“無”不是什麼都不做，而是做到合理的地步。很多領導都是從“有”開始的，所以舍不得放權，或擔心員工做不好，這樣一生占有權力會很辛苦。剛開始，領導要樣樣做給員工看，因為你有經驗，知道該如何做。等你把所會的知識都傳授給員工後，就要逐漸放手，讓他們自己去嚐試，而你得抓緊時間充實自己。員工成長了，你也得成長。當你的員工不太相信你，或者他們給你提出很多意見，或者你交代的事他們推三阻四，甚至玩點花樣，你就應該明白問題出在你身上，要從自身找原因。老是責怪別人的人是不可能成長的，而隨時檢討的人，才會不斷提高。
其實，人生就是從“有”到“無”的過程，人一生下來就開始“有”，到死亡以後就變成“無”。領導者要體會到這一點，從“有”慢慢修煉到“無”。在“有”的時候，你會不斷成長，越來越好；當你過了40歲之後，漸漸地腿沒有力氣、眼睛模糊、牙齒鬆動、頭發掉落，就應該進入“無”的境界。如果這時候你還要繼續奮鬥的話，就會折損壽命。就像諸葛亮一樣，他是智慧的化身，且一生勤勉。當了蜀國丞相後還凡事親力親為，就連處罰士兵這樣的小事都要親自過問，生怕別人處理得不公正，結果勞累過度，英年早逝，給蜀國帶來了致命的打擊。
領導應該做無形的工作。有形的、具體的工作，要交給基層員工去做。領導做的都是傷腦筋的工作，傷腦筋誰看得到？但是傷腦筋是有作用的，想想這個人為什麼不高興，怎麼撫慰一下；想想那個人是不是太囂張，怎麼牽製一下。這些都是無形無跡的，寫工作報告的話根本就寫不出來。培養接班人是一個企業發展的正道，企業能否得以延續在此一舉。
劉備白帝城托孤：大任要托付給有義氣的人
年輕時，劉備常以家世特殊，身負重任，如不趁早圖謀，將來必定後悔來激勵、鞭策自己。在被漢獻帝尊稱為皇叔之後，他更加小心謹慎，唯恐稍有大意，即為曹操所殺。這才自動要求起兵到徐州迎戰袁術，獲得逃離曹操掌控的大好機會。
劉備奮鬥了多年，雖然文有孫乾、糜竺、簡雍，武有關羽、張飛、趙雲，但還是一事無成。當他從水鏡先生處得知，臥龍、鳳雛兩人得一，即可以安天下，才意識到再像以前一樣拖下去，必然死不瞑目，所以才三顧茅廬，對諸葛亮如此謙卑。
諸葛亮下山相助，劉備言聽計從，怕的是稍有違背，他就可能後悔。關羽遇害，張飛責備劉備當了漢中王，早忘了桃園結義的誓言，使得劉備不顧一切，要興兵伐吳。張飛限期三軍掛孝，逼得部將將他殺害。劉備明知聯吳抗曹是一貫政策，也唯恐違背但願同年同月同日死的誓言，為後人所恥笑，毅然不接受諸葛亮的勸阻，以及東吳特使諸葛瑾交還荊州、永結兩國盟好的和解，以示複仇的決心。
劉備出師不利，加上哀傷過度，終於病倒在白帝城，自知不久於人世，速請諸葛亮、李嚴等大臣來永安宮，隻怕遲了來不及交代後事，很可能會悔恨。
諸葛亮來了，劉備請他坐在床邊，承認自己不聽丞相的話才自取其敗，為的是怕諸葛亮誤會自己對他不信任，以後不方便處理事情。看見馬謖在旁邊，趕緊叫他暫且退下，暗示馬謖言過其實，不可大用，為的是怕諸葛亮重用馬謖，造成悔憾。最後坦誠向諸葛亮表示：阿鬥可輔，就請輔助他；如果他太不像樣，可以自立為成都王。害得諸葛亮汗流遍體，手足失措，接二連三地保證，要盡忠輔佐阿鬥。
劉備這種舉動，不可能是以退為進。如果是的話，大可以仿效當年劉表讓荊州的故事，直接請諸葛亮為漢中王。當然，我們也可以說，這樣直接的話，對諸葛亮的傷害太大，等於擺明不讓諸葛亮這樣做。
我們從劉備一生的表現，可以相信他這樣說是出於一片真誠。如果說他是騙人的，我們有一句話，可以當作參考：騙一次算騙，一直騙下去，騙一輩子，就不算騙。劉備是真誠還是虛偽？我們從他不接受劉表的禮讓，不忍心拋棄新野的百姓，不貪戀漢中王的既得利益而為弟報仇，應該可以相信他的真誠。
諸葛亮的退休計劃，由於劉備的托孤而完全打消。以後阿鬥的種種行為，諸葛亮都能夠忍耐，和白帝城劉備說這一番話有十分密切的關係。劉備地下有知，也會含笑九泉吧！
