據說，每當喬布斯看到這則“非同凡想”的廣告時，他總會情不自禁地落淚。因為這則廣告確實反映了他與他的蘋果最深刻的感悟：即使是在他們遭受挫折和飽受質疑的時候，都從未失去改變世界的夢想。如今，喬布斯率領蘋果走向了輝煌，這過程中的辛酸和淚水在這則廣告中被體現得淋漓盡致。如果消費者曾像喬布斯和蘋果的員工一樣，夢想成為愛迪生般偉大的人物，那麼，當他們看到這則廣告時，一定會大受感動，產生共鳴。因為他們想成為不同凡響的人，所以他們會選擇蘋果產品。當一種營銷模式真正的觸及人們內心深處所向往的東西後，人們就會願意為它買單。
縱觀蘋果公司的所有廣告，大都有這樣的特點：盡管蘋果公司的研發人員在產品的細節上精雕細琢，費盡了心思，但是蘋果的廣告卻對此隻字不提，整個廣告沒有突出任何技術細節，也沒有長篇累牘的介紹蘋果產品優於其他產品的種種特點，而是總在傳達著這樣一種理念，即：蘋果公司並不是在推銷蘋果的某一種產品，而是在向你推薦一種蘋果式的充滿了活力與激情的、與眾不同的生活方式。於是，在此效應下，上至娛樂圈的時尚名人，下至平民百姓都迷上了蘋果產品，就連八十幾歲的英國女王也被俘獲，成為蘋果的粉絲。
談到粉絲，蘋果公司擁有著全球範圍內最忠誠最專注的顧客，以及最瘋狂的粉絲，之前還沒有哪一種產品可以像蘋果的產品一樣，具有明星般的魅力。喬布斯非常重視培養蘋果電腦的粉絲，這也是他品牌重建中重要的一環。蘋果公司在世界各國都成立了各種電腦迷組織，旨在幫助用戶分享軟件和專業知識，這樣一來，就為蘋果培養了一批鐵杆粉絲。人們經常可以看到蘋果專賣店前排著長長的購買新品的隊伍，可以聽到喬布斯演講中爆發的陣陣掌聲和歡呼聲。蘋果粉絲對蘋果公司的品牌建設至關重要，正是這批粉絲將蘋果公司的理念傳到了世界各地，使得蘋果這一品牌越來越迷人，越來越與眾不同，從而與其他的電腦品牌區別開來。
從“非同凡想”宣傳活動開始，每周三下午喬布斯都會召集蘋果公司的主要代理商、營銷部門和公關部門一起開一個長達三個小時的自由討論會，主要是探討蘋果廣告戰略，這個慣例在蘋果公司一直延續了下去。李·克勞說：“世界上再沒哪個首席執行官會像喬布斯一樣對待市場營銷，每周三他都在審定新的電視廣告、平麵廣告和廣告牌。”通常情況下，當蘋果公司的新產品尚在研發過程中時，喬布斯就已經開始和營銷專家分享他的激情了，以確保他們之後製作的每一個廣告都傾注了他最強烈的感情。此外，為了讓蘋果的商標再次吸引眼球，喬布斯還決定給它更換色彩。從1998年起，所有出廠的蘋果產品都換上了顏色單一的商標，而不再是之前那如同彩虹般五顏六色的蘋果商標，這同時也代表了蘋果產品一貫相承的簡約風格。
由此，我們得到的啟示是：當品牌遭遇危機時，一定要想辦法讓品牌形象再次引人注目，一個好的領導人要善於給品牌注入魔力，因為有個性的品牌才能有靈魂，才能塑造有個性的、受市場歡迎的公司。
消滅兼容機，創建蘋果“封閉模式”
在為蘋果公司重新建立品牌形象的同時，喬布斯也沒有放鬆對一個企業來說最珍貴的核心資源——技術的關注。一直以來，關於蘋果技術最激烈的爭論之一，就是蘋果是否應該更積極地將它的操作係統授權給其他電腦廠商，就像微軟授權Windows那樣，比爾·蓋茨也因授權微軟的操作係統而賺取了巨大的財富。1985年，就在喬布斯剛被排擠出局的時候，蓋茨曾敦促蘋果也實現操作係統的對外授權。因為蓋茨相信，即使蘋果會因此搶走一些微軟操作係統的用戶，但微軟還是可以通過為麥金塔及其兼容機的用戶製作不同版本的應用軟件來賺錢，例如Word和Excel。“我絞盡腦汁讓蘋果更積極地授權。”蓋茨回憶說。他還給時任蘋果首席執行官的斯卡利發去了一份正式的備忘錄提出自己的理由。“這個產業發展到目前的階段，如果沒有其他個人電腦製造商的支持和信任，蘋果是不可能靠自己的創新技術去創造一個產業標準的。蘋果應該把麥金塔技術授權給3～5家主要的製造商，以推動‘Mac兼容機’的發展。”蓋茨沒有得到回複，因此他又寫了第二份備忘錄，推薦了一些適合製造Mac兼容機的公司，還加了一句：“我將盡我所能幫助推進授權工作，請給我打電話。”很明顯，這是黃鼠狼在給雞拜年呢。
蘋果一直拒絕把麥金塔的操作係統授權出去，直到1994年，蘋果首席執行官邁克爾·斯平德勒允許了兩家小公司——Power Computing和Radius生產麥金塔兼容機。1996年吉爾·阿梅利奧接管公司後，又增加了摩托羅拉。結果表明這是一個值得懷疑的商業戰略：每賣出一台兼容機，蘋果收取80美元的授權費，但是這些兼容機並沒有讓蘋果擴大市場，反而擠壓了蘋果自己的高端計算機銷售。
