如此，使公司從內部保留住了很多人才。
[4]建立良好的福利製度
福利製度的建立，能使下屬感到集體是真正想留住人才、重用人才的。如今，很多人選擇工作時，都把是否有良好的福利製度作為考慮的重要因素之一。
新加坡南益集團自1951年開始實行“休養金”製度。該製度規定，南益公司員工每月從薪金中扣除5%，公司則付出該員工月薪的10%，存入銀行的特別賬戶，後轉入各員工的名下，使得員工退休後的生活有了保障。
南益公司還製定了“居者有其屋”的計劃，即南益公司屬下的每一位職員都擁有自己的房屋。公司以無息貸款的方式，把大約3年的薪金總額借給職工買房屋，房契的業主是公司的名字。然後，在每年的年終分紅中，將該職員的分紅扣除一半，作為償還公司的房屋貸款，直到還清為止，此時公司才把房契移給該職員。
由於南益公司實行終身雇用製，職員待遇優惠，分紅豐厚，而且“居者有其屋”，因而他們都成為南益公司的中堅分子，所以，在新加坡流傳著這樣一句話：“沒有人有本領挖走南益的職員。”
鬆下電器也有良好的福利製度。它的住宅製度保障了職工住宅問題，他的養老金製度使員工可在退休後安度晚年……這些製度都有效地留住了人才。
[5]多關心下屬，與下屬多交流
要留住人才，必須多關心下屬，了解下屬的生活，工作情況，盡量解決他們在生活、工作中遇到的困難。平時，要多與下屬進行交流，了解他們心中的真實想法，摸準對方的脈搏，對症下藥，滿足其要求。
隻有真正與下屬打成一片，與下屬達到共鳴，讓下屬感到為集體工作是為一個大家庭的發展，這才可能讓下屬有更大的忠誠感。
土光敏夫使東芝獲得成功的秘訣是“重視人才的開發與活用。”在他70多歲高齡的時候，曾走遍東芝在全國的各公司、企業，有時甚至乘夜間火車親臨現場勘察，有時，即使是星期天，他也要到工廠去轉轉，與保衛人員和值班人員親切交談，從而與職工建立了深厚的感情。
他說：“我非常喜歡和我的職工交往，無論哪種人我都喜歡與他交談，因為從中我可以聽到許多創造性語言，使我獲得極大收益。”
例如，有一次，土光敏夫在前往東芝工廠路途中，正巧遇上傾盆大雨，他趕到工廠，下了車，不用雨傘，和站在雨中的職工們講話，激勵大家，並且反複地講述“人是最寶貴的”道理。職工們很是感動，他們把土光敏夫圍住，認真傾聽著他的每一句話。熾熱的語言把大家的心連到了一起，使他們忘記了自己是站在瓢潑大雨之中。激動的淚水從土光敏夫和員工們的眼裏流了出來，其情其景，感人肺腑。
講完話後，土光敏夫的身上早已濕透了。當他要乘車離去時，激動的員工們一下子把他的車圍住了，他們一邊敲著汽車的玻璃門，一邊高喊道：“社長，當心別感冒！保重好身體，更好地工作。你放心吧，我們一定要拚命地工作。”而對這一切，土光敏夫情不自禁地淚流滿麵，他被這些為了會社興旺發達而拚搏的員工們的真誠所打動，他更加想到了自己的職責，更加熱愛自己的職工。
在留住人才的方麵，除了以上談到的一些主要措施之外，領導者可根據自己的實際情況采取不同的措施，但不管采用什麼樣的方法，有幾點要注意：
（1）提高領導自身的素質。要留住人才，除了應有的措施，領導也應提高自身方麵的素質，以使下屬對你信服，很難想象，一個不足以服眾的領導能夠讓下屬留下來甘心為你賣命。
（2）使下屬跳槽的客觀原因是多種多樣的。因而平時一定要注意選擇激勵的手段，不能以一概全，以為下屬不穩定的原因除了工資還是工資。
（3）對優秀人才要特別敏感，否則他另擇高就，領導還蒙在鼓裏，不能及時采取挽留措施。
4.讓下屬感受到自己的期望值
領導的職責就是激勵手下每名員工的工作熱情。因此，領導要盡可能的讓下屬了解自己對他們的期望值，讓下屬感覺你在重視他們。