領導力箴言
一個團隊不管規模大小，基層員工才是團隊的基礎。作為團隊領導者，你最看重自己的基層員工哪方麵的素質？如果你僅僅覺得能力最重要，那你的團隊是非常危險的。因為一個有能力而沒有義氣的團隊是非常可怕的，“水能載舟，也能覆舟”，這個團隊既可以幫你完成大業，也可以使你一無所有。
一個團隊有沒有生產力，有沒有高效率，關鍵看成員之間有沒有義氣。義氣就是讓員工心甘情願地跟你同坐一條船。如果員工認為，企業的興衰是領導的事，和他們無關，不要勉強他們做額外的工作。這樣企業就很危險，因為很多時候，如果不加班加點的話，企業就會有損失。在平時，領導要充分關心員工，建立一種情誼後，員工才會跟你講義氣，否則就是公事公辦，根本不能解決問題。要想讓員工對公司有義氣，就要讓他們感覺到你很關心他們，會設身處地地替他們著想，他們自然就會替公司設想。但是，隻要求他們講義氣的話，那跟土匪強盜沒什麼區別，土匪強盜也是非常講義氣的，團隊跟土匪強盜的區別在於守不守規矩。既要講義氣，又要守規矩，兩者並不矛盾。
在中國式的團隊中，義氣是非常重要的，所謂義氣，就是“路見不平，拔刀相助”。中國人原本有重義氣的傳統，隻是後來越來越強調製度化，越來越受西方的權利、義務觀念的約束，漸漸忽視了義氣。現在企業強調製度化，但是製度之外還有很多可做之事。
製度隻針對一般狀況而製定，沒有考慮到任何特殊情況，所以，身為領導者，必須要設身處地為員工著想，以彌補製度之不足。隻有讓他們感動，他們才會有義氣。基層員工隻要認為自己完全照章辦事就是對的，這個團隊就危險了。可惜我們現在已形成一種錯誤的觀念，認為基層員工隻要遵守規定就好了，千萬別提什麼意見與建議，所以我們的團隊經不起考驗。
在這裏我們不得不承認，諸葛亮的確是一個很講義氣的員工。不論是才華和領導力都與劉備的兒子不在一個級別上，但聽到劉備的話後他卻表現得手足失措，接二連三地保證，要盡忠輔佐阿鬥，其忠義之氣也是很明顯的。
劉備托孤啟示：領導授權要選擇合適的人
曹操當魏王時，左慈告訴他，不妨考慮請劉備當皇帝，自己則雲遊四海，或者到峨眉山修道。曹操對自己的處境十分了解，形勢已經把自己逼得無路可走，隻有硬著頭皮，一條路走到人生的終點。因為他的仇人太多，都不會放過他，他一旦離開權力的核心，很可能立即被追殺。他兒子也心中有數，知道曹操在玩弄什麼把戲，絕不肯中途罷手。那些依附在他身旁的文武大臣，更是不會把轎子放下來，才不管你想不想繼續坐下去呢。他隻好把左慈當妖怪，下令追捕斬殺，以免擔負不聽忠言的罪名。
現在輪到劉備自己，明知道劉禪的困境實在難以突破，還要勉強讓他接任。封建秩序的僵化，從這裏可以看得非常清楚。要諸葛亮繼位，不等於要諸葛亮的命？很可能會逼得他當場撞死以表明他的忠心。我們不能夠以現代的觀點，來評鑒那個時代的價值觀。不過在劉備那個時代，真的除了重重拜托諸葛亮好好輔佐劉禪之外，沒有別的路走。劉禪能否繼承大業，那是他的事。劉備既然立他為太子，便隻好把這個難挑的大擔子，不顧一切地交付給他了。
領導力箴言
領導在授權之前，一定要選用合適的人選，一個人的忠誠度不僅看不見，而且還會改變，一個人本來很忠誠，突然間就會變得不忠誠了。其實所有的奸臣都是從忠臣變過來的，如果一個人額頭上刻著“奸臣”兩個字，就沒有變成奸臣的機會了。事情往往是他開始很忠誠，後來由於皇帝對他過於信任，最後他才慢慢變成奸臣。
一個人值不值得信賴，既不需要看相，也不需要算生辰八字，那都是不可靠的；隻有一件事情可以肯定——信任來自考驗。
在進行授權時，一定要提防被授權的人，防人之心不可無，這是必要的警覺性。
領導都是在不得已的情況下才授權的，因為他有很多顧慮，怕幹部弄權，怕幹部能力不夠……所以領導在授權時，心裏通常是七上八下的。而員工在受權的時候一定要有藝術，決不能喜形於色，也不能表現出非你莫屬的樣子。
