1994年市場上一帆風順的格蘭仕卻遭遇了一場百年不遇的水災，偌大的廠區變成一片汪洋。無數高精密電機、儀器因被水浸泡幾乎變成了廢銅爛鐵，數千萬元的羽絨製品和各種原料被水一泡也報廢了。一場洪水將格蘭仕打回了原形，格蘭仕沒有一蹶不振，反而是在災後僅3個月後，企業就全麵恢複生產，在當年年底，格蘭仕微波爐產銷量就躋身行業第一。麵對如此天災，格蘭仕人是如何應對的？格蘭仕又是如何從這麼一次大危機中進行這麼一次“大躍進”的？
在那個災難時刻，格蘭仕創始人梁慶德第一個跳入水中進行分流和疏導，全力搶救財產。在全廠員工眼中，一個年近六十的老人第一個跳進水中，這意味著一種信念，一種永不放棄的決心。全廠所有的人都感動和震動了，沒有一個離開工廠，全力投入重建家園的奮鬥中。在洪災後的第三天，從水裏“撈”出來的部分設備就已經開始恢複生產。在格蘭仕職工眾誌成城恢複生產的時候，一個巨大的危機又再度襲來。當時的格蘭仕剛剛在做了製度改革，微波爐項目也剛啟動不久，資金正極度緊張的時候。一場洪水已經一下子損毀了很多設備，這樣的困境對於格蘭仕的全體員工來說已經算是雪上加霜了。當時各種流言蜚語傳遍了企業內外，幾乎沒有人相信格蘭仕能夠從這次危機中站起來。
為了讓那些被接二連三的噩耗打擊的員工重新獲得信心，梁慶德作出了第一個艱難的決定：從外界借錢，給每位員工發足兩個月的工資，讓員工自由選擇，願意留下的人就一起抗洪，不願留下就先回家去等工廠複工。這無疑是一場賭博，贏了，將這大大地穩定了軍心；輸了，除了宣布破產別無選擇，梁慶德也將因此背上巨額債務。然而，梁慶德這次賭贏了，在這樣的關鍵時刻，沒有一個人離開，員工們甚至要求實行兩班倒，每天工作12小時，機器24小時運轉。梁慶德將企業“置之死地而後生”的絕地反擊精神徹底地激發出來了。
此外，梁慶德還說了另外一句話：“業務不要停，銷售部門的同事全部出去，越是在這種困難的時候，我們的產品越不要受影響。能夠盡量爭取到客戶支持的，就爭取客戶支持。我們現在麵對的是企業從來沒有碰到的最大困難。其餘的人員全部要投入一線上，馬上搶險救災，盡快恢複生產。” 業務部所有同事沒有參與後來的搶險，全部走了出去。在94年的時候，格蘭仕大多數產品還屬於代銷。貨發出去很多，貨款還沒有收回。這時業務員們隻有一個信念：盡快把貨款全部收回來。這也是銷售部門能夠為企業做的。業務部員工帶著這樣的信念，很快便帶著收回的貨款回來了，有些銷售代理商甚至提前打款過來。資金充足，員工信心又增加了不少，幹勁上去了，被洪水損毀了的硬件設施的或修複或重新購買，生產為題也因此得到解決。在那次洪災後的3個月，企業全麵恢複生產。年底，奇跡出現了——格蘭仕微波爐產銷量突破10萬台，躋身行業第一。
一場天災幾乎摧毀了格蘭仕，在當時的情況下，或許大多數人已經選擇了放棄，活宣布破產，或從此一蹶不振。但在災難麵前，在人心惶惶的時刻，格蘭仕領導者沒有氣餒，而是用自己的優秀品質，給企業重新注入了強大動力，讓格蘭仕從這個危機中走出。更重要的是，格蘭仕在這次危機中挖掘了整個企業的潛力，試想，如果當時沒有發生水災，或許到今天為止，格蘭仕還是一個不被人所知曉的小企業，更不用說成為今天的行業龍頭老大了。
【管理箴言】
在市場經濟體製下，一個優秀的團隊同樣不能給自己限定發展的程度，沒人知道一個團隊的極限在哪裏，領導人唯一能做的是，全力挖掘團隊隱藏起來的實力，為團隊能走更遠的路做好準備。而危機的出現往往就是挖掘隱藏潛力的最佳機會，要開發團隊隱藏的潛力，領導者至少要做到以下兩件事情：
第一，與關鍵成員一對一交流，一起製定目標。告訴員工不要老想著如何戰勝競爭對手，而要考慮怎樣一天天地不斷突破自己的能力極限，畢竟人最大的對手就是自己。
第二，持續監督團隊每個成員的進步，幫助員工關注自己的進步，並從中提煉對自己有利的條件，已獲得更大的進步。
力量之九十四、時刻警覺，保持危機意識
【前沿理論】
中國有句老話叫 “居安思危”，用在從個人的成長過程到市場經濟體製下的企業團隊是再恰當不過了。成吉思汗還沒有帶兵的時候，曾管理一群馬。剛剛開始的時候這一群馬是另外一個人帶的，但是這群馬總是不和睦，每天相互鬥爭。後來這個人實在是沒有辦法了，換成了成吉思汗，成吉思汗接手後就逮了幾隻狼，把狼放在馬群中。麵對外來的威脅，這群馬從此以後團結一致，抱緊一團。後來成吉思汗利用同樣的道理運用在帶兵上麵，取得了舉世的成就。
其實當中原理再簡單不過：隻有不斷地給團隊成員製造危機感，團隊才能不斷完美，不斷進步；當真正的危機襲來時，你的團隊才能在短時間內迅速反應，進而做出應對方案。