人類最普遍的特性就是：期望自己被重視，被認可。領導可以想一想當你自己在團隊中不被重視或不被理睬時的感受吧。這種感受常常使你覺得自己看起來相當愚蠢或者低人一等。一般情況下，你越讓下屬感到自己被重視，下屬給與你的反饋就越強烈，以至於人們願意為它做任何事情，無論好事還是壞事。其結果（這不僅僅是指工作業績）也就越令領導滿意。
一個優秀的領導要想使自己的下屬都努力工作，發揮出他們自身的潛力，就要讓下屬在這個群體中找到歸宿感、成就感，使他們感到自己非常重要，這才是最成功的做法。
“你為什麼留在微軟？”
許多人都曾經這樣問正在微軟工作的員工，這些員工也曾經如此這般地自己問過自己。
回答這個問題並不困難，因為微軟有很多機會讓他的員工在日常工作中找到成就感。
雖然有人曾經這樣開玩笑說：“隻有成就感是你的，成功是你老板的，而錢卻都是比爾蓋茨的。”
但這些員工依然為能有這樣的工作而感到自豪和滿足。
微軟公司的高層領導者會通過各種手段，使員工感到微軟是一個能充分發揮自身聰明才智的地方。
他們會看到，作為個人，自己的聰明才智是如何融入產品並被全世界的人使用的！從而產生一種成就感。
盡管在高技術公司中，擁有創造性的人才是極為重要的，但是如何激發他們的創造力則顯得更為重要。
微軟的具體做法是：固定項目的可用資源，即嚴格限定一個項目的工作人數和交付時間。
這樣，固定的項目資源就成了項目開發當中最為關鍵的研究因素，尤其是交付時間，使得整個開發小組必須充分凝聚其創造力，並拚命工作，迫使他們少去顧及多餘的特性，苦苦思考哪些特性才是一個新產品的關鍵。
要想別人怎樣對待你，你就應該怎樣對待別人——這是一條盡人皆知的為人處世的黃金法則。尊重是雙向性的。隻有在領導尊重下屬的前提下，你的下屬才能更好地尊重你，配合你的工作。每個公司最嚴重的問題都是人的問題，員工是公司最重要最富有創造力的“資產”，他們的貢獻維係著公司的成敗。每一名下屬員工都希望自己的意見、想法被領導重視，都希望自己的能力得到領導的認可。一旦他們感覺到自己是很重要的、被重視的、被尊重的，他們工作的熱情就會高漲，潛在的創造力就會發揮出來。
5.把你的目光從過程轉向結果
對於作為領導的你來說，是完美的結果重要還是完美的過程重要？結果和過程有時並非兼容。正如戰爭中評價將軍的標準不是傑出的戰術而看究竟誰取得了勝利。
現在企業管理中，首先是確定目標，對目標的完成很重要，至於員工用什麼方法解決，不要探究其過程。領導人不可能事事關心，對一些細小的事情，完全可以不管，要求屬下去完成，隻要有一個很好的結果，這就達到了領導的目的。
所謂的“結果導向”，就是設定可評估的目標，依設定的時間表提出階段性的成果。葛洛夫不僅要求英特爾的每一位成員嚴守這項務實的原則，而且對他自己的要求更為嚴格。他曾寫過一本書《高效率管理》（HighOutputManagement），1983年由蘭登書屋（RandomHouse）出版，主要就是在討論如何令組織達成可預期的目標。
我們相信，這種以結果為導向的思考模式讓英特爾務實而創新，無論在產品、製程或是服務，都能為客戶帶來最大的利益。創新的想法，往往在設定目標的過程中產生。
結果導向意味著英特爾所肯定的價值在於積極的目標、具體的結論與成果。要讓每個人了解團隊的方向，必須設定高目標，還要以量化的手法，務實地製定能夠展現進度和成果的指標，這樣一來，每個成員就能站在自己的崗位盡一己之力。英特爾是以“計劃式管理”來推動結果導向的理念。每一個事業部、每一部門以至於每一個人，都必須為自己設定一季的目標，所有的目標設定都以公司的方向為指導原則。每一季結束之時，每個人為自己的成果評分。同時，也經由相同的步驟設定下一季的目標。
