讀者文摘公司是在１９２２年由裏拉和大衛·沃樂斯共同創立。在格林威治村莊的一個工作間裏，他們出版了題為“保持價值和利益”的第一本期刊。這種觀念至今仍然在廣泛的媒體形式中被運用。這個公司被賦予對各個年齡段和文化層次的人們進行信息傳播、充實心智、娛樂和激勵的責任。許多年以後，公司在出版業建立了自己的牢不可破的地位，並通過把產品銷往不同地區發展公司的事業。然而，隨著公司規模的擴大，讀者文摘公司也像許多傳統的組織一樣發展的速度開始緩慢下來，並且變成了具有“糖漿”一樣的官僚型的組織文化。讀者文摘公司的員工已經適應了這種闊氣地做生意的方式和像家長一樣管製的工作方式。例如，價值為１億美元的藝術收藏品提高了設在紐約的公司總部的品位。創始人大衛·沃樂斯是很出名的，因為他給那些從來沒有乘坐過飛機的員工搭乘噴氣式飛機的權利；而且，在下午４：３０分，尖銳的鈴聲宣告每天工作的結束。由此可見，該公司是一個堅守舊時代官僚特征的企業。
由於經營業績持續惡化，公司被迫進行戰略和管理變革。公司董事會曾經在幾年內連續雇用和解聘了４位首席執行官。這些首席執行官曾經努力重塑公司，但是效果不佳。最後，公司在１９９８年雇用了托馬斯·歐·瑞特。雖然，他的變革策略令許多公司的老員工難以忍受，但是在談論由誰來重振這個公司時，瑞特正是公司的最佳人選。
與典型的《讀者文摘》式的管理人員相比，來自美國運通公司的瑞特采用了一種比較寬鬆的管理方式。他是一個開放式的、易於接受意見的和善長社交的領導者。但是，他也知道公司必須進行一些重大的變革，並且這些變革是比較難以進行的。公司為了降低３．５億美元費用，解聘了１０００名員工、出售了公司的噴氣式飛機、取消了一些高級管理人員的福利項目，例如鄉村俱樂部會員資格等。公司還出售了藝術收藏品。盡管許多老員工對藝術收藏品的出售感到非常傷心，但是瑞特認為如果公司要成為一家反應迅速、眾所周知和直接服務於市場的企業，出售這些藝術收藏品是一件正確的事情。而且，瑞特還改變了公司的工作方式。根據研究結果，他用了大約１年的時間發展郵遞業務，還雇用了其他公司來做一些這部分工作。一些員工堅持使用多年的標準程序來抵製這些變革。但是，瑞特說：
“降低成本的策略隻是一個使每一個人將必須改變他的工作方式的信號而已。”隨著變革的進一步深入，瑞特推行了幾項增強公司品牌的策略，包括人壽保險業務和信用卡業務。
變革還影響了公司的業績，因此一些老的員工抱怨說，瑞特所進行的試圖打造公司的活力和發展的改革措施與公司以前所進行的已經失敗的改革沒有什麼區別。他們不認為，公司上層的熱情會逐漸擴散到公司的基層。正如瑞特的前任所說的：“當你擁有一個像《讀者文摘》這樣成功的公司時，公司的各項程序已經固定，想改變它們太難了。”瑞特反擊他們說：
“他的變革與以前不同，因為他尊重《讀者文摘》的品牌和員工的才能，目前僅僅是迷路而已。”
思考題：
１．解釋促使讀者文摘公司進行變革的內部因素和外部因素是什麼？
２．促進公司進行文化變革的條件是什麼？
３．你能從這個案例中學到有關文化變革的什麼經驗？