3.當在談判中處於被動地位時，采取哪些策略比較適宜？
4.在商務談判過程中，當遇到“強硬型”談判對手時，應采取哪些應對策略？
5.在商務談判的磋商階段，可以采取哪些應對策略？
案例分析與討論
案例1談判中的價格競爭也是情報競爭
我國某廠與美國某公司談判設備購買生意時，美商報價218萬美元，己方不同意，美方降至128萬美元，己方仍不同意。美方揚言再降10萬美元，118萬美元不成交就回國。己方談判代表因為掌握了美商交易的曆史情報，所以不為美方的威脅所動，堅持再降。第二天，美商果真回國，己方毫不吃驚。果然，幾天後美方代表又回到中國繼續談判。己方代表亮出在國外獲取的情報——美方在兩年前以98萬美元將同樣設備賣給一匈牙利客商。證據出示後，美方以物價上漲等理由狡辯了一番後將價格降至合理。
問題：結合案例分組討論，談談對“從某種意義上講，談判中的價格競爭也是情報競爭”這句話的認識與理解。
案例2百事可樂斥資134億元收購魁克公司
2000年12月，飲料行業發生了一場空前地震，百事可樂斥資134億元收購了魁克公司，從而結束了長達1個月的談判，成功將“佳得樂”（Gatorade）這一稱雄美國運動飲料市場的品牌收歸旗下。
並購魁克公司，是飲料行業兩大巨頭百事可樂和可口可樂對陣的結果。最先起意收購魁克公司的是百事可樂公司，此後一連串的並購談判一直在緊鑼密鼓地進行，但卻未能達成最後協議，魁克拒絕了百事與現在幾乎相同的條件，原因是為了使其股東免受百事股價下跌的影響。而當百事可樂有意收購的消息傳出來後，魁克一夜之間成了搶手貨，可口可樂和法國的達能公司接踵而至。因為百事可樂此舉對可口可樂的威脅是顯然的，這一收購將使百事可樂公司躋身世界非碳酸飲料行業的頭把交椅，其在非碳酸飲料市場則將占到25%的份額，是可口可樂的1.5倍。可口可樂新任首席執行官達夫特不敢怠慢，開出157.5億美元的收購價格想橫刀奪愛。為這場戰事敲邊鼓的還有達能公司，他們也表示要出價收購。一時之間，形成三方爭奪魁克的局麵。
收購魁克是達夫特上任以來精心準備的第一次針對百事可樂的重量級反擊戰。在他的努力下，可口可樂公司占了上風，在就實質性問題與魁克公司進行了深入的討論後，兩家公司對這樁“婚事”幾乎達成了共識。然而，就在達夫特即將大功告成之時，後方突然傳來董事會否決的消息。2000年11月21日，達夫特在紐約召集董事會，會前他對於董事會成員批準此協議抱著相當樂觀的態度。會談的焦點是價格問題，但恰恰在這個問題上，達夫特的建議無法獲得董事會其他成員的認同。可口可樂董事會成員、華爾街股王巴菲特分析認為，“拿出10.5%的可樂股票與我們的所得相比實在太多了”。可口可樂對魁克的並購，以失敗告終。
而出於各種原因，達能公司在幾天之後也宣布放棄此並購案。
隨著競爭對手的逐漸放棄，百事可樂公司手握的談判籌碼增多了不少，完全扭轉了劣勢，占據了主動的位置。因此，在與魁克公司的新一輪談判中，百事可樂公司拋出了與原先幾乎一樣的條件，因為這時候已經沒有別的公司和百事可樂“爭搶”魁克了。所以魁克此時已近乎為百事可樂的囊中之物，沒有太多選擇的餘地和能力，更何況魁克正身處困境，承擔著一筆巨額的債務，急需找到一家有實力的大公司“靠岸”，幫助自己走出困境，而百事可樂則是“上上人選”。百事可樂正是看準對方這一點，死咬住自己原先的條件，一點都不放鬆。最終，百事可樂公司和魁克公司重續前緣並很快達成聯姻協議。
發生在世紀之交的這宗百事可樂並購魁克公司案，是飲料行業兩大巨頭百事可樂與可口可樂對陣的結果，堪稱兩大公司的經典之戰，最後以百事可樂成功告終。
問題：百事可樂成功收購魁克公司給你什麼啟示？可口可樂為什麼會失敗？我們可以學習魁克公司怎樣的談判技巧？
實訓練習與操作
實訓練習1
【實訓目標】
分析和討論價格談判的本質，加深對價格談判的理解與認識，安排相關模擬。
【實訓內容】
結合下麵的小故事，學生分組，每組56人，設組長一名，討論對價格磋商的認識。案例中的丈夫在談判中采用了什麼報價類型？如果是你，你會采用什麼方法報價？安排兩組中的12名學生，進行發言總結，時間為1520分鍾。
價格磋商是談判的需要