在海爾的企業文化中有這樣一條規定，那就是下屬素質低不是你的責任，但是不能提高下屬的素質是你的責任。這就是海爾集團倡導的“督促和跟進”。很多戰略相似的企業競爭取勝的關鍵在於其管理的執行力，那些發展戰略明晰的企業，自我突破與提高的關鍵在於把戰略貫徹在管理活動的執行中。
隨著企業競爭的愈演愈烈，很多企業把《沒有任何借口》《自動自發》《把信送給加西亞》《執行力》等書發送給每一個員工，人手一冊，外聘專業的培訓師來進行執行力培訓，可是管理的執行力還是沒有提升。那麼究竟是什麼原因造成的這種現象呢？其中一個重要的原因就是缺乏有效的跟蹤和監控。
督促和跟進是提高執行力的有力保障。美國IBM原總裁路易斯·郭士納曾經說過：人們不會做你希望的，隻會做你檢查的；如果你強調什麼，你就應該檢查什麼；你不檢查就等於你不重視。
1937年，在美國洛杉磯東部的巴沙地那小鎮，麥當勞兄弟開始經營他們簡陋的汽車餐廳，並很快取得成功。但隨著汽車餐廳的成功，他們的效仿者也變得越來越多，致使生意蕭條。無奈之下，在1938年，兄弟倆關閉了汽車餐廳，轉營快餐。在兄弟倆的精心合作下，快餐業變得興旺起來。
在1954年，克羅克作為麥當勞特許經營的代理商，開始替麥當勞兄弟處理特許經營權的轉讓事宜。很快克羅克便將麥當勞演繹為一家優秀的公司。也正是由於克羅克的卓越管理和苦心經營，麥當勞才由一家默默無聞的快餐店迅速成長為今天的快餐業之王。
如果說麥當勞的成功是個奇跡，那麼克羅克正是這個奇跡的創造者。麥當勞公司為了使各加盟店都能夠達到令消費者滿意的服務與標準，建立了嚴格的檢查監督製度。麥當勞體係有三種檢查製度：一是常規性月度考評；二是公司總部的檢查；三是抽查，即在選定的分店每年進行一次。
公司總部統一檢查的表格主要有食品製作檢查表、櫃台工作檢查表、全麵營運評價表和每月例行考核表等；公司總部的抽查資料有分店的賬目、銀行賬戶、月報表、現金庫和重要檔案等，詳略不等；對每個分店的一年一次的檢查一般主要由地區督導主持，主要檢查現金、庫存和人員等內容。地區督導常以普通顧客的身份考察食品的新鮮度、溫度、味道，地板、天花板、牆壁、桌椅等是否整潔衛生，櫃台服務員為顧客服務的態度和速度等。
在麥當勞的廁所裏麵，你會發現有一個小單子貼在牆上，上麵寫著每一個員工打掃衛生的次數，旁邊則打上對鉤以示檢查。麥當勞之所以能夠一絲不苟地進行標準化經營，在全球以每星期開一家新餐廳的速度發展，這些成功背後的原因是麥當勞有非常強大的複製能力。所以麥當勞真正的核心競爭能力是標準化配送，管理者把每一個人做的事細化在檢查上，使每一個人做的事與他被希望做到的事對應起來。
正是因為有這種明確的經營理念與規範化管理，我們在全球各地的麥當勞餐廳裏，都能吃到一模一樣的漢堡包。
懶惰是人的天性，對於任何人來說都是一樣的。對於員工來說，沒有有效的監督，那麼管理者希望的永遠都不可能實現，員工隻會做你檢查的。因此，要對付這種懶惰，除了可以進行激勵以外，最重要的就是跟蹤和監控。人的潛能需要給予壓力和跟蹤監控才能被激發，有時候純粹的激勵不起作用，尤其是對於不求上進、隨遇而安的員工。當一項計劃或者任務布置下去以後，作為企業的管理者不要等待報告或者彙報的到來，而要親自到各個部門視察，這種麵對麵的接觸可以讓企業以及企業內的每一位員工共同擔當起成長和發展的責任。
當然，我們的督促和跟進並不是說不給員工們權力，相反這是一種更積極的參與。管理者通過采取實事求是的工作態度，腳踏實地的原理，在實施每個項目的過程中，親自參與任務的分配和隨後的跟進工作，並能夠提出一些別人看不到的但富有針對性的問題，這如同於對員工的教育和培養，將自己的經驗和知識傳遞給他們，這樣不但不會扼殺他們的獨立思考能力，反而能幫助每一個參與者提高自己的工作能力，提高他們的創造力和主動性。
需要注意的是，大部分的企業在跟進和檢查中容易犯的錯誤是布置任務多、跟進檢查少，突擊檢查多、日常跟進少，口頭檢查多、實際檢查少，表麵檢查多、具體跟進少。我們應該把檢查和跟進當作是企業的一項製度，讓每個人都嚴格遵守這樣一項製度，讓它成為每個人日常工作行為之一，而不應該讓它流於形式。
對於那些優秀的管理者來說，督促和跟進是他們的基本品質之一。不要讓員工形成“應付”的觀念，加強督促和跟進力度，實際上就是提高了執行力度。如果能夠及時地檢查和跟進，把問題解決掉，那麼還有什麼問題會拖延我們的執行呢？