《新理財》：這種四大支柱完全建立起來以後，會解決什麼問題？
王亦東：對財務來講，第一大戰略支柱的建立不僅會提高我們的效率，也可以降低整個財務的運營成本，這樣就減少了我們在實現整個財務支持流程中所出現的問題，同時也提高了服務的質量；第二大支柱可以幫助我們更加及時、靈活地應對市場變化；第三大支柱可以支持我們更多的業務運營模式轉型，實際上，它既降低了短期成本，又可以為後續地持續增長進行服務，即平衡了短期目標和長期戰略發展的需要；第四大戰略支柱則能夠滿足穩定我們財務團隊的需要，並為前三大戰略支柱的實現提供服務。
《新理財》：回來後，您的工作重心會有改變嗎？將遇到怎樣的挑戰？
王亦東：我回來後的工作的重心將放在整個亞太區，不是原來的大中華區，但大中華區還是占了整個亞太區將近一半的收入。而且中國已經是一個比較成熟的市場，所以我需要做的是確保在這裏的投入，保證中國市場能夠繼續保持一個較高的增長速度。但我們在其他地區麵臨的挑戰就完全不同了，比如東南亞，這裏很多國家就像白點一樣，運營的規模很小，但是人口基數和增長潛力還是很大。所以我們接下來怎樣配置資源、怎樣製訂好執行方案、怎樣進行戰略人力資源管理就是工作重點。對於亞太區其他國家，比如日本、新西蘭、澳大利亞等，都是很成熟的市場，但他們也有一些產能過剩需要轉移，所以接下來，我們怎樣去消化這些產能、怎樣去做重組整合就是工作重心了。
《新理財》：也就是說，未來漢高在亞太各個地區的投資重點會有所不同。那麼作為CFO，您在未來做投資決策的時候，會考慮哪些主要因素？
王亦東：對於投資，我們會在內部設計一套平衡計分卡流程，從三方麵來考慮是否投資。第一個方麵是考慮與公司的戰略契合度，比如我們建立一個新工廠或者是收購其他公司，從市場的角度看，我們會考慮其市場規模有多大、市場增長率有多高、市場平均盈利率有多高等問題，從公司的角度看，會考慮自身的市場份額、盈利水平，以及是否有獨特的競爭優勢等；第二個方麵是考慮財務吸引度，在這方麵，我們有一套詳細的財務績效指標，比如把被收購企業的NPV、IRR等等設定在整套指標裏麵進行考核；第三個方麵是考慮交易的可行度，因為很多時候投資計劃很好，但可行度不高，比如對方不願意賣，比如政府出台新的環保要求，我們不能馬上建廠等等。所以，這三方麵是我們考慮是否投資的主要因素。與此同時，我們還會在這三大方麵的背後設計更詳細的平衡計分卡，最後由董事會根據這幾十項的計分，決定是否投資。
《新理財》：從這兩年的新認識來看，您認為，在跨國公司做財務，最重要的素質表現是什麼？
王亦東：我覺得有兩點：一是要有很強的財務功底，二是要有更強的業務運營觀念和能力，這二者缺一不可。也就是說，如果沒有掌握公司業務的知識和對市場有充分的了解，這樣的財務人員將來很難成為真正的財務人員，頂多就是製定報表的傳統會計師。