人是最會偽裝自己的動物，甚至能用偽裝騙過自己。所以，人們常說：“想了解一個人，實在太難了！”但是，身為領導，你必須用人，因此首先必須知人，這就要求你多長幾個心眼，多花一點心思，多費幾分心力。做到這個程度，你就已經是一位高明的領導者了。
1.對不同人的性格模式要深析
每個人成長的環境不同，因此他們的個人經驗及行為有所差異。對不同人的性格模式有一定的深析，身為領導的你才能順利的和下屬溝通。
有經驗的領導都深知：即便環境不停改變，人已經形成的、固有的行為模式都始終如一地主宰其認知和思考。
美國著名人類行為學家凱文經過多年研究發現，生活中人們常見的性格模式如下：
（1）追求型與逃避型
人類一切的行為都是繞著追求快樂、逃避痛苦的渴求打轉。例如你把手抽離點燃的火柴，就是為了免於被灼傷；你坐在公園裏觀賞夕陽美景，就是希望給自己帶來視覺上的享受。
至於對可多種解釋的行為，這種性格的分類依然適用。例如甲之所以徒步一英裏，是因為愛好運動；至於乙也這麼做，是因為極其厭惡乘車；丙之所以閱讀福克納、海明威的文章，是因為欣賞他們的文采和洞察力，而丁雖也看他們的作品，目的隻是不想讓別人覺得他太粗俗，但並非真有興趣。從此四人的行為上，可以看出甲、丙二人是在追求能讓他們快樂的事物，而乙、丁卻是在避開會令他們痛苦的事物。
這種性格模式的劃分，並不是絕對極端的。固然人人都在追求與逃避某些事物，但對同一事物反應不盡相同，且都有一種強烈的傾向。例如甲傾向好動好奇，喜歡冒險，追求刺激使他快樂；可是乙卻傾向謹慎小心，注意安全，因而視世界是危險之境，對於會造成威脅和傷害行為的逃避，尤過於對刺激的追求。如果你想知道他人具有哪種類型的傾向，不妨可從他們想要的東西上，不管是汽車、洋房或工作，便能有脈絡可尋。
當別人告訴你，他想要的以及不想要的，請問這其中含有什麼信息嗎？有很多。假設你是個銷售人員，促銷方式可采用兩種，一種是盡量說它擁有的優點，一種是盡量說它沒有的缺點。例如你在推銷汽車時，可強調它跑得快、造型新，你也可以強調它耗油“不”多、保養“不”貴、碰撞“不”易出事。你到底要采用哪種促銷策略，那就完全得看顧客當時的想法。如果你對他的性格判斷錯誤，那不如待在家裏別出來。雖然你嚐試要他“追求”買這部車，可是他卻找許多理由“逃避”買這部車。
想一想，一輛汽車在馬路上到底是前進還是後退，全看它當時所麵對的方向。同樣，這個道理也適用於人。比如，當你想叫孩子好好用功，你可能會這麼說：“努力一點，不然你就進不了理想的大學。”或者你也會這麼說：“看看佛瑞德，他就是不用功的原故，所以退了學，現在隻能在加油站做個加油工，你是不是也要跟他一樣呢？”
你可知這麼說有多大效果？那可得看孩子的了。如果他是逃避型的，也許會有效，可是他要是追求型的，傾向於追求能令他興奮、刺激的事物，又當如何？告訴你，如果他是追求型的，你用這種逃避式的舉例，對他是產生不了作用的。由於你的訴求不對，就好像孩子隻懂希臘語，你卻跟他講拉丁語，說得口幹舌燥，依然不見效果，不僅浪費了自己也浪費了孩子的時間。往往這類逃避型的規勸，對於那些追求型的人，產生弄巧成拙的結果，造成對方不悅或動怒。假使你想勸這類型的孩子，還不如這麼說：“如果你能好好用功，便能考上你想念的學校。”
（2）自我判定型與外界判定型
你找個人問問，看他如何得知自己表現不錯。對某些人而言，他自己不能肯定，全看外界評語——例如主管拍拍他的背，誇他幹得好，被提升了，得了一筆可觀的獎金，受到同事注目及讚譽等。像這類的人，就屬於外界判定型的人。
對另外一些人而言，這個答案來自自我。當他們表現得不錯時，自己會知道。如果你是個自我判定型的人，不管你的建築設計得了多少獎，若自己不覺得它有特殊之處，任何外來的讚譽都不足以使你肯定自我。相反地，即使你所做的隻得到主管和同仁的些許注意，但是你認為已竭盡全力，這種肯定將遠超過他人的肯定。
