陸威：對於我們這樣輕資產的公司、現金比較多的公司，並購有必要，但可能更加要謹慎，特別是軟件、信息服務或者互聯網類型的公司，並購一定要慎重。我們在與創業板公司CFO同行溝通時，對於兩個問題有普遍的共識。
第一，估值的問題，現在隨著2005年開始多層次資本市場的發展，PE、VC和上市，現在的估值都非常高，二級市場發行的都是70倍以上的PE，在這種情況下你去收購給的價格肯定是很高的，所以如果你成功了，我覺得那是你的決策或者選擇確實是成功的，但大部分情況下這麼高的估值帶來更多的是風險。
第二，對於輕資產的公司，如果這個公司就是人，沒有別的可以給你帶來發展的資源，如果收購的這個公司主要人是，我覺得風險還是比較大的，如果一旦收購了之後達不到原來協同的目標，那麼這些人就得走人了，這就會是一場空。這樣典型的案例非常多，很出名的一家公司，準備收購一家公司，都準備上市路演了，但卻被叫停了，花了很大的代價收購，可是這批人拍拍屁股走人了，收購方受了很大的損失。
胡明：華誼兄弟現在所處的行業，影視娛樂行業整體大的格局還沒有形成，因此並購有非常非常多的機會，所以我們在IPO之後的12個月之內完成了三筆交易，當然交易有大有小，有兩個是控股、一個是參股。
其實回到關於人的討論，我們內部經常反思的是我們為什麼要進行並購？很多時候恰恰是因為人，因為我們這樣內在的成長對於人才的培養，無論是過程、速度還是成功率，都存在不確定性，有時候發現其實越貴的人風險越低，但貴的人也必須要買，在市場上是招聘不來的。
所以，並購是華誼兄弟未來發展非常重要的工具和戰略路徑，今天我們聊到所有問題，估值的問題、人才穩定的問題，跟現有團隊管理上的融合、文化上的融合等等，這些都變成了擺在CFO麵前的一個任務了。董事會給你定了這個方向，一定要往這方麵走，現實是我們必須要解決好這些過程中的那些具體的問題。
我們在並購或者擴張的時候有一個基本的出發點，基本的出發點就是說我們認為自己的核心業務是娛樂的內容，我們始終認為華誼兄弟是一家內容公司，我們最主要的收入是來自內容，內容指的是什麼？就是我們拍的電影、電視節目、電視劇、音樂，以及藝術、人才等等，這是我們的核心，我們會以這個核心為基礎往周邊延伸，以及涉及到一些渠道的方麵。所以我們再擴張的話原有業務還是會占主流，在擴張過程中我們會注意新業務和原有業務在產業鏈上的效果，做到1＋1＞2的效果。
唐茂進：我本身是負責內部審計工作的，到兼並和收購可能跟在座的CFO的角度會稍微有點區別。我覺得並購前的評估很關鍵，我們到底要不要收購？或者能不能成功的在收購中獲取利益？我們要深入分析風險，在規避了風險之後又會麵臨收購帶來的固有風險，比如剛才各位說到的怎麼達到1＋1＞2的效果？
我覺得作為中國的企業在全球化背景之下，大的趨勢肯定是要不斷地融資和收購，但還是要準備好付學費。具體到好孩子來講，我們從建立到現在一直處於快速增長過程中，在行業中也處於領導的地位，所以這麼多年更多的是采取內生式發展，因為我們覺得我們的強項在研發方麵，具體到通過收購提升我們這方麵的能力，通過這些年的考察下來可能還需要再等一下。
TOP CFO高峰對話（下半場）
對話主題：資本運營策略與風險管理機製的整合互動
特邀主持：金蝶集團業務發展部總經理姚傳斌
對話嘉賓：優酷網CFO 劉德樂、環球教育CFO 李巧恩、康明斯交流發電機技術係統中國區總經理董浩淳、鄉村基CFO 戎勝文、天津港（集團）有限公司財務部副部長 史誠東
姚傳斌：今天的論壇既有企業管理中風險控製的探討，也聊到資本運作，比如並購的問題。接下來的話題就是把兩個話題結合在一起，即企業在資本運作過程中到底采用什麼策略來規避風險？今天CFO的組合也是非常有意思，基本上結合了中國經濟的主要企業形態，包括老國企、外資、互聯網的新銳，還有新經濟的代表，同時也有非常古老的餐飲行業代表，這個組合的交流一定會給大家碰撞出一些非常好的火花。
戎勝文：很多長期投資者都非常看好我們企業的發展前景，因為我們出去跟投資人說，餐飲這個行業不可能一家做的非常非常大，即使你做得非常大，市場占有率也不可能是10％或者5％。這可能不像互聯網這樣的行業，所以我們現在的規模還比較小，即使再增長10倍，對這個市場的占有率也不會大到哪裏去。投資者最近的擔憂大多比較宏觀，對國內通脹環境、原材料和人工成本的上漲方麵會有一些擔心，我們要采取措施去應對和解決。
