《新理財》：在德國企業向“工業4.0”轉型過程中，在財務管理方麵，有哪些經驗值得中國企業借鑒？
王亦東：我覺得這也主要有兩點：第一點是要借鑒他們的全程量化經驗，即盡量減少人為因素，通過係統提出來的數據去量化分析最後決策的結果，這一點他們做得是非常強有力的，因為公司的總裁不能隨意推翻或更改全程量化的結果，這就避免了某領導因腦子一時發熱就改變了既定的戰略或者策略；第二點是他們在實時、持續跟蹤執行運營結果上也做得非常好，也就是說，國內很多公司製定了戰略，不管是新的投資或重組計劃，經常是製訂完之後就去實施，但很少有實時的持續跟蹤措施。在這一點上，德國企業就擁有非常強大的係統流程，也擁有強大的執行理念，即領導層製定了目標，財務部門在執行過程中就必須根據這個目標去跟蹤，而且這其中，財務部門通過製訂執行的績效指標和價值實現的績效指標，確保任何目標按時按質地得到實施。同時，為配合智能生產和物流的實現，德國企業的財務控製係統也會進行大規模升級，從而能夠更容易地進行實時，持續的績效跟蹤和報告。所以我覺得，這一點中國公司也要去學習，因為很多中國公司提出的目標非常好，也非常有吸引力，但一兩年後，就不按照這個目標去執行和配置資源或進行相應的係統升級改造了。
《新理財》：在德國“工業4.0”的熏陶下，從作為CFO的角度來講，兩年的德國工作對您個人有沒有改變？
王亦東：我覺得自己的視野提高了很多，原來隻是立足於大中華區看整個業務發展的趨勢和方向，現在是站在全球的角度來看企業的過去、現在和未來。很多人說，你想知道未來，就必須知道過去，因為企業的很多業務發展趨勢都是類似的。漢高在全球已經做了100多年，全球化也進行了100多年，這個過程中有很多成功的經曆，也有失敗的經曆。在全球的管理崗位上做了兩年工作後，我可以很好地了解漢高之前在全球化過程當中，有哪些是成功的經驗，有哪些是失敗的經驗，有哪些問題需要避免，這就相當於花兩年時間去學習他們100多年的經驗。盡管我在德國的工作並不是純粹的財務工作，但也與財務相關，所以我回國後就希望根據我的經曆和經驗，促進漢高亞太區的財務與業務更緊密地聯係起來，支持我們的業務轉型和風險管控。
《新理財》：如您所說，回來後，作為亞太區的CFO，您將怎樣改變漢高亞太區的財務工作？
王亦東：從跨國公司的全球運營角度來講，我正在主張做好漢高的四大財務戰略支柱，提供端到端的解決方案。第一大支柱是加強共享服務概念，把全球以地域劃分的共享服務中心整合成以流程劃分的統一的共享服務中心平台，為全球的運營提供端到端的服務。第二大支柱是增強全球的戰略風險管控，通過係統地檢查和衡量風險，增強我們對風險和合規的把控。第三大支柱是對業務合作的創新支持，目前漢高已經做了很多業務運營模式的轉型，比如根據定價和戰略對客戶進行細分，把客戶按照重要性分為第一類客戶、第二類客戶和第三類客戶等等，或者通過整合不同價位的物流供應商，提高物流效率。在這些轉型項目中，財務就要設計兩套KPI績效指標，一套是為了衡量轉型的執行效果，是執行層麵的KPI。另一套KPI是要衡量這個項目比轉型前，到底實現了多少額外銷售，產生了多少額外盈利，是衡量價值實現的KPI。這些KPI 的設定、跟蹤、衡量都要由財務來跟進。第四大戰略支柱是建立一個全方位的財務團隊來支持前三大戰略支柱，我們現在已經做出了一整套從招聘到入職，再到績效考核、培訓、輪崗、升值、調任和離職的財務團隊管理辦法，隻有這樣，才能提高我們財務團隊的穩定性和質量，支持前三大戰略支柱的實現。盡管我們原來也在做財務端到端的共享服務，也在做風險管控和業務合作夥伴等等，但之前隻是做了第一步，而現在正在做的是更加智能化和係統化的第二步。這是我從德國回來後正在主推的財務體係的2.0升級版。