假使你想說服某甲去參加一個研討會，而你這麼說：“這個研討會棒極了，你一定得參加。我和許多朋友都去過，大家都認為收獲很大，整個人生觀都變了。”如果說某甲是個外界判定型的人，你可能會說動他，因為他會認為既然大家都如此說，八成是假不了的。
如果不巧某甲是個自我判定型的人呢？想借別人說的話來說服他，那可就不容易了。因為那些話對他不具任何意義，無足輕重，除非你的理由是他已經早有所聞的，才有可能說動他。比如你這麼說：“你是不是還記得去年參加過的研討會呢？你說過那次研討會是你多年來最大的收獲。現在我知道有個研討會不遜於上次的那個，如果你參加了，必然會得著和上次相同的感受，要不要參加呢？”你想，這麼說會不會有效呢？當然會有效，因為你的理由擊中他想追求的。
像這兩類型的人，之所以會是這種性格，是跟他們的經驗有關。如果你從事某事已有十多年之久，你很可能自我判定感很強；可是你若是個新手，對於所從事的尚無確切把握，這時你不可能會有自我判定感，而是經常請教他人、經長久時間後才會形成自己的偏好和特有模式。不過就算是個慣用右手的人，也會有使用左手的時候，這個道理也適用於此兩類性格之人。你不可能是一成不變的人，你可以改變，同時也能改變成功。
大部分的領導者是什麼類型的呢？是自我判定呢？還是外界判定呢？要想做個強人，就得是個自我判定型的人。因為他在采取行動前，若是諸事都要征求別人意見，那會耗費太多的時間，使他成不了事。不過此類型的領導者要想幹得好，就得能察納雅言，否則就會變成一個自大狂。
在一次凱文主辦的研討會前有一場介紹活動。有一位男子及三個朋友走向凱文，厲聲說道：“我不信你那一套。”同時極盡所能地揶揄凱文。很明顯地，他是一位自我判定型的人，因為外界判定型的人頂多是走過來，建議你該怎麼做。另外，從他跟朋友的對話裏，可以看出他是一位逃避型的人。因此，凱文就對他說：“我無法說服你該做些什麼，你是唯一可以說服自己的人。”凱文這句話一說，他竟不知所措，隻能聽凱文說。慢慢地他不得不同意凱文所說的，因為在他心裏知道凱文說的一點不假。接著，凱文又說：“你若不參加，你是唯一能知道誰會損失的人。”凱文這麼說似乎對自己十分不利，不過他抓住了對方的想法，事實也的確有效。
請注意，凱文可沒說他不參加“他”會損失，如果凱文真這麼說，他還真的會退出呢！相反地，凱文這麼說：“如果你不參加，你是唯一會知道（針對他的自我判定）誰會損失的人（針對他的逃避性格）。”
他回道：“不錯，你說的對。”然後就在報名單上簽下了自己的名字。
（3）自我意識型與顧他意識型
有些人的處事觀點，著重於其中是否跟他有切身關係；另外一些人的處事觀點，則著重於其中是否跟大家有切身關係。當然，不會有人偏向於這兩個極端，否則如果你是前者，就是個自私自利的人；如果你是後者，往往就成為一個大公無私者。
倘使你現在正負責公司員工的招募，你會不想知道哪些應征者最適合哪些空缺嗎？不久之前，有家大航空公司發現公司裏95%的抱怨，來自5%的少數員工。這5%的人，自我意識很強，經常隻顧自己的看法，不理會他人。請問這種人是不是好員工呢？可以說是，也可以說不是。他們很可能有才華、工作賣勁、為人和氣，但是因為擺錯了位置，所以就不能施展所長。
後來這家航空公司怎麼解決呢？他們把這批人給撤換掉，然後換成了顧他意識型的人。公司甄選這批新人的方式，是采用集體麵試法，問他們為什麼想應征這份工作。大部分的應征者都以為評審的標準是根據自己在應答時的內容，殊不知評審標準是根據他在做一名聽眾時所持的態度。也就是當別人在台上麵對大家說話時，台下的應征者誰能最專心、最留意且笑容最可掬的人，便得到最高的評分；而那些心不在焉的人就會被認為是自我意識型的人，評分很差，也不予錄用。當公司雇用了這批新人之後，抱怨減少了80%。由此可見，在服務業裏，性格模式的認識，實在是太重要了。如果你不知道如何激勵一個員工，你將如何去評估他的表現呢？當你知道某份工作所需的技術、知識和性向，你得如何找到適合這份工作的人選呢？有太多能幹的人經常在工作上屢遭挫折，全是因為這些工作不適合他們的性格所致。請記住，一個人的性格在從事某件事時，可能是一筆負債；但從事另一件事時，卻可能是一筆無價的資產。
