巴克曼實驗室將員工們和他們的工作置身於一個知識網絡之中，這就是ＫＮｅｔｉｘ網站。這個全球化的電子交流網絡最初源自巴克曼想要立刻消除他的同事們和他的客戶們之間的距離的強烈願望。他開始思考信息與知識的重要性，不僅僅是對他自己，也是對巴克曼實驗室的所有員工。他所需要的，也是他的員工們所需要的是一個關於產品、市場和客戶的穩定的信息流。作為商務和管理類報紙雜誌的忠實讀者，巴克曼牢牢記住了德高望重的首席執行官簡·卡爾鬆（斯堪的納維亞航空公司前任首席執行官）的一句話：“一個不掌握信息的人是不能承擔責任的，一個掌握了信息的人是不能不承擔責任的。”
巴克曼認識到了最充分發揮每一個員工的能力的方法就是將他們與世界相連。他寫下了他所認為的理想的知識交換係統的特點，下麵就是他所寫的：（１）這個係統讓人們之間一個對一個的交談成為可能，這樣可以減少信息扭曲情況的出現；（２）這個係統可以讓每一個人使用公司的知識庫；（３）它可以讓每個公司員工將他們的知識輸入這個係統；（４）它應該每天２４小時，一周７天開通；（５）它應該很容易被使用；（６）它可以讓使用者能夠選擇他們最合適的語言來進行交流；（７）它能夠自動升級，為未來的知識庫獲取問題與答案。但是這個係統的科技並不是知識共享的最重要的壁壘。這樣的係統需要一個徹底的文化改革，準確地說就是通過讓員工們深度參與到知識的共享與合作之中來把整個組織從頭到尾地倒過來，而這也正是鮑勃·巴克曼著手做的。然而這並不容易，因為他是把一個從上到下都是舊的、官僚主義的和命令控製性的組織轉變成一個員工們可以完全共享所有信息的、沒有人控製員工去做這做那的組織。
選擇合適的硬件和軟件來支持這樣一個係統還是這場戰役中比較容易的一部分，而讓員工使用知識庫並願意為之付出則需要公司文化的變革。畢竟，一個以知識為基礎的公司要想獲得成功就必須讓其所有組織成員都能共享知識，因為隻有讓全組織都共享的知識才真正具有價值。這種文化的變革特別困難的地方在於一個傳統組織內的員工長期以來一直是憑借他們儲藏知識的能力來獲得報酬的，繼而獲得地位與權力。巴克曼實驗室是這樣來描述傳統組織的這種情形的：“有些人的文件櫃是鎖著的，裏麵裝滿了他們所知道的一切東西，而這正是他們獲得權力的來源。”如果知識係統要發揮作用的話，那麼這種哲學就一定要改變。在ＫＮｅｔｉｘ被應用後不久，巴克曼的期望就清晰了：“那些有才智想說點兒什麼的人現在有了能發表言論的論壇。而擺在那些不想或不能為之做貢獻的人麵前的情形也變得明朗了，如果你不想盡一份力或不想參加進來，那麼你就該明白過去擺在你麵前的很多機會都將不複存在。”最終出現在巴克曼實驗室的是一種可視的激勵和不可視的壓力的混合體，促使員工們去使用巴克曼知識網絡ＫＮｅｔｉｘ。
因為巴克曼實驗室在不同的市場上都麵臨競爭，而且經常是麵對規模是它的三到五倍的競爭對手，對知識的重視就呈現出新的緊迫性來。銷售人員們需要每一個客戶所提出問題的正確答案，並且他們需要快速知道答案。ＫＮｅｔｉｘ已經使得回答問題簡單而迅捷。但是，如果沒有對正在進行的學習行為加以認可的話，那麼這個公司想要致力於對速度、員工互動、知識共享和全球化的追求就是不可能的。
思考題：
１．你認為巴克曼實驗室更傾向於是機械式的還是有機式的組織？請解釋。
２．你認為巴克曼實驗室是一個學習型組織嗎？
３．請訪問巴克曼實驗室的網站，並回答：
（１）查找其使命說明，巴克曼實驗室的使命是什麼？