英特爾習慣於為各個組織設定那種乍看之下讓人覺得無法達成的“高目標”。然後，葛洛夫再和相關的小組密切討論，找出合理的目標，並且對市場的需求和公司的資源作合理的評估。1993年，英特爾訂立PCI晶片組的業績目標就是一個典型的例子。葛洛夫覺得英特爾能夠把晶片組的業務提升到100萬套；但是部門的總經理依照他的經驗，預估當年的業績是20萬套。葛洛夫向他指出，PCI將會廣泛地被業界接受，所以100萬套的業績並非天方夜譚。但是他提出了不同的看法，認為PCI的市場還需要一些時間才能架構起來。最後，一致同意，60萬套是一個可接受的目標。經過一年的努力，在不停推動PCI規格與新產品之後，終於在年底達成了預定的目標。每個人都喜出望外。
第二年，同一個經理人、同樣的團隊，自發地提出了500萬套的銷售目標，這可是遠超過葛洛夫的預期。而且，他們再次做到了！小組積極而自發地設定了高目標，並且實現了。
除了生產與業務之外，行銷部門的產值就沒有那麼容易評估了。通常，大部分的公司都不去評估市場行銷部門的產值，因為市場行銷的成果很難量化。早期，英特爾是用“用以設計”來判定市場行銷的成果。一旦一家公司投入資源，以英特爾微處理器展開設計，比如說購買英特爾的開發係統，英特爾就認定這是一個“用以設計”，因為客戶投入資金和人員，相當於對英特爾的一種承諾。一旦廠商采用英特爾的係統來設計，在產品量產之後自然會轉化為訂單，變成可見的業績。在80年代推動“致勝”計劃時，英特爾每周檢討“用以設計”的狀況，隨著數量節節上升，英特爾知道“致勝”計劃奏效了。當英特爾推動“Intellnside”媒體計劃時，英特爾以市場的曝光率和使用者的喜好度作為成果的指標。英特爾直接搜集世界各地使用者的意見，這是使用者對英特爾最直接的評分。隨著指數上升，葛洛夫相信“Intellnside”逐步達成了原先期望的市場效果。
對開發產品的設計部門而言，產品是否能及時上市，就是最好的指標。評估的標準可以是由製定規格直到量產的種種階段，或者是由送樣到出貨一百萬個所需的時間。英特爾最早期的成就是486D2X晶片，從完成樣品到100萬個晶片出貨，隻用了52周的時間。後來，英特爾更是一次又一次地打破這個紀錄。
英特爾的故事告訴今天的領導者：“結果遠比過程更加重要”。領導要把目光從過程轉向結果，尤其對於傑出的下屬，不必對他怎樣去做過分幹擾，關鍵是看他做出了什麼。
6.及時化解員工的不滿情緒人的欲望是無止境的，當員工的要求得不到滿足，就會產生不滿情緒。即便領導再努力，也很難使手下的每個員工都感到滿意。
員工不滿情緒產生的誘因有：認為自己所得的報酬太低，晉升太慢；受到領導或同事的不公正對待；福利較差；工作條件不好；反映的意見或合理化建議得不到領導的重視；從事的工作不能充分發揮自己的潛能，實現自己的價值，人際關係不協調；工作時間太長，工作太累；管理機構官僚作風嚴重；職工食堂夥食太差等。
員工產生不滿情緒的原因很多，但後果卻隻有一個，那就是工作效率的下降。一旦員工對企業產生了不滿情緒，就必然會通過一定的方式發泄自己的不滿，如抱怨、發牢騷、消極怠工，直至辭去工作離開企業，所有這些現象的發生都會給企業帶來損失。所以，在處理企業內部出現的相關問題之前，首先應當深入調查研究，找到員工產生不滿情緒的真正原因，消除員工的不滿。這就需要領導認真聽取員工的意見，允許暢所欲言，並針對不同的情況給予解釋和處理。如果領導能夠認真負責、公正平等地對待員工的意見，在大多數情況下，員工的不滿就可以消失在開誠布公的交流之中。
當有必要對員工違反紀律的現象采取紀律措施時，有關部門應有令必行，不可一味姑息。否則企業的製度就會形同虛設，管理就會失去權威。對為企業作出貢獻的員工，應當及時地給予獎勵，以樹立榜樣，調動全體員工的積極性。
處理好員工的不滿情緒能夠提高員工工作滿意度，加強員工之間的溝通和信任，提高組織凝聚力和士氣，傾聽是消除員工不滿情緒的妙方。