無論是什麼樣的團隊，隻要有了目標才會有前進的方向，如果連方向都模糊不清或是整體不按照目標方向前進，那再好的隊員也不能讓團隊發出光彩。這可以說是團隊發展的根源所在。
有了好的方向和具有責任感的隊員，就需要不斷的去革新，讓團隊完美化，這樣才能讓整體的效益提上來。
【案例詮釋】
正如許多公司一樣，每月我們都要製訂銷售指標，銷售代表需要在他們本人劃分的區域內完成銷售指標，正如東部地區作為一個整體也按同樣的方式完成指標.這個地區在過去多次在某些產品上，比如機油，沒有完成銷售指標。眾所周知的是這個地區的一些銷售代表如果已經完成了這個月的指標，就會將交貨期拖延至下個月。
銷售代表們關注的焦點是自己的指標，而不去關心整個地區的銷售情況。每個月沒有完某一產品計劃銷售量的每一位銷售代表都要彙報原因。如果一位銷售代表做成了一筆大買賣，賣給一客戶幾百加侖的機油，那麼他很清楚，下個月甚至再下個月，這個客戶再不會買油了，這就造成那個月份完不成指標而要遞交一份報告。
主管者也許會考慮建立一個超凡目標，即一個綜合兩人或多人努力的較高目標，隻有參與各方都全力以赴，才能實現這個超凡的目標，這種目標能夠集中員工的注意力，統一努力方向，形成更加緊密團結的團隊。例如，醫院領導在會議上講：“我們是來幫助患者的，我們是以此為宗旨來考慮目前的問題的嗎？”當人人都意識到有一個超凡的目標在他們麵前時，一些內部的小矛盾往往消彌於無形了。
【管理箴言】
觀察高效率團隊的工作過程是一件幸事，成員們執著於企業的成功，他們在產品質量、安全、客戶滿意度方麵都擁有相同價值觀，共同肩負著按時完成項目的責任。由於其複雜性和變化性，團隊精神對組織環境的各個方麵都相當敏感。如同一株大橡樹，團隊精神發展緩慢，但是瞬息之間它會分崩離析，如同同樣一株橡樹被伐落在地。例如，太多的變故和人事變動幹擾了小組關係，阻礙了團隊合作的成長。
團隊報酬是觸發團隊合作的又一因素。這種報酬或者是物質上的，或者會采取認可的形式給予。如果成員們對報酬評價較高，目標對員工來說並非高不可攀，而且這些報酬是根據小組表現來評定時，這時報酬的效果最顯著。此外，組織也需要在鼓勵和表彰個人創新和發展及鼓勵他們為團隊成功竭盡全力方麵保持微妙的平衡。創新性（非物質的）獎勵包括授權挑選新成員加盟組織，就一新任管理者給以評價，或為組織成員製訂紀律等。
力量之八十九、領導者你足夠尊重自己的隊員嗎
【前沿理論】
尊重能有多大了力量？在團隊建設中，尊重也可以看成是激勵員工的重要手段。社會的發展帶動這科技產業的發展。尤其是隨著信息技術帶來的產業革命，已經在改變著社會的勞動階層的構成了，湧現出越來越多的我們稱之為知識工作者的腦力勞動者，包括研究人員、技術人員、教師、設計師等等，甚至廣義地延伸到企業的各級主管，這群人擁有著可以改善生產力的專門的知識，因而，他們就或多或少地掌握了區別於傳統產業工人的職業選擇權。
也就是說，知識工作者可以選擇自己喜歡從事的事業或者願意服務的企業，而在所服務的企業中，也可以選擇積極、消極或者中庸的態度，因為知識掌握在他們的大腦中。而對於這樣的知識分子來說，物質獎勵已經遠不能滿足他們的成就感，他們更多需要的，是來自於領導者的尊重。正如美國著名心理學家馬斯洛關於《人的需求層次論》所論述的那樣，當人對生理、安全和歸屬需要得到滿足之後，尊重的需要就會產生並支配著人的生活。顯然，如果企業能基本提供相當甚至高於社會平均報酬水平的同時，也能不斷滿足員工的對尊重的需要，這種精神上的激勵甚至比物質上的激勵更來得持久以及有效。