（1）以人為本，到底以誰為本？
人不是同質的，一般意義上講，企業的員工各自有不同的人生哲學與追求。企業要重點依靠的，是符合企業根本要求的人，是與企業基本宗旨相一致的人，是以這些人為本，使這些人的滿意度最大化。而那些不符合企業要求而又不可教化的人，則要離開企業，在別的企業裏找到自己的位置，任何一家企業都不可能以這些人為本。我們可以先來看看早已為中國人熟悉的原美國通用電氣公司總裁傑克·韋爾奇的用人原則：
第一種人，認同公司的核心價值觀，又很有成績，這種人一路飆升。第二種人，認同公司的核心價值觀，但是能力不足，可以培養，換個崗位試試。第三種人，不認同公司的核心價值觀，又沒有成績，很簡單，這種人要離開企業。第四種人，很有成績，但是不認同公司的核心價值觀，這種人比較麻煩，對待的辦法是：利用，但是絕不能容忍這種人動搖公司的核心價值觀，否則，要請他走人。
因此，韋爾奇的這種政策實際上是在用那些認同公司核心價值觀的人，是以認同公司核心價值觀的人為本，而不是以所有的人為本。那些不符合公司核心價值觀要求的人，如果不能對自己的價值觀進行改造，那麼遲早都要被勸離開或被迫離開公司的，正所謂“不換腦筋就換人”。所以，不難看出，韋爾奇對企業的領導是以價值觀為本的。
海爾公司以人本管理著稱，但是，並不是所有的人都能在海爾找到自我、得到滿足，其中最著名的“6S”腳印，每天都要有人因為效率最差而站在腳印中檢討自己，海爾要改變這些人，使他們提高工作效率。海爾實施末位淘汰製，使得人人感到如同“斜坡上的球體”。他們並不是因為被“感動”而自發地釋放出成就欲、主動性與創造性，而是在“胡蘿卜加大棒”式的管理下個個奮勇向前。企業需要剔除那些不符合企業要求的人，而隻保留符合企業價值體係要求的人。因此，人是企業的根本，但企業隻能夠以符合本企業價值要求的人為本，實際上是以價值觀為本。所以，海爾公司是以核心價值觀為本，而不是單純地以人為本。通用電氣、迪斯尼、惠普等，都是在以價值觀為本進行管理。誠信是惠普崇尚的品德，按照惠普之道，在惠普公司，誠信的人會受到雇用，那些欺騙公司哪怕是一分錢的人，都會受到解雇。這說明惠普公司是以堅持誠信的人為本，不誠信的人會被開除，惠普維護的是企業的核心價值觀——誠信。
（2）人情管理的弊端如何解決？
深圳一私企物業公司，總經理帶領一班朋友闖天下，在家族管理以及哥們兒義氣的環境下，成立了物業公司。在過去不規範競爭時，甚至出現以武力的方式狙擊對手進行跑馬圈地。物業公司成立後，總經理請自己的父親做部門經理。在公司內部父親以在家中對待兒子的方式對待總經理，對兒子指手畫腳，不願意遵守一些規章製度，例如不遵守上下班的時間。由於有父親的先例，所以總經理不能對別的犯錯誤的員工進行處罰。在競爭越來越激烈的情況下，總經理感到了來自業主以及對手的壓力，公司如果不能規範運作勢必將難以生存。總經理首先作自己的父親的工作，讓他退休。再完善規章製度，進行理念升級方麵的宣傳，教育員工在行為上要符合規範，而不能還像過去那樣魯莽行事，並以身作則，那些難以改變的元老請他們離開公司並給予很好的補償。公司逐漸從人情管理走向理性管理，並向科學管理過渡。
在以人為本的理念下，人是企業最重要的資產，不能使員工產生不愉快。由此帶來的問題是：一些好的管理機製如三九集團的“四能機製”（幹部能上能下，機構能設能撤，職工能進能出，收入能高能低）難以實施。一些創業者，因為業績輝煌而升到了高層，雖然不適應新的環境要求而阻礙了企業的發展，卻因為資格和關係而不能替換，也就是說許多良好的製度在人情管理麵前難於實施，從而導致企業追求的目標難以實現，企業經營者往往因此而陷入痛苦和無奈。
與之相反，在以價值觀為本的理念下，企業中每個人圍繞核心價值觀，根據自己的實際情況樹立相應的目標，企業中個人的能力能得到最大的發揮，每個人的價值得以實現，從而企業價值也會最大化。以價值觀為本能給經營者一個理由，使得他能夠通過引入新的管理理念而實現企業的規範化管理，真正實現從“意氣管理”和“人情管理”到“理性管理”，再到“科學管理”的轉化。企業的存在是為了實現核心價值觀，當一些人的行為和思想不再適應企業核心價值觀的要求的時候，企業的做法有兩個：一是教化、改變這些人的價值觀，使他們跟上企業的發展；二是讓他們享受元老待遇而不能擁有權力，用那些能夠實現公司核心價值的人替代他們。通過換腦筋或換人的方式實現公司的核心價值。