在服務業裏，就像航空公司，很明顯地是需要顧他意識型的員工。可是如果你想雇個編輯，很可能就得找自我意識型的人。或許你已有過許多經驗，不解有些員工為何表現雖然不錯，卻牢騷滿腹？這種情形就像一個自我意識很強的醫生，雖然醫術高超，可是卻欠缺關懷他人的意識，做事自然不會有勁。像他這類型的人，可能在實驗室工作要比治病會好得多。量才適用實在是每個企業當前最大的問題，不過若能知道每位員工處事的性格，這些問題便能迎刃而解。
每個人的性格是居於兩種極端之間，但不會剛好在正中間。人的性格是不是追求型比逃避型要好呢？可能。若大家的自我意識弱於顧他意識，這個世界是否會更美好呢？也有可能。不過那隻是希望罷了，我們最好還是麵對現實一點。或許你希望自己孩子的性格能多傾向於追求型，那麼在與他溝通時就得采用順著他性格的方式，而不是照你認為對的方式。當你與人交往時，要盡可能仔細地觀察他的性格，傾聽他說的，了解他話中含意；注意他的神色舉止，何時全神貫注，何時心不在焉。由於人的性格樣式是建立在前後一致，不會中斷的基礎上，所以要想測知一個人的性格傾向及訴求方向，並不是十分困難。
（4）配合型與拆散型
這種模式會影響我們對資料吸收、理解的分類。有些人在處事的觀點上，著重尋求共同點，這種人歸類於配合型；另外一些人在處事觀點上，是著重尋求差異點，此種人歸屬於拆散型。當然在這兩種極端之間仍然會存在許多大同小異型和大異小同型的人。前者是在許多共同點上會找出一些小差異來，而後者便會在許多差異點上找出一些小相似來。
如果你想看出一個人是配合型或是拆散型，可以看看他們第一眼注意的是事物的相似性，還是相異性。拆散型的人常喜歡找出差異，因而很難和別人形成共識，不過跟其他拆散型的人倒能合得來。
比如，凱文的公司有6個合夥人，除去其中一位，其他的全是配合型的人。在大部分的時間裏，他們相處十分融洽，由於此種配合性格，彼此能相互欣賞。每當開會時，大家的想法和看法都一致，討論起事來是越談越興奮，很容易便能達成共識，做出結論來。
不過當那位拆散型的合夥人一加入討論，情形就變了，每一次他都是在雞蛋裏挑骨頭。當其他幾位看法一致時，他就唱起反調。當別人興衝衝地打算進行某件事，他就澆他們一頭冷水，然後坐在椅子上，對他們所關注的充耳不聞，隻是提出一大堆別人認為無需擔憂的問題。其他人希望早些達成結論，好鬆口氣，他卻反複挑毛病。
他是不是個頭痛人物呢？你一定會這麼認為。他是不是可貴的合夥人呢？當然是。公司之所以需要他，就是在規劃中的適當時刻，希望聽聽他的意見。可是別人並不希望他嘮嘮叨叨一些細節，乃至破壞大家的腦力激蕩。經常幾個配合型的人在規劃後所得的結論實在是頗具價值，但是當他們討論到尾聲時，卻非常需要有個人找出矛盾疏漏之處，而他們這位合夥人就扮演這個角色，常常免去公司可能遭致的失敗。
拆散型的人在社會上居於少數，但是他們傾向於專看配合型的人所見不到的，所以實在是非常重要的。拆散型的人經常是煞風景的人；當大家都在歡樂狂潮中時，他們卻會當頭澆上一些冷水，澆熄大家的熱情。不過他們敏銳的挑剔和分析，卻是經營任何企業不可少的。
如果有份重複性很高的工作，你是否會找一位拆散型的人去做呢？我相信你不會，相反地，你會去找一位配合型的人，他必然會萬分高興地待在那個職位上，除非你調動他。然而，若有一份工作是具有高度彈性及變化，你會用一位配合型的人嗎？很明顯地你不會。就長期觀點來看，知道這種類型性格的差異，將十分有助於尋找合適的人去勝任合適的工作。
對於配合型及拆散型的人，你是否使用相同的說服策略呢？你希望他們共事嗎？當兩個孩子分屬此二種類型，你的處理方式是一視同仁嗎？應該是不會的。不過，並不是拆散型的人就永遠不會變成配合型的人，如果你能用他們聽得懂的語言，教他們該如何去做，他們便會修正到某種程度。或許在這改變過程裏，你得投下無比的苦心和耐心，但是你能夠幫助他們與人善處。這種方法也是配合型與拆散型的人得以相處的好辦法之一。固然配合型的人在處事時，是著重在尋求共同點，不過若能對差異也多留意點，人生就會有趣得多。