）第二節 找準對象，所托非人喪基業
繼
承人有時候擔當重任時還很年輕，這就需要領導為這個新生力量找個助力，然而想找對助力談何容易？找錯了人，往往會所托非人喪基業。可見，為了讓整個企業能夠正常地發展延續下去，領導者必須堅定自己的立場，在自己在位的時候就考慮全局，將培養接班人、後事的囑托和開始要進行的幾個步驟一一認真落實。
劉表生前無遺囑：及時改變觀念企業才能傳承
對劉備來說，荊州非常重要。劉表對劉備的信任和敬重，從放心托孤給他可以看得出來。在這種情況下，竟然弄得荊州落入曹操的手中，實在是令人遺憾！
劉備隻顧慮個人的名譽，並不理會組織目標的達成，恐怕不是兩全其美的態度。諸葛亮在涉及個人名譽的事情上，不方便過分堅持他的意見，這是深諳員工和領導者的相處之道，我們不能怪他。關羽和張飛，在這方麵的素養都不夠，幫不上忙。倒是局外人伊籍，有話可以直說，提供給劉備不少有用的信息。但是他的身份，原為荊州幕賓，也不便過分偏向劉備，隻能夠通風報信而已。
劉琦和劉琮對劉備都相當敬畏。劉琮在劉表逝世時，還向眾人表示，如果投降曹操，兄長劉琦在江夏，叔父劉備在新野，要是聯合起來興兵問罪，要怎麼辦？實際上當時有很多人，並不讚成投降曹操，反而歡迎劉備此時明白表示態度，來接管荊州。諸葛亮所說的良機，便是指民意的歸依。
劉備應該以叔父的身份，輔佐劉表的長子劉琦繼任為荊州之主。相信這樣的做法，便可以善盡撫孤的責任。這樣，劉表臨終時，也不致盼望見到劉琦，大叫數聲而死。荊州大多數官民，也都能夠安心下來。至於蔡瑁等人，不用關羽、張飛出麵，當地的將領，如文聘、王威，自然會收拾他們。這樣，對於劉備本人的仁義形象也有增無減。若是劉表遺囑立劉琮為繼承人，劉備同樣可以輔助劉琮，把劉琦安撫好。以荊州的實力，曹操不見得能攻下來。對於百姓來說，劉備安荊州，才是大家最歡迎的。
領導力箴言
職位越高的人，處境越危險。所以身為高層主管，還要取得領導的信任，這樣領導才放心把權力交給你。這種想法本是無可非議的。但是理想與現實之間總是會有差距的，當領導者發現企業的現狀與自己的期望有差距時，就要自己調整。當自己的觀念調整過來後，領導會發現整個事態都改變了；但領導的觀念不改，就改變不了任何人。
若以事為主，那就隻好依法辦理了。而事一旦離開了人，便變得呆板、刻板，缺乏變化。其實，這正是美國式管理應變能力較差而中國式管理具有變動性的主要原因，也是美國式管理法治大於人治而中國式管理人治大於法治的根本所在。另外，內、外環境都在變。我們一方麵要看到內部的環境，一方麵還要看到外部的環境。其中有四個方麵是最要緊的。
第一，市場的變化是最要緊的。市場永遠是模糊不清的，要不然怎麼會那麼難把握呢？如果市場被看清楚了，那做事就很容易了。
第二，最可怕的是，你不知道什麼時候後麵的追兵會上來。現有的競爭對手都不可怕，因為你都清楚了，突然間出來的一個才厲害——看不見的敵人最可怕。
第三，不同的行業會把你整個打垮。以前隻是同業競爭，現在是不同行業也能競爭，往往是不同行業的競爭者會把你打垮。
第四，內部也是一樣，也是要學的。比如人的變動、材料的供需問題等。隻要來料一斷，整個工作就無法進行。所以，平常跟人家殺價，殺得狠了，市場一發生變化，你的來料會第一個會被斷掉。
由此看企業的傳承，是需要我們在自己的觀念上進行有效改變的。隻要改變順應天理，以人為本就一定要果斷堅定自己的立場。畢竟有些時候，依例行事，按照先例依樣畫葫蘆，實際上是找不到此時此地的合理點，才不得不依賴先例以推卸自己的責任。而一般人合理合法，寧願一切依法行事，便是不喜歡動腦筋、怕負責任，又不善於思考所呈現出的一種無奈。這是一個很大的弊端，會直接影響到整個企業發展和傳承的有效推進。