連鎖企業的優勢就是要把店麵的運營快速複製，關鍵就是流程一定要可以複製。現在我們的實際情況是，有些地方做得還不夠好，我們運營團隊實際上也意識到了這個問題，正在借助外部谘詢加上內部團隊的努力，盡快保證經營模式得以快速複製，使公司整體業務快速增長。
李巧恩：對於風險的管理，首先就是要從資金管理方麵把控好。我在預算方麵和每個月月度管控和季度管控方麵抓的比較緊，因為公司還在發展期，初期的投入比較大。從風險運營方麵的角度來說，業務部門比財務更重要，雙方要保持比較緊密的溝通，開業以後業績是否達到本身的預期？另外還做了一些標杆學校，這樣可以做一些比較好的預測。當然業務運營還是第一位的，但在財務的角度要平衡新業務的發展，還要確保老業務對整個集團的財務狀況不會有大影響，就算短期有影響，但長期還是應該有疊加的規模效應。
我們並購的策略有兩個方麵：一方麵是內部並購，另一方麵是外部並購。內部並購是針對我們的加盟體係，加盟期過後會看他是否足夠大，是否可以作為並購的對象？到現在為止我們做了七個城市的並購，目前已經完成了五個。現在還有55個加盟商在全國做雅思加盟的活動，慢慢的我們會在他們加盟期成熟以後考慮把他們買回來。當然我們是輕資產公司，擴充時用不了很多錢，主要就是裝修的錢或者桌椅板凳和平時的租金以及教師成本。外部並購就是快速進入一個新的領域，而且把核心的人員買回來，比較大型的並購就會用融資回來的資金來做，或者買一些我們本身業務以外的，比如目前比較熱的中小學課外輔導培訓、幼兒園，這些我們都在看。
董浩淳：在座大都是資產比較輕的公司，而我們是典型的重資產公司。跨國公司相對來說比較大，體係比較完整，抗風險能力比較強，但決策的速度比較慢，追求的目標基本上是經濟再加上質量，或者說特別追求財務回報。國內的企業，我感覺特別是有海外擴張前景的公司，可能更關注的是成本和市場份額以及發展速度，往往你追求速度的同時你的風險就會隨之而來。
我們在運營中麵臨著這樣幾個風險：
首先是法規風險。我們大部分業務在汽車行業，首先是尾氣排放，麵臨著各種時間表的影響，技術路線怎麼選擇？因為要達到同樣的排放法規的話技術路線是不一樣的，我們有幾個方案在國際上有了，但這個在國內可能不一定選擇了，所以這是一個風險，還有在實施過程中又麵臨諸多監管。
第二個風險是投資風險。站在美國人的角度來講是合規的風險，不想上報紙或者新聞的頭一頁，對這方麵非常擔心。當然我覺得所有公司都一樣，就是也必須注重成本的風險。
劉德樂：我本身做投資時間比較長，2005年公司還沒成立的時候，我就加入了。從文件歸檔等製度建設方麵相對搞的比較清楚，最開頭的審計事務所也是以前做過百度的，相對來說還是比較有經驗的。我對財務團隊經常講老子的一句話——“天下大事，必作於細；天下難事，必作於易，”把小事做完之後就沒有大事可做，容易的事做完之後難的事情就出現不了。如果做財務的找不到文檔、跟外部的審計溝通沒有效率、跟董事會之間的決策過程大家不在同一個界麵上，問題就會比較多。
我們這個行業是發展非常快速的行業。在美國講到互聯網行業的風險首先談到的就是Google風險，你做的東西如果Google買你，而你不答應的話他轉手自己就做一個，然後就消滅你，這是他們麵臨的一個很大的風險，而在中國我們麵臨的是百度風險和QQ風險，比美國還要多一個風險。如何應對呢？你如果能夠給用戶、客戶提供有價值的產品，這種產品不需要通過一個中間的橋梁到達的話你的地位就穩固了，所以我們在談到競爭和這些風險的時候，最重要的是我們要提供一個好的產品，而且是越來越滿足用戶需求，甚至滿足用戶目前自己還不清楚需求的產品，這就意味著另外一個產品。就是要經常革自己命的風險。微軟過去是一個非常偉大的公司，他們錯過了搜索，令人驚歎的是現在又錯過了無線。同樣中國的互聯網公司每家都麵臨同樣的風險，就是如何能夠經常的挑戰自己現有的資產，包括自己的技術、產品、用戶以及人才，如何時刻想著有新的東西來替代你，如果你不去控製這個風險、革自己命的話就會有人對你取而代之，對這點我們看得特別透。
史誠東：天津港H股和A股的整合有很多挑戰，但我們更多看到的還是境外紅籌股企業帶來的正麵經驗和理念，包括它對上市公司的管理架構、治理結構比較成熟的規定和財務角度的信息披露，一些合規化和風險防範的效益對我們來說非常好，應該說我們的收獲更大於風險。
這兩個上市公司都在天津地區，麵對的客戶包括服務的對象，應該基本上都是有交叉或者重複的。我們下一步重點考慮的是為了減少這種關聯交易，減少對經營的影響，主要從業務角度考慮，從業務生產布局，包括對服務的客戶對象分出等級、分出層次，盡量減少這種關聯交易。