一回到蘋果，喬布斯就開始在工作中應用他的專注原則。他任命了一個年輕的沃頓商學院的畢業生在他和蘋果的幾十個產品團隊開會時作記錄，讓各個團隊介紹正在進行的工作，促使他們證明產品或項目有理由繼續進行下去。產品評估的結果顯示蘋果的產品線很不集中，公司在官僚作風的驅動下對每個產品炮製出若幹版本，去滿足零售商的奇思怪想。光是麥金塔就有很多個版本，每個版本都有不同的、讓人困惑的編號，從1400到9600。喬布斯說：“我讓他們給我解釋了三個星期，我還是搞不明白。”最後他幹脆開始問一些簡單的問題，比如：“我應該讓我的朋友們買哪些？”在無法得到簡潔的回答時，喬布斯就開始大刀闊斧地砍掉不同的型號和產品。很快他就砍掉了70%。很多工程師被他這種粗暴、嚴苛的手段激怒了，因為這樣會導致大規模的裁員。他解釋說：“你們是聰明人，不應該把時間浪費在這樣的垃圾產品上。”
幾個星期過去了，喬布斯終於受夠了。“停！”他在一次大型產品戰略會議上喊道，“這真是瘋了。”他抓起記號筆，走向白板，在上麵畫了一根橫線一根豎線，做成一個方形四格表。“這是我們需要的”，他繼續說。在兩列的頂端，他寫上“消費級”和“專業級”。在兩行的標題處，他寫上“台式”和“便攜”。他說，目前蘋果員工的工作就是做四個偉大的產品，每格一個。
這次會議使蘋果的工作人員知道了自己今後的工作方向，就這樣，蘋果的工程師和管理人員突然被高度集中在四個領域裏，取得了讓人吃驚的成績。在專業級台式電腦的領域，他們開發出了Power Macintosh G3；在專業級便攜電腦領域，開發了PowerBook G3；消費級台式電腦，後來發展成了iMac；消費級便攜電腦，就是後來的iBook。這也意味著蘋果公司要退出其他業務領域了，例如打印機和服務器。1997年，蘋果生產的彩色打印機，基本上就是惠普打印機的另一個版本，喬布斯在這個產品的評估會上說：“惠普公司已經通過賣墨盒賺走了大部分錢，我不明白，你們難道準備賣100萬台打印機卻賺不到錢嗎？真是瘋了！”他站起來，離開會議室，給惠普的總裁打電話，“咱們解除合約吧，我們會退出打印機業務，讓你們自己做。”然後他回到會議室宣布他們退出打印機業務。“舍得舍得，有舍才有得。”顯然，喬布斯深諳這一生命哲學。
在“舍”一字上，喬布斯作出的最高調的決定，就是徹底地扼殺牛頓項目。“牛頓”就是那個帶有不錯的手寫識別係統的個人數字助理——掌上電腦，當時，這個項目已經可以為蘋果公司帶來不少的收益。對此，許多人都表示不理解，甚至認為這是喬布斯在扼殺不是自己嫡係的優秀項目，就像當初他對蘋果II的做法一樣。喬布斯在2001年接受《財富》雜誌的采訪時解釋說：“你們可能想象不到有多少人認為我們不繼續研發牛頓掌上電腦簡直就是一種不可思議的做法。在這裏我不撒謊，有很多人都有這種想法，但我也一直在反思，掌上電腦真的有用嗎？在一個會場上，究竟有多少人手裏拿著一個掌上電腦呢？不論在這裏還是在迪士尼公司，還是皮克斯公司，據我所知，使用這種電腦的人在一年前曾經達到50%，但現在已經減少到不足10%了。這種掌上電腦的興盛和衰敗都是非常迅速的。”喬布斯後來這樣描述當初的這個決定：“如果蘋果當時的處境沒有那麼危險，我可能會鑽進去研究怎麼改進它。停掉它，我就解放了一些優秀的工程師，他們可以去開發新的移動設備。最終我們走對了路，做出了iPhone和iPad。”
在砍掉許多的枝節後，喬布斯把自己和蘋果公司都推到了懸崖邊，然而，置之死地而後生，在懸崖邊上他們的鬥誌更加昂揚，並且開始尋找真正能打動消費者的東西。在喬布斯看來，許多公司都將攤子鋪的太大了，他們生產大量的產品，以為這樣可以降低風險，但卻始終無法生產出一件震撼人心的產品來，這種做法其實是得不償失的。而蘋果公司正是因為把所有的資源都集中在幾樣產品上，才可以做出一鳴驚人的好產品。此外，蘋果公司還嚴格的淘汰過去的暢銷產品，果斷地停止生產沒有前景的產品。由此，我們得到的啟示是：在大批量生產的時代已經過去，更加講究個性化的今天，必須要學會對好的產品設計和商業策略說“不”，因為隻有獨具個性的精品才會被追求個性的人群接受，才能掀起產品銷售的狂潮。
