見微知著，察人於細
中國人性格趨向於內斂保守，向來都喜歡深藏不露，這就無形中增加了領導者用人的難度，所謂知人知麵不知心。但“魔高一尺，道高一丈”，中國的領導者也自有一套適合中國人自己的用人法寶，即見微知著，從人不經意的細節中洞察他的本性。所以，中國式管理講究用人必須從外到內去認識他的質性，也就是從外表的儀態、容貌、聲音、神色、眼神、舉止等求其內在的神髓。
春秋時期，魯國大夫郈成子奉命出訪晉國。途經衛國時，衛國大夫右宰穀臣設宴熱情地款待他。席間，歌舞蹁躚，但右宰卻悶悶不樂，酒過三巡，右宰以玉璧相贈。郈成子訪問回來途經衛國，卻未去拜訪右宰穀臣，而是徑自直回魯國。車夫很奇怪地問：“先生您上次經過衛時，右宰先生非常熱情地宴請您，現在咱們經過衛國，按禮應去拜訪一下，您卻徑自回來，這是為什麼呢？”郈成子說：“上次他宴請我，是想和我一起高興高興，歌舞在旁而悶悶不樂，是向我表示他憂心忡忡；席間送我玉璧隻是暫時寄存於我而已。由此看來，難道衛國有什麼危險要發生了吧？”剛離衛境三裏，就聽說大臣寧喜發動政變，右宰在政變中被殺。於是郈成子駕車而回，祭奠完右宰才回去。
回到魯國，郈成子命人把右宰的妻兒接來，安置在自己家中，供給衣食，視如自己家人一樣。等到右宰的孩子長大後，郈成子就把其父所贈玉璧返還給他兒子。
一個細心聰明的人總是可以通過一些不易察覺的征兆而推測將要可能發生的事情，能夠做到這點可以避免自己被人蒙在鼓裏，或者能夠采取行動幫助朋友擺脫困境，或者早點抽身避免卷入漩渦。當然，也不能過分在這方麵執著，否則會總是疑心重重，更有可能錯誤判斷，聰明反被聰明誤。
領導者對周圍的人的言行進行觀察，對其內心和言行進行剖析，方能成為真正的用人專家，以達到“觀人於微而知其著”的處世境界。但現代企業領導者們需要注意的是，相處觀察法是傳統使用的知人方法，由於時間和空間的限製，它的作用受到了一定的局限。這種傳統方法發展到今天，必須引進和結合一些現代知人、識人的手段和技術，以突破自身的局限。
自《尚書》提出“惟天地，萬物父母；惟人，萬物之靈”後，絕大多數的思想家都認為天地之間，人是重要的。中式的領導力中，整個管理活動“人”就是為政之本。所以，政治家對於人才戰略都無一例外地特別重視，在幾千年的曆史沉澱下，逐漸形成了具有中國特色的一整套的擇人、用人觀。
用人過程中，熟悉掌握人才之中的互補定律是十分必要的。在一個人才結構中，各人才因子之間最好有一種相互補充的作用，包括才能互補、知識互補、性格互補等，形成這樣的結構特征，有利於提高整個人才結構的效能。在用人中，中國領導者的另一個特點就是善於放權。他們能夠讓部下各司其職，而且通常是權責明確，不加幹涉。這裏，可以用孫子的觀點來加以說明。孫子雖然認為“將受命於君”，但也主張將在外，“君命有所不受”；而且是“將能而君不禦者，勝”。而在識人方麵，由於中國人性格趨向於內斂保守，向來都喜歡深藏不露，這就無形中增加了領導者用人的難度，所謂知人知麵不知心。但中國的領導者也自有一套適合中國人自己的用人法寶，即見微知著。
五. 中國式的訣策藝術
前饋決策，防患於未然
決策有前饋決策和反饋決策之別。反饋決策就是根據最終結果產生的偏差來指導將來的行動。前饋決策是麵向未來的決策，意在防患於未然。前饋決策，防患於未然之時，這是中式決策的原則。老子說：“其安易持，其未兆易謀。”意思是事情尚安定時還容易對付，事情未顯露征兆時還可以想辦法。《黃帝內經》也說過同樣的意思，“聖人不治已病治未病，不治已亂治未亂”，說聖人具有很好的前饋性決策能力，總是在禍害還未顯露時就把它處理掉。
前饋決策可以克服反饋決策因時間滯差所帶來的缺陷，它對中國曆史上的很多事件都發生過重要的影響。
晉公子重耳流亡途經鄭國時，鄭君對他很不禮貌。鄭大夫叔瞻是一個善於識人的能人，他勸諫鄭君說：“這是位德才兼備的公子，君主厚待他，可以積下恩德。”鄭君不聽從。