（2）並購企業注重市場層次性。
施耐德並購是為了成為中國第一大生產企業，這個目標沒有要求並購多少家為限。在企業並購的過程中，劃分了中、高端，以及低端市場，避免品牌間的相互衝突。如它對德力西的並購案中，利用德力西控製低端市場。
（3）戰略保障措施。
為了保證並購的成功，施耐德公司在知識產權保護方麵進行了充分準備。對於拒絕並購或者合作不順利的，會用知識產權保護打壓。例如，在與正泰的談判不成後，對正泰的知識產權的侵犯進行打壓，被媒體稱為“中國維權第一案”。
四、品牌管理，穩定市場
並購，使得施耐德電氣在中國擁有的品牌數量不斷增多，但在一片品牌繁榮景象的背後，施耐德開始為品牌太多而困惑。該如何理清品牌之間的層級關係，做到既不阻礙各個品牌間的發展，又避免品牌之間發展的衝突呢？
合理的品牌管理模式有助於各品牌之間產生協同作用，無論是共同借助優勢品牌資源還是相互區隔獨立運作，都是為了使企業能條理清晰地管理多個品牌，使各品牌迅速成長，並減少不同品牌之間的互相損害，且更加合理地在各品牌間分配資源。
施耐德給各種品牌，賦予了各自不同定位和使命。所有國際品牌和本地品牌均服從於施耐德電氣全球三大品牌的戰略，並在施耐德電氣全球三大品牌統率下適時發揮作用，而不會自我困擾，做到了運用副品牌，保護主品牌。
案例引申：塑造全球品牌戰略
一、品牌是“牛氣衝天”的底氣
施耐德在走向國際中的“牛氣衝天”、“所向披靡”，給我們很好地展示了一個強勢的、值得信賴的品牌的力量。同時也激勵了中國的工業品企業，要在走向國際的競爭中取得勝利，品牌塑造的力量是至關重要的。對於施耐德，他們的目標不是優秀而是優異。施耐德電氣利用自己所擁有的優勢，將自己定位為創新的領導者，而這正是施耐德品牌塑造的基礎。
二、工業品全球品牌戰略注意點
施耐德的品牌塑造之路告訴我們，企業在塑造全球化品牌時要注意以下幾點：
1.員工本土化
施耐德全球性的成長是有目共睹的。在解釋增長的動力時，施耐德總裁拉賀曼坦言，我們在全球業務發展的快慢程度，取決於我們吸引和培養傑出青年的能力。施耐德各部門的經理大部分是由國外委派來的，由於剛來到中國市場，對市場情況的陌生，以及文化、語言方麵的障礙，使他們在了解中國市場、中國消費者方麵都出現了困難。因此，施耐德提出了在3～5年內實現人才本土化的目標。設立了培訓部，到全國各重點大學招聘人員，進行係統化的管理培訓，以使其盡快適應中國國情。
2.關注公益，贏得品牌形象
在業務發展的同時不忘積極參與社會公益事業是真正實現本土化、拉近與用戶關係的有效途徑之一。
2009年5月8日，全球能效管理專家施耐德電氣日前宣布啟動Luli四川災後助學項目計劃，將400萬元救災專用款用於當地學校重建和助學援助工作。施耐德電氣還發起主題為“我們在一起”5·12四川地震紀念首日封，由中國郵政於2009年5月12日發行。這些首日封將被贈送給當地學校學生以及施耐德電氣員工，作為溝通的紐帶，用於雙方在未來保持深入長久的聯係，傳遞災區學生的夢想與渴望，而施耐德電氣員工也將在加蓋了5·12紀念郵戳後，給災區學生寄去他們的祝福與關愛。
工業品行業不同於快速消費品行業，在品牌樹立及形象宣傳方麵，傳統的平麵宣傳、傳媒效果並不會取得太理想的效果。而關注公眾活動不僅可以擴大企業知名度，起到品牌宣傳的作用，同時也為品牌樹立了一個好的、深入人心的形象。
三、工業品品牌國際化路徑：收購國外品牌
工業品企業國際化可以通過品牌成長來實現，而自創品牌周期太長，在生產、渠道和服務等方麵投入的費用過高，對國際市場的不太了解又會導致風險大。而收購國外品牌，是降低風險，快速進入國際市場的一種捷徑。
通過收購國外品牌，可以使企業充分利用原有品牌的影響力，增強自身企業的競爭力，同時也為企業了解國內市場獲得緩衝的時機。但是並購也麵臨著風險，其成功與否取決於企業是否能承受住並購企業的財務風險，以及文化融合的摩擦。
2004年，對TCL來說是一個重要的曆史年份，TCL完成了具有曆史意義的收購，將湯姆遜彩電業務和阿爾卡特手機業務納入囊中。一時間，業界及外界好評如潮：TCL完成了具有標誌意義的國際性跨越，營運平台拓展至全球。
“2005年12月8日將成為聯想人的一個偉大的日子，也必將成為中國企業發展曆史上的一個重要時刻。”這是當天聯想董事局主席柳傳誌和聯想集團CEO楊元慶聯合發出的致聯想員工一封信中的一句話。就在這一天，聯想向外界發布了一條石破天驚的消息：順利並購了全球著名企業IBM的全球PC業務（個人電腦業務），與IBM結成了戰略聯盟。
自2004年以來，國內工業品行業領軍集團如聯想、華為、TCL等紛紛加快了自己的國際化步伐，一連串漂亮的並購、一次次從強大的對手中奪取的商機，讓西方媒體感歎“中國企業從此讓我們刮目相看”。加快國際化進程，是中國企業的必然選擇。而這一係列的並購案例表明，並購國外品牌正成為一些有實力的工業品行業品牌國際化的重要途徑。