與對產品和戰略的高度聚焦的做法相似，在團隊管理上喬布斯也極力的強調“精簡”和“專注”，它具體表現在及時的開除不合格的人。為了扭轉公司的財務狀況，喬布斯回歸的第一年，就裁掉了3000多人。當然，也遭到了強烈的反彈，和他的前任不同之處在於喬布斯的決心，一旦他確定了目標，他可以很冷酷地對待擋在他前麵的人。在一次接受媒體采訪時他說：“我們離破產不到90天。要開除那些能力不濟的人，真是一件痛苦的事，但這就是我的工作——發現笨蛋，並將他們開除。我一直討厭以慈仁的方式做這件事。不管怎麼樣，這是我必須做的事，盡管這從來都不好玩。”在喬布斯看來，一個團隊裏最大的敵人就是“笨蛋”。蘋果應該是一家充滿活力的公司，員工都應該是精神飽滿的、精明強幹的人，他無法忍受讓任何一個“笨蛋”影響公司生機勃勃的麵貌。
蘋果公司永遠是精英的天下，因為，在苛刻的喬布斯手下，弱者沒有立足之地。這樣殘酷的用人政策在蘋果公司一度造成恐慌，員工們都“談喬色變”，甚至不敢跟他同乘一座電梯。因為，將自己暴露在首席執行官喬布斯的視野中是一件相當愚蠢的事，他或許在沒有任何征兆的情況下就將自己開除。正如《商業周刊》雜誌所披露的，在蘋果公司，能否長久的待下去取決於能否達到喬布斯的高標準。有人會認為喬布斯的這種做法太殘忍，不近人情，但是，每一個成功的領導人都會讚同喬布斯的做法。因為隻有開除那些不合格的人，才有可能打造出一支追求成功、追求卓越的一流團隊。
喬布斯始終信奉的一個信條就是一個由精英分子組成的小團隊往往比資金充裕的大公司更有作為，小型的A級團隊要比大量的工程師和設計師更有工作效率。過多的層級機構會在無形中造成公司內部蛛網密布的人際關係，從而導致人事鬥爭，這無疑會嚴重地影響員工的工作激情和創作靈感。因此，回歸蘋果的喬布斯設立的公司組織結構既精簡又高效，以解決問題和完成最完美的設計為目標。蘋果公司的組織機構也非常的簡單：一個人負責工程部，一個人負責軟件開發，一個人領導團隊設計，一個人負責公司運營，一個人負責全球銷售。公司從上到下是一條清晰的鏈式結構，每個部門都由一個專門的人負責，每一位員工隻對一個上級負責，絕不會出現多頭領導的現象。公司的每一個人都清楚地知道自己的職責，都知道該向誰彙報工作。同樣的，每一個領導都要對自己的團隊了如指掌。這樣簡單高效的組織結構，在講究創意、設計和知識性思考的行業尤為可貴，因為，隻有這樣簡潔又高度集中的組織機構，才能保證A級團隊戰鬥力的完全發揮。
事實證明，正是喬布斯的這種在產品和人才上的專注的能力拯救了蘋果。1998年1月在舊金山的Macworld大會上，喬布斯結束演講時，他第一次使用了後來變成他標誌性結束語的那句話：“噢，還有一件事……”這一次，“還有一件事”就是“我們開始盈利了”。當他說出這句話時，觀眾席立即爆發出了熱烈的掌聲。在經曆了兩年的巨額虧損後，蘋果終於在該季度盈利，獲得了4500萬美元利潤。1998年整個財年，蘋果實現了3.09億美元的盈利。喬布斯又一次做對了，市場反應證明了他的先見之明。任何產品都有一個生命周期，就像人有生老病死一樣。產品人當然應該努力延長產品的生命周期，然而明知其不可挽救還要牢牢抓住不放，就不是什麼明智之舉了。有時候我們應該有“壯士斷腕”的勇氣，隻有放棄應該放棄的，才能抓住應該抓住的。
在喬布斯的影響下，“專注”成為了蘋果公司的運營哲學。與之相對的騎牆主義，有另外的一個好聽的名字叫做“多元化”，在經濟學上有一個著名的形象的比喻叫做“不要把雞蛋放在同一個籃子裏”。這是許多的首席執行官信奉的戰略，即將產品多元化以分散風險。不過，這正是喬布斯所強烈反對的，因為他認為應該堅持聚焦精品戰略，將資源集中在幾種產品上，並將其打造成完美無瑕的精品。正如喬布斯的接班人，當今蘋果公司的首席執行官蒂姆·庫克向《財富》雜誌所透露的：“多元化是一個眾多的商學院都在講授的基本管理原則，可是這不適合我們，我們與商學院格格不入。”庫克詳細描述了蘋果的這種專注的哲學：“在我所了解和接觸的公司中，蘋果是最專注的，我們每天都在對許多好點子說‘不’，拒絕這些好點子，意味著我們可以把更多的資源和精力投入到少數幾件重要的事情上，這樣我們就可以把一件事情做到極致。蘋果所生產的產品種類或許還不足以擺滿一張餐桌，但是蘋果去年的收入已經有400多億美元了。我想，除了石油公司，其他公司是難以企及的。這不光是選擇好的產品的問題，而是要對很多好的產品說‘不’，它們隻是沒有被選中的產品那麼優秀罷了。”蘋果公司的產品早就超過了300億美元，但是蘋果的主要產品卻不到30種。盡管蘋果公司從沒有真正發明過全新的東西，然而iMac、iPad、iphone等這些讓人們的生活變得無比簡單的新事物，無一不是蘋果公司的發明。這正是蘋果神奇的專注的結果。