到了第一級別就叫西門子執行教程培訓了。培訓對象也成了已經或者有可能擔任重要職位的管理人員。培訓的根本目的在於提高領導能力。培訓內容也是根據參與者的情況特別安排。一般根據管理學知識和西門子公司業務的需要而製定，隨著二者的發展變化，培訓內容需要不斷更新。
通過參加西門子管理教程培訓，公司中正在從事管理工作的員工或有管理潛能的員工得到了學習管理知識和參加管理實踐的絕好機會。這些教程提高了參與者管理自己和他人的能力，使他們從跨職能部門交流和跨國知識交換中受益，在公司員工之間建立了密切的內部網絡聯係，增強了企業和員工的競爭力，達到了開發員工管理潛能、培養公司管理人才的目的。
西門子的人才培訓計劃從新員工培訓、大學精英培訓到員工再培訓，涵蓋了業務技能、交流能力和管理能力的培育，為公司新員工具有較高的業務能力，大量的生產、技術和管理人才儲備，員工知識、技能、管理能力的不斷更新、提高提供了保證，因此西門子一貫保持著公司員工的高素質，這是西門子強大競爭力的重要來源。
案例3：衍生自創業者自身體會的鬆下海外培訓製度
幸之助的美國之行
鬆下電器的創建人鬆下幸之助在1951年年初的企業管理戰略發布會上，從全球角度再次對鬆下全體員工提出了“為開創新事業而提早計劃”的呼籲。“戰後經曆的困苦時期，給我最大的感觸就是要打開自己的眼界，站在全世界的角度看問題。再不能像以前那樣隻從‘日本人’ 的立場對事物下判斷，而應該讓自己的思維方式向‘國際人’ 的方向轉變，把日本民族特有的優秀工作品質融入到世界性的經濟活動中。擁有了‘我是全世界的一員’的自覺性以後，再探討今後鬆下的發展……”
下定決心實行企業重建的鬆下幸之助，次年年初開始，赴美對其生產和營銷方法進行了三個月的細致考察，隨後給日本總部的公司高層寫信說，“當務之急是改變語言不通的現狀。從今以後，鬆下的青年員工必須大力強化英語訓練，否則根本不可能在美國大力開展工作。”
幸之助的首次美國之行，讓他深切感受到培養國際通用的企業員工的必要性。當時的美國經濟和企業有著驚人的發展速度和規模，電視機的普及量達到700萬台，收音機1億台，收音機製造商購買組裝用的零部件單位是1000萬個，給女性員工的工資幾乎相當於日本中小企業主的收入。麵對美國人富足的市井生活，幸之助再次寫信給鬆下員工說道：“美國如此發達，但也不過是在到達人類終極理想的路上實現了一個小目標，現實的問題是，如何最大限度吸取美國的優點，在此基礎之上，靈活應用日本的優勢，振興日本。”
高橋的四個目標
鬆下電器1958年在日本總部設置了專門負責策劃對美戰略的部門。次年，在紐約當地設立了負責銷售的公司———鬆下電器（美國）公司，開始強化對美貿易。隨後，在1964年的企業經營戰略發布會上，公布了鬆下公司正式分成日本國內經營局和海外經營局兩個部分的決定，初步構建了拓展海外業務的整體架構。
鬆下公司副社長、負責海外經營局的高橋荒太郎認為，要想全麵拓展海外業務，必須實行長期的有計劃的人才培養方針。作為第一步，1964年鬆下第一次將新加入公司的大學畢業生派往海外實習。盡管由於當時日本經濟不景氣，鬆下電器也麵臨收益降低，但為實現幸之助的遠大計劃，鬆下仍然實施了“國際從業人員開發製度”。
“製造產品前先製造人”，這就是鬆下電器最基本的思考方法。高橋副社長對負責鬆下海外業務工作的員工提出了如下四個方麵的要求：
1.站在海外營銷工作第一線，深刻了解當地市場情況。
2.構建在當地的人際關係網，磨練對異域文化的適應能力。
3.從學習當地語言開始，提高與當地人的交流能力。
4.掌握鬆下電器海外業務拓展的方式方法。
海外培訓人員的選拔工作由人事部門負責，根據文科係大學畢業員工的語言能力、健康狀況和適應能力進行選拔。通常加入鬆下的員工都有6個月的基礎培訓，海外培訓還要增加6個月適應當地環境的培訓。這樣做的目的主要是為了讓新員工更好地了解鬆下電器海外業務的現狀、掌握更多當地知識、加深對貿易實務的理解，同時培訓技術性知識。派往海外進行培訓的費用由公司負擔，同時員工享受津貼補助（1965年時，在外接受培訓的員工月補貼額為450美元，日本本部員工的月補貼額為200美元），被培訓者每月要上交兩次研修報告。