所以，一回到蘋果，喬布斯就把消滅兼容機作為首要任務之一。他反對兼容機項目不僅僅是出於經濟上的考慮，他是打心眼裏反感這種做法，他再創業的核心原則之一就是硬件和軟件的緊密結合。他喜歡控製產品的所有方麵，而唯一的方式就是製造全套設備，全方麵負責用戶體驗，兼容機與他的要求完全是背道而馳的。
1997年7月，在新版的Mac操作係統發布會上，喬布斯明確表示不允許兼容機製造商升級到新係統。當年8月，當喬布斯出現在波士頓Macworld大會現場時，Power Computing等公司組織了支持兼容機的抗議活動，並公開警告說，如果喬布斯不繼續授權，麥金塔操作係統就隻有死路一條。
但喬布斯卻不這麼認為，他執意要把蘋果從授權業務中解脫出來。1997年9月他就跟Power Computing公司達成協議，付給對方一億美元收回授權，而蘋果可以使用對方的用戶數據庫。很快，蘋果也終止了對其他兼容機製造商的授權。喬布斯說：“讓其他公司在垃圾一樣的硬件上使用我們的操作係統、蠶食我們的銷售額，這簡直是世界上最愚蠢的事情了。”
在喬布斯的堅持下，蘋果在之後的發展中逐漸形成了一種全封閉的商業模式。這種商業模式中，蘋果的硬件、軟件、內容和渠道全部都掌握在蘋果手中。蘋果自行研發的硬件軟件產品，例如，蘋果麥金塔電腦的機箱是用一種特殊的螺絲鎖住的，普通的螺絲刀根本打不開。因為喬布斯不想讓其他廠商的設備插在蘋果電腦內。起初，在與蘋果的競爭中，微軟憑借其開放性很強的“組裝模式”略勝一籌，因為他可以為微軟提供更好的技術。但是，當蘋果的“封閉模式”發展到一定的階段後，便開始發揮出它巨大的優勢了。
一位專業的人士說：“完全開放的Windows係統讓病毒、木馬、惡意程序肆意侵略。如何消除這一弊端呢？答案是：像蘋果一樣的封閉。”蘋果電腦有專屬於自己的操作係統，而不是像戴爾那樣使用的是微軟的操作係統。蘋果產品上運行的都是自己研發的正版程序，這就保證了蘋果產品性能的穩定。而且，蘋果對技術的嚴密控製，讓那些企圖模仿蘋果產品的山寨廠商無從下手。相反，微軟的產品為成千上萬個不同的電腦服務，這就使得微軟的產品不可能像蘋果那樣的穩定。如果蘋果電腦出現了問題，用戶隻要聯係蘋果客服就可以得到解決，但是，如果戴爾電腦出現了問題，戴爾的客服或許會把問題歸咎於微軟的操作係統，而微軟的客服或許會把責任推給硬件製造商戴爾，推來推去，產品的問題可能會非常難解決。
現在的消費者越來越重視使用產品時的愉悅性和舒適性，而不僅僅是看產品是否實用和便宜。蘋果獨特的“封閉模式”，能夠保證產品質量的穩定，讓用戶體驗到方便愉悅的感覺，這正是後來蘋果產品越來越受歡迎的原因。
評估產品線，開除不合格的人
產品挑選人是矽穀的一個流行詞，用來描述在創新型公司中對關鍵產品進行關鍵決策以及捍衛遊戲規則的人。在很多情況下，產品挑選人會決定企業的命運。在矽穀許多公司都擁有一群才華橫溢的工程師和聰明的員工，他們會提供各種新奇的想法，也有著讓想法實現的可能，但是，很少有公司可以像蘋果一樣可以開發出消費者真正需要的產品。究其原因，這些公司缺少將一切集合在一起的“地心引力”，那些了不起的技術片段隻能漂浮在宇宙中，而無法組成偉大的產品。因此，一位傑出的領導人，首先必須是個優秀的產品挑選人，而蘋果的複興正是因為擁有了喬布斯這樣一個強悍的產品挑選人。回歸蘋果後的喬布斯最重要的工作就是孜孜不倦地吸收各種天才般的想法，並從中挑出最核心的內容，將其組成一個個神奇的產品，從而把競爭對手拋在身後。
喬布斯重返公司的第一天，高層就被召集到公司總部開會。當時的首席執行官吉爾·阿梅利奧已經步履維艱地經營公司18個月了，雖然他對公司進行了改進修補，但卻沒能重燃蘋果富有創新能力的靈魂之火。在會上，他說了一句：“是時候離開了。”然後，靜靜地離開了會議室。人們還沒能反應過來，喬布斯就走進了會議室，他重重地往椅子上一坐，然後慢慢地轉著椅子：“跟我說說這個地方到底出了什麼問題？”還沒等人回答，他突然大喊道，“問題就出在產品上，公司產品實在是太糟糕了！這些產品已經沒有一點吸引力了。”
喬布斯的一個過人之處是知道如何做到專注。在談到自己的精品戰略時曾說：“人們以為‘專注’就是你對必須關注的事情點頭稱是。大錯特錯，‘專注’的真正內涵在於你要敢於說‘不’，‘專注’就是拒絕自己的欲望，對另外的100個好主意說‘不’。決定不做什麼跟決定做什麼同樣重要，對公司來說是這樣，對產品來說也是這樣。”