四年後，重耳真的回到晉國當了國君，就是曆史上有名的晉文公。晉國在他的治理下日益強大。
公元前633年，楚#晉兩國終於在戰場上相遇。晉文公為了實現他許下的諾言，下令軍隊後退九十裏，駐 在城 。楚軍見晉軍後退，以為對方害怕了，馬上追擊。晉軍利用楚軍驕傲輕敵的弱點，集中兵力，大破楚軍，取得了城 之戰的勝利。
%孫子-虛實篇&；有雲：“凡先處戰地而待敵者佚（同“逸”），後處戰地而趨戰者勞。”說凡是先到戰場而等待敵人的，就從容#主動，後到達戰場的隻能倉促應戰，一定會疲勞#被動。
支撐中國士大夫階層生存奮鬥幾千年的一個著名理念就是：“窮則獨善其身，達則兼濟天下。”這裏的“窮”，可不隻是財物方麵的貧窮#貧乏那麼簡單，更主要是“勢窮”或者說時機不利，環境不利，自己力量還不夠與人正麵為敵時，這時，采用以迂代直的方法往往更容易取勝。也就是說，中國人的“以退為進”多數隻是“長驅直入”的一種修正方式，目的和結果還是要“進”的，但是路徑和過程是可以先“退”一步兩步的。
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很多時候，由於客觀情勢的影響，企業往往不能以直線向目標行進，這時，老子的大智慧就可以作為領導者們用權的指導方針：“將欲廢之，必固興之$將欲取之，必固予之。”想要廢除它，先要使它興盛$想要拿來，先就要給予。
道家管理的策略，實際上是反其道而行之的策略。通俗地講，就是一種柔弱勝剛強的管理和以退為進的策略。它們都建立在對事物發展規律把握的基礎之上。一切事物都體現著對立統一的辯證原則，而且事物的好壞也隨時可以轉化，物或損之而益，或益之而損。因此在管理中不能單向思維，要有多向思維，不能簡單地一味求進、以取求取，有時要以棄求取。
道家認為，事物的發展必然要走向反麵，正所謂“物極必反”。是什麼力量使它們這樣呢？是天地，即宇宙間的規律使然。作為管理者來說，根據事物發展的規律，任何事情都應從正反兩方麵來衡量和思考。就像要達到一個目標，有時不妨背道而馳一下，興許你會發現兩點之間的距離，往往並非直線為最短。這時，就要根據自己的強弱，或采取直線進攻，或欲奪故予地曲線前進。
春秋戰國時期，魏國滅智氏運用的就是欲奪故予的戰術。
智伯派人向魏宣子索要土地，魏宣子不想給。家臣任章問：“為什麼不給呢？”魏宣子說：“無故索要土地，所以不能答應。”任章說：“無故索要土地，鄰國就會恐慌。他貪得無厭，天下人都會懼怕。君主答應割地，智伯必定驕傲輕敵，各國因害怕會團結起來。用團結起來的各國軍隊對付輕敵傲慢的國家，那麼智伯就活不了多長時間了。《周書》上說：‘將要打敗它，必定暫且輔助它；將要奪取它，必定暫且給予它。’君主不如割讓土地，讓智伯驕傲輕敵。況且您為什麼不借用天下的力量來對付智氏，而單獨讓魏國同智氏對抗呢？”魏宣子說：“好。”便送給智伯一個有萬戶人家居住的城邑。
智伯果然得意忘形，又向趙國索要土地，趙國不給，智伯發兵包圍了晉陽。結果韓、魏兩國在外行動，趙國在內策應，聯合滅了智氏。
這種欲取故予、強弱有序的策略體現了中國式的典型傳統思維和冷峻的智慧，應用在今天的企業經營中，同樣是首屈一指的大智慧。
立源基金即立源亞洲控股有限公司，董事長賀將波奉行的正是“人棄我取，人取我與”的原則。
立源基金成立後首先進入的是液晶顯示屏項目。當時，I B M認為液晶顯示屏沒有什麼前景。“人棄我取”，賀將波收購了I B M的液晶顯示屏部門，並把該部門搬到台灣，成立了宏顯示器公司。兩年後，就如大家都知道的那樣，液晶顯示器領域的投資開始變得炙手可熱，眾多生產商蜂擁而上。
“一個產業，如果投資進來的錢太多，成本肯定會比較高，也很難取得理想的投資收益。”賀將波知道，自己該放手了。最後，他將宏顯示器公司賣給了明基的子公司友達光電，順利地拿回了投資，還好好地賺了一筆。