢業於東京大學的這名應聘者。因為他在大學裏十分努力地訓練自己的各種能力，而這名東京大學畢業生對自己的要求卻很低。如果大學隻注重理論知識的傳授，結果肯定會如此，因為知識日新月異，大學裏學到的知識隻能有大約5%在具體工作中派上用場。
三菱商事在每名員工工作時，觀察他的素質與能力，包括工作的主動性、適應性、勝任程度以及與團隊的協作等。隻要是優秀人才，隻要努力，就絕對不會被埋沒。三菱商事的員工培訓，主要形式是在某一崗位去做某一項具體工作，旁邊有人支持你、指導你，幫助成為有能力的專業人才。這個叫“ONTHEJOBTRAINING”（簡稱“OJT”）。對職員的在崗培訓，是三菱商事吸引人才、留住人才的重要舉措之一。
五、創新理念是構建“商橋”的重要基礎
企業的核心競爭力是企業所擁有的獨特性的獲取利潤、謀求生存、持續發展的能力，其獨特性表現為難以簡單模仿又無法直接購買，其外在表現為企業把握商機、管理風險的綜合能力，是一個企業在獨特的競爭環境和管理理念之下，內部經過長期磨合而形成的協調配合的整體實力，涉及到企業經營及管理的每一個方麵。三菱商事依靠創新理念構建的“組接市場”的強大“商橋”，形成了獨特性的核心競爭力。進入21世紀，即使在日本經濟持續低迷的時期，三菱商事依然保持了良好的業績，連續三年躋身《財富》世界500強的前10名，這與其獨特的企業經營定位、對國際市場的掌握和“組接”能力有重要的關係。能力作為企業核心競爭力的轉換要素，特指企業動員、協調和開發企業內外資源的生產力，這種組合提供了企業潛在的競爭優勢。從本質上看，能力表現為一整套從戰略意義上理解的業務流程，這種流程的特點是“始於客戶，止於客戶”；從形式上看，它表現為由轉化、整合、調控、驅動和配置等諸項能力所構成的“能力體係”；從構成要素上看，它包括人員、組織、技術和信息；從基本特征上看，它表現為依靠創新理念為客戶實現價值創新，為企業開辟發展空間，創造超常的利潤。
三菱商事這樣的企業運作的難度是非常大的，必須要有創新理念。第一，要視野寬，信息靈。要能對國內、國際市場有充分的把握，哪裏需要“橋”？哪裏的市場需要“組接”？必須了然在胸，運籌帷幄。第二，要有極好的國際關係、企業關係、人際關係和高度的信譽，要讓企業願意走你這個“橋”，市場的各方願意讓你來“組接”。與客戶建立一種友好合作、互相信賴的關係的基礎上，堅持不懈地開創新的事業。第三，要有籌措巨額資金的能力，方能確保市場的“組接”成功，規避投資風險。第四，要有高素質的各種人才。像三菱商事這樣的企業，公司能夠參與各種各樣的巨型項目，必然需要擁有各種知識、且能力超凡的專家。
創新是一個企業生存、發展的內在要求和基本形式，也是一個企業不斷適應環境、實現自我超越的必然過程。理念是一個企業所秉承的信念，它一經“內化”，必將會產生一種強大的“規範力”，成為人們行動的準則；也必將會產生一種持久的“推動力”，促使人們積極地去達成既定目標。三菱商事始終貫徹“實現自我超越”的堅定“信念”。這種創新理念成為三菱商事強大的“規範力”和“推動力”。這種“規範力”和“推動力”是打造企業核心競爭力必不可少的內在動因，它對形成企業全體員工的凝聚力和戰鬥力往往能起到“諧振效應”和“導引效應”。
綜合商社是21世紀跨國經營的創新模式。綜合商社一般與產業集團都有著密不可分的聯係，三菱商事本身就是三菱集團的重要成員。三菱商事首先為三菱集團的近40家企業提供商貿服務；三菱集團反過來又成為三菱商事的堅強後盾，提供強大的資金支持。從三菱商事的發展來看，三菱商事這座“商橋”首先是為本集團構建的，然後再向外擴展，才成為世界性的“商橋”。