5.培養繼任者
成功經理可以定義為：具有最大限度地培養和利用下屬的能力。有的公司規定，任何經理在沒有培養出合格的繼任者之前，是不能升遷的。IT行業可以說是人員流動最頻繁的行業。為了防止突如其來的人員變故，並為未來的企業發展預留空間，有的公司實行了“副手製”或“接班人計劃”（Succession%Plan）。直線經理要選出具有培養潛力的後備人才，給予更多的展示機會，代替自己行使部分權力，並在職業生涯規劃、管理技能提升方麵給予特別輔導，同時定期給予評估。
培訓中的誤區
“培訓員工，經理有責”。但是實踐中也存在著導致直線經理喪失培訓熱情的種種因素。要想有效地實現直線經理的培訓職責，特別需要克服幾個誤區。
1.“為他人做嫁衣論”
“員工培訓之後反而造成人才流失，既花了錢，耽誤了工作，還增強了競爭對手，豈不冤枉？”特別是一些中小企業，由於在自身實力、企業文化方麵存在不足，所以擔心培訓會使員工“翅膀硬了就想飛”。事實上，如果員工缺乏培訓，低質量、低效率是自然而然的結果———這一樣會使企業花冤枉錢，而且往往花得更多，隻不過花得不是那麼顯山露水而已。另一方麵，不培訓員工並不能阻礙員工跳槽。對員工心存戒心，不舍得在人才發展上投入，會導致員工更快地離開。現代企業的競爭非常殘酷：要麼學習和發展，要麼死亡。
2.“自找麻煩論”
“下屬懂得多了，見得廣了，自己的權威就沒有了，甚至自己的飯碗也要給搶了”。如果不培訓員工，手下是一幫庸才，部門的業績肯定要受到影響，最終的結果是經理的飯碗會丟得更快。下屬的才能不但不會掩蓋主管的才能，隻會讓上級經理信服你的管理才能。而作為直線經理，領導部屬帶兵打仗的能力遠比自己披掛上前線去做具體工作的能力更重要。對技術出身的直線經理，這一點尤其重要。
3.“培訓費時論”
“還想著讓員工加班呢，哪有時間讓他去參加培訓？”“我手頭上的事太多，哪有精力培訓下屬？”“培訓也非一日之功，以後再說吧”……磨刀不誤砍柴工，培訓不是浪費時間，而是一種投資。員工掌握了工作的技能和必需的方法，工作起來會事半功倍。
4.“優則毋訓論”
“績效不好，需要培訓；下屬績效很好，還需要培訓嗎？”現在做得好，並不意味著將來做得好，而培訓正是為不斷發展變化的明天做準備的。對績效好的員工提供發展性質的培訓，是對他工作績效的一種肯定，也會促使他更進一步。
5.“培訓福利論”
培訓是配合組織目標而采取的激勵誘因，而不應看成是給與員工的恩惠。對希望辦成“百年老店”的公司而言，培訓不再隻是一種福利，而是完成目標所必須提供的工作條件。
培訓措施和方法
保證直線經理充分發揮其在培訓方麵的人力資源管理職能，除了克服培訓觀念上的誤區，還要有良好的措施和方法。
1.經理自身首先需要不斷的學習和培訓
俗話說：將無能，累死千軍。造就一支強大的職業經理隊伍，是許多公司的追求目標。直線經理在培訓下屬的過程中，首先需要培訓自我。營造有組織的學習氛圍，應先從經理開始。
對軟件企業來說，直線經理首先要學習帶隊伍的能力，其次才是軟件開發技術，以及滿足客戶需求所需要的行業知識。
2.采取多種培訓方式
相對於人力資源部，直線經理更容易采取靈活的培訓方法。
除了常用的授課法以外，主題討論會、讀書會、頭腦風暴法、網上交流、視聽教育法、角色演練法、麵談谘詢法、工作現場訓練法等等，都可以在部門培訓中有針對性地采用。培訓的形式不一定規範，重要的是能把大家的學習熱情調動起來。對員工而言，能夠碰到一個真正對下屬言傳身教並給予表現機會的上司，確是個人擇業中的一大幸事，也是影響去留的一大因素。
3.激發直線經理的培訓熱情
有的公司把經理人員對下屬的培訓和輔導情況納入年度績效考核之內，作為經理人員必需的工作和必備的能力。有的公司設立了優秀教練獎，以鼓勵在培訓下屬方麵做出表率的經理。下屬對上司在培訓方麵有考核權。有的公司設立了內部講師製度，鼓勵直線經理首先帶頭申請內部講師資格，既促使他們自我學習，又有利於對下屬的培養。對公司的內部講師，公司提供諸如備課假期、旅遊、優先獲得外部培訓機會、優先使用公司資源等激勵措施。
員工培訓———授之以 “漁”
小企業主的“忙”蘊含著很多，但是這個迷人的一個“忙”字底下是大量的體力和智力透支，他們是用百米衝刺的速度在跑馬拉鬆，往往撐不了多久。