如今，在中國每天都會有無數個私營企業倒閉，有人曾用“富貴難傳三代，私營企業好不過三年”來描述這種現象。為什麼那些曾經輝煌一時的私營企業在經曆一段高速發展之後會突然陷入衰敗的怪圈之中呢？人們常常將它歸結為戰略失誤或決策失誤，卻很少有人去關注企業文化是如何扼殺企業的生命力，導致了企業的沒落的。的確，很多企業衰亡的最主要原因不是戰略的失敗，更不是命運，而是企業文化的缺失。
很多的私營企業老板總認為企業文化沒有用，隻要企業能夠賺錢就行。但事實證明這種想法是錯誤的。企業文化是企業發展的必然產物，無論你願意不願意，企業都將在發展過程中，由於自己的經驗積累、領導的做事風格、企業的規章製度形成自己的企業文化。很多的企業開展企業文化建設完全是為了趕時髦，拚湊一些口號，組織一些內涵貧乏、表現熱鬧的活動，搞一些脫離實際的空洞無力的宣傳。忽略了“皮之不存，毛將焉附”，那種脫離企業發展戰略的企業文化建設，無論形式怎麼多樣化，也無論你投入多大的人力、物力及財力，都沒有什麼實際意義和價值，也不會有長久的生命力。
海爾集團的總裁張瑞敏曾說過：公司發展從根本上講靠的是文化，公司最根本的競爭力就是文化競爭力，公司的一切都是由文化這個核心派生出來的。在中國的企業中，海爾集團是實施文化管理模式成功的典範。海爾運用公司文化激活“休克魚”的做法，樹立了中國公司文化管理的一麵旗幟。所謂“休克魚”，是指硬件條件很好，但管理跟不上的企業。它由於經營不善，落到了市場的後麵，被兼並後一旦有一套行之有效的管理製度，把握住市場，很快就能站立起來。海爾擅長的恰恰就是管理和開拓市場，這就找到了結合點。
在海爾成長的過程中，不斷有兼並其他公司的事件發生，每次都能夠使那些瀕臨死亡的公司起死回生。那麼海爾的秘訣是什麼？其實就是一句話：一切都統一到海爾的文化框架內。
海爾成功兼並原青島紅星電器廠的故事已被寫進哈佛案例。紅星電器曾經和海爾一樣，被青島市列為重點和名牌企業。原紅星廠擁有3500多名員工，曾是我國三大洗衣機生產企業之一，年產洗衣機達70多萬台。但在同樣的起跑線上，海爾越跑越快，摘取了中國家電第一名牌的桂冠；而紅星的經營每況愈下，到1995年上半年，企業虧損1億多元，資產不抵債。1995年7月，在青島市政府的支持下，紅星電器整體劃歸海爾，連同所有的債務。
案例中最讓人驚異的是，兼並生效之後，海爾派去的第一批人不是出自財務部，而是出自企業文化中心。他們首先宣講的是企業文化、管理模式，而不是投資額度、贏利指針。賬麵上一時的得失不在他們的視野之內，企業長遠的價值才是他們的立足點。
在海爾看來，紅星廠屬於“休克魚”：企業的硬件很好——魚的肌體沒有腐爛，而魚處於休克狀態，說明企業的思想、觀念有問題，導致企業停滯不前。海爾要以自己的文化激活“休克魚”。
兼並紅星是一次大規模的企業重組，青島全市上下都極為關注，其成敗扣人心弦。劃歸之初，張瑞敏便確定一個思路：紅星失敗的原因不在技術，也不在資金，“關鍵是管理不到位”，企業對職工的凝聚力差，缺乏將現有生產要素有效組合的靈魂。而海爾經過十幾年發展，最大的成功就是形成了一套獨特的管理思想，塑造了員工共同認可的價值觀，形成了自己的文化——海爾文化。隻有將海爾文化輸入到紅星，以此來統一企業思想、重鑄企業靈魂，以無形資產去盤活有形資產，紅星才有可能重生。
盤活人，就要統一思想，統一認識，統一行動。海爾的做法與國際公司的問話管理是一脈相承的，其成功的核心都是由於充分實現了對人的關注，最終使管理回到了企業的本源。也正是由於海爾優秀的公司文化，才使得全球五大洲的經理人加盟海爾，無論走到哪裏，他們都有一樣的熱情，一樣的笑臉，一樣的優質服務，這就是世界品牌。
所以說，企業文化是企業無法代替的資本。企業必須正視企業文化，有意識地進行引導、總結、提升、轉化，唯有如此才能改變員工的觀念，與公司步調一致地發展，而不是任其蔓延成為阻礙公司正常發展的絆腳石。企業要想發展，那麼就必須改變“企業文化沒有用，隻要企業能賺錢就行”的觀念。資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息。