（5）可能型與需要型
你去問一個人，他為什麼進入現在的公司服務，他為什麼買了現在的汽車及現住的房子。那個人的回答很可能是需要，而不是想要。像這類型的人做事，是因為不能不做，而不是因為做了這事，會有什麼機會。在他們的人生裏，從沒想到要主動尋求無窮可能的變化，隻是隨命運的安排，碰到什麼算什麼。例如當他們需要一份新工作、一輛新汽車或一間新房子，那麼就出去碰運氣了。
另外有一類型的人，是喜歡發掘可能性。他們的行為動機發自於“想去做”而不是“得去做”，所以他們會尋求各種可能的方法、體驗、選擇，以達成追求的目標。像第一種需要型的人，注重他已知的、安全的事物；第二種可能型的人，則注重他未知的，希望能從其中找出蘊藏的機會。
如果你是個雇主，你會想雇用哪一類型的人呢？可能有些人會回答雇用那肯尋求可能機會的人。不錯，敢探測不可知的人，才會有豐富的人生。事實上，在人的天性中，大部分的人（包括那種需要型的人）都願意追求無窮變化。
可是在現實世界裏，卻是呆板得多了，有許多的工作是重複性的、少有變化的、注重細節的。就以一家汽車工廠的品管員來說，固然可能型的人也可擔任，但是需要型的人可能更合適。所以你得知道哪種類型的人適合哪類工作，否則像保管員那類刻板的工作，去找可能型的人擔任，怕不早煩死了，可是若由需要型的人擔任，卻有如魚得水之感。
需要型的人還有其他的優點，例如有一些工作，不希望員工經常變動，可是你若派了一位可能型的人擔任，他會不斷地尋求更好的機會，乃至變換工作或跳槽。然而對於需要型的人則不然，他工作是因為有需要，為了生活不能不緊緊地抓住到手的工作。如果一家公司要想跳入一個嶄新的行業裏時，在用人方麵就得找那些願意尋找各種可能性的人；但是像那種強調踏實、穩定的工作，就以需要型的人擔任較適合。如果你想找個工作，最好是先好好了解一下自己的性格，然後才能幫你決定哪個工作是最有助於你的發展。
假使你想跟孩子強調受教育的好處，並鼓舞他進入好大學，上述原則也有說服的功效。如果你的孩子是需要型，你可以告訴他為何得受好的教育，你可以舉一些需要學位的工作，向他解釋為何做個好工程師得有數學的底子，為何做個好老師得有語言的才華。如果你的孩子是可能型的人，你就得換個方式，不能再用剛才那套說辭，否則他會感到乏味。這時你要強調，在受過良好的教育後，在他麵前會展現許多的可能機會。告訴他學習本身就是通往可能性的最快捷徑，讓他的腦海裏充滿即將要探測的新領域，即將打開的新空間和即將發現的新事物。雖然你對孩子的引導方式不同，但最後產生的結果則一樣。
（6）工作的風格
每個人都有獨特的做事方式。第一類屬孤獨型，他們獨立作業的能力很強，但在團隊裏就常與他人格格不入，不能發揮團隊的力量。第二類屬群力型，他們的能力並不出眾，但很能跟別人一起完成上麵交待的任務，也許在表現上並不是很突出，但卻是一位無名英雄。第三類型是居於此兩類型之間，他做事蠻有主見，能獨立作業，也能非常和諧地與大家一起工作，雖然看起來他相當獨立，可是卻不孤獨，這種類型屬於自主樂群型。
假使你想使自己的部屬克盡全力，你就得找出如何才能使他們表現優異的策略。有時候你可能會發現一位員工能力很強，但卻是個頭痛人物。他常常自行其是，自命不凡。很可能這類員工是屬於可以自創事業的人，如果你不能提供他表現的機會，遲早他會去自創事業。假使你有一位這麼有才幹的員工，你應當盡量去為他找個能讓他充分發揮才幹的位置，並且賦予他充分的自主權。相反地，你若把他安置於一個團隊裏，很可能會弄得雞犬不寧。但是你若能讓他完全地獨立作業，他能證明自己很勝任。
