社會的發展過程是錯綜複雜的，充滿不確定因素，你永遠不知道下一個危機是什麼樣的，出現在什麼時候。努納梅克提出一個關於危機發展的三階段理論，即將危機發展過程分成危機爆發前、危機發生期間和危機解決後三個階段並為之分別探討指標，然後依此來規劃各階段所需的管理活動。隻要細心觀察，我們可以發現，人們處理危機的過程多半都是隨機性，被動性的，也就是常說的“亡羊補牢”。
“羊”已亡，造成損失已經是不可逆轉，也就不能有效遏止損失。亡羊補牢，一次猶未晚矣，但你的團隊經不起多次這樣的損失，作為一個團隊的領頭者給團隊製造危機是非常關鍵的，應時刻讓你的團隊保持緊張感。
【案例詮釋】
擁有一百多年發展曆史的雀巢公司是全球規模最大的跨國食品公司之一，它所生產的食品風靡全球，特別是速溶咖啡，就是其拳頭產品之一。然而，就是這樣一個享譽世界的食品帝國，在上個世紀卻因為一場公關危機險些信譽掃地。
危機事件起於20世紀70年代末80年代初，當時有媒體報道說雀巢食品的競銷導致了發展中國家母乳哺育率下降，從而導致了嬰兒死亡率的上升。生活中人們也開始相信這種輿論。
但當時雀巢的決策者卻對輿論的批評不屑一顧，他們認為這種說法完全是無稽之談，對雀巢的品質沒有絲毫影響，依舊我行我素。與此同時，雀巢的競爭對手卻在煽風點火，將公共的矛頭集體指向雀巢公司。決策者的無作為，對手的趁虛而入，終於，在1977年，一場針對雀巢商品的“抵製雀巢產品”運動在美國爆發了。當時，美國嬰兒奶製品行動聯合會的會員到處勸說美國公民不要購買“雀巢”產品，並批評這家瑞士公司在發展中國家有不道德的商業行為。雀巢這才開始意識到這場公關危機，然而卻沒有處理得當，決策者當時的做法是一味地為雀巢公司辯護，結果卻遭到了新聞媒介更為猛烈的抨擊。曾有一名美國新聞記者米爾頓·莫斯科維茲說過：““抵製雀巢產品’運動是有史以來人們向大型跨國公司發起的一場最為激烈和最動感情的戰鬥。” 這場危機持續了10年之久，直到1984年1月，由於雀巢公司承認並實施世界衛生組織有關經銷母乳替代品的國際法規，國際抵製雀巢產品運動委員會才宣布結束抵製運動。
時過境遷，如今，再回去看這場危機。其實在當時，那場產品抵製運動是完全可以避免的，問題出在雀巢高層沒有對社會公眾的合法要求給予高度的重視，而且與傳播社會輿論的媒體的傳播溝通工作也做得不好，沒有抓住影響輿論的關鍵點。更致命的是，雀巢不能正確地對待社會活動家的批評建議，當時雀巢公司甚至對一些教會領袖所提來的關乎道德的問題也采取了冷漠的態度，隻是一味地強調雀巢生產過程的科學性和合法性，這不僅令人感到食品公司漠視社會公眾提出的問題，更嚴重的是還給人留下了犯了錯還不肯讓步的惡劣印象。
【管理箴言】
危機已經造成了損失，那麼領導者應做的是啟動緊急應對方案，而不是一味地去責怪或對危機造成的損失追根究底地查是誰的責任，類似“你為什麼不提前做好準備”，“當時讓你如何如何的時候你為什麼不聽”的話千萬不能說，事後諸葛亮誰都能做，可是對解決問題於事無補。應及時控製“火勢”，做一名合格的“消防員”。然而，危機管理的行家，則是那些通過事先分析、科學預測，防範“火警”發生的“安全員”。要做一名優秀團隊的優秀領導者，而不僅僅是合格領導者，應該樹立未雨綢繆的意識，及早發現危機的端倪，防患未然。危機應對的預見性原則首先體現在組織必須對可能發生危機的各個領域和環節做出事先預測和分析，製定全麵、可行的危機預案和計劃。這樣在危機到來時，你的團隊才能臨危不亂，胸有成竹，甚至在危機到來前，你們已經巧妙地避過了危機。
將危機消滅在產生前，這才是危機管理的最高境界。
“預防是解決危機的最好方法”，這是英國危機管理專家邁克爾·裏傑斯特的名言。對於企業而言，預防危機的難度在於危機發生的先兆很細小，不容易被察覺，也可能由於出現的頻率較高，麻痹了決策者，是決策者判斷失誤，還有可能是因為危機從產生到爆發時間極端，企業團隊根本來不及反應。
力量之九十五、全力以赴可以創造任何人間奇跡
【前沿理論】
隻有做每一件事情都全力以赴，像雄鷹一樣挑戰自我，才會擁有更多的機會和成功。有這麼一句話：“失敗者任其失敗，成功者創造成功。”這句話強調的是，勝利者天生是傾向行動的人、傾向挑戰的人，人生到處充滿挑戰，成功的關鍵在於你是否敢於接受挑戰，是否在每一次挑戰中全力以赴，是否能激發自己挑戰挫折的氣魄。