你一定聽過彼德原理，它的主要思想是，任何人被不斷地提升，總有一天會升到不堪勝任的地步。發生這種情形的一個原因，那就是做雇主的並非真正了解員工的工作方式。例如有些人是屬於群力型的，他之表現傑出完全是得之於眾人的幫助，可是做老板的為了表彰他的功勞，而把他調去負責一個需完全獨立作業的部門，你想他是否會勝任呢？當然這不是說像這類的人就不必升遷，不過如果要用人，就得用他的長處，而不是他的短處。在一個組織中，必然同時有需要這三種類型人的工作，知道員工的工作方式而找份勝任的工作給他，是十分要緊的。
領導對人的性格模式有一定的了解，是給下屬分類，並委派相應工作的前提。對一個人“心裏有數”，才能最終做到知人善用。
2.從細微處來鑒別真正的人才
當人們在領導麵前時，總是帶著一副麵具，讓領導無法看到真正的自我。因此，領導在別人的刻意偽裝下，很難發現真正的人才來。
領導的職責是用人，這就要求領導從細微處入手，突破對方的偽裝，從中鑒別出真正的人才來。
首先，領導要了解對方屬於哪種類型。
吳子說：“短者持長戟，長者持弓弩，強者持旌旗，勇者持金鼓，弱者給廝養，智者為謀主。”領導是一門藝術。“好瓦匠沒有用不了的磚”。一個出色的領導者，必須要能量才用人，使人盡其才，物盡其用。
那麼，如何鑒別一個人才的類型呢？這就要求領導者善於從多方麵加以考察：
（1）工作經曆和成績。工作經曆和工作成績當然是最主要而且最客觀的因素。磨礪和經驗是一個人成長必不可少的條件。
（2）內部意見，也就是其工作夥伴或有聯係的人員的看法和印象。這些意見可以剔除你的一些主觀因素，當然，你在利用這些意見判斷時，也要剔除其中的一些（3）主觀因素才行。
外部意見。由你的供應商和客戶那裏得到的反饋往往比內部意見更加客觀。
（4）個人意見。征求員工對個人的看法，“性格決定命運論”雖然有其偏頗之處，但現代社會心理學表明：當一個人在頭腦中經常把自己想象成某種人時，他的言語和行為就會自然表現出該人的傾向，他的人生道路會自然不自然地朝著該方麵發展，員工個人對自己的評價有時便可反映出他的一種努力傾向。
一般來講，人才有以下幾種類型：
（1）縝密型人才：其最大特點就是忠於職守，這是任何時代、任何領導都歡迎的人才。這種人才不貪功取巧，踏實認真，歸屬感強，是財務部門、審計部門的最佳人才。
（2）通靈型人才：一般知識麵廣博，基礎深厚，有很強的綜合、移植、創新能力，能夠在全局的高度上集思廣益，上下協調，善於應付多層次多角度的問題。這類人才不可多得，一般適於擔當常務管理工作或在樞紐部門任職，如總調度員或辦公室主任等職位。
（3）創新型人才：有能力、善應變、敢拚搏、行動富於冒險性、思路新穎、趕超之心重。任用這類人員，一定要委以獨立重任，並極端注重工作方法。這類人員是開拓局麵、打開通路所必須的，這類人才適合新產品開發部門或營銷部門的工作。
（4）實幹型人才：這是任何組織都應必備的人才。這類人才埋頭實幹、有吃苦精神、注重工作效率和質量，領導者應對這樣的人才適當加以保護和關愛。其最適合的工作是公司最主要的業務部門或主要產品的產銷部門。
其次，從平常的事物中找出下屬不凡的特質
生活中缺少的不是人才，缺少的隻是發現“千裏馬”的伯樂。
洛克菲勒卸任後，把董事長的職位傳給了阿基勃特。美國標準石油公司是一家大企業，人才濟濟，高手如林，無論是才華還是能力，在阿基勃特之上的人有不少，但洛克菲勒卻選中了他當董事長，這有他獨特的見識。
很久以前，當阿基勃特是美國標準石油公司的一名小職員時，他盡心盡職，腳踏實地，努力維護著公司的聲譽。不論何時何地，凡是要求自己簽署的文件，阿基勃特都會在簽完名字的下麵，接著寫上“每桶4美元的標準石油”這樣一句話。甚至在書信或收據上，也不會忘記寫這幾個字。時間長了，他被同事們親切地叫做“每桶4美元”，其真名倒是很少有人喊了。當時，洛克菲勒擔任美國標準石油公司的董事長，聽別人說起此事，他為公司有這樣一位忠心耿耿的雇員感到十分高興，並且興致勃勃地與阿基勃特見麵和交談，共進晚餐。按理說，寫“每桶4美元標準石油”這幾個字是舉手之勞，認真做起來都不會太難，可隻有阿基勃特堅持不懈，一做到底，實屬難能可貴。洛克菲勒認為這樣對公司忠心耿耿、頑強堅定的人是董事長的最佳人選，阿基勃特果然不辱使命。