一般人做事，常被自己的原則所束縛，但是，一個身為領導的人絕不可如此。在一些特殊的條件迫使下，你要達到某種目的，可能必須暫時違背你的原則。這並不是兩難的選擇，隻要是通往羅馬的大道，走其中哪一條不是都一樣嗎？
1.給員工一個明確的目標
一名著名的長跑選手在奪冠後發出感慨：“其實成功很簡單，我將整個賽程分成若幹段，每段設一個目標，我朝著目標不斷的努力，就能發揮自己的潛力。”不知身為領導的你是否發覺，目標能夠提高工作的效率。
所以，領導要想提高員工的工作效率，首要的原則就是告訴他們明確的工作目標，以及相應的要求。這樣就可以防止出現浪費寶貴的資源做無用功的情況的出現。如果你不告訴你的員工你的期望是什麼，而是希望他們自己去揣測理解，那麼你就錯了。因為，就算是再聰明的員工也不可能知道你全部的期望，除非你告訴他。通常，明確的目標可以引導你的部門向健康有序的方向發展。如果一個團隊沒有明確目標，那麼團隊就失去了合力；如果一個員工失去了明確目標，他就失去了前進的方向。
一些領導認為目標太具體沒有必要，他們或許真的認為他的員工能夠知道自己應該做什麼，但是，這樣的可能性是比較小的。你的員工會像捉迷藏似的去琢磨你的想法，然後他們的工作會變得五花八門。在管理層中缺乏明確的、讓大家都理解的工作目標很容易造成團隊管理的混亂。團隊的目標明確需要你的認真思考，這個思考的過程可以使你的工作思路清晰、一貫。同時，把工作目標公之於眾，可以大大增加每一個人的責任感，同時將會促進工作的完成。因此，如果你想讓你的團隊達到一個什麼樣的目標，那就立即把你的想法告訴你的員工，然後，大家向這個方向共同努力！
作為一個合格的領導，應當製定什麼樣的目標，應當怎樣去製定目標呢？
首先，目標必須具體明確、簡潔明了。製定的目標，特別是在交代員工任務時的目標，必須具體明確、簡潔明了，這樣做的目的是讓所有參與團隊工作的人不用解釋都會明白。許多領導對此不太理解，甚至有些領導不明白他們的工作範圍，不了解他們的產品售後服務的特性和團隊的能力，所以他們製定的目標往往很冗長、模糊且不符合實際，其結果隻能是讓員工不知道自己應當做什麼、如何做。實際上，一個很明顯的結論就是：如果你把自己的目標列得很長，這就說明你對自己的工作還不太了解，對自己團隊的工作目標還不太明確，在以後的具體實踐過程中，你的精力也就可能被分散。簡潔明了的目標可以使你的員工把目標銘記於心，激發團隊的創新和奮鬥精神，這是用其他方式都難以達到的效果。
其次，讓每一個員工都有自己明確的工作目標，並幫助他們努力實現他們的目標。團隊有團隊的目標，員工有員工的目標，員工的目標應服從於團隊的整體目標。有時候，員工自己目標的製定需要你的幫助和指導。在幫助員工製定和實現自己目標時，不要忘了激勵，幫助你的員工製定和實現他們的目標可以很大地激發他們的工作熱情。
最後，讓全體員工參與團隊目標的製定，要讓每一個人都對如何適應目標的要求做出描述，每一個人也都可以對每一階段的目標發表意見和看法。讓員工參與目標的製定可以使他們知道自己應該做什麼，怎樣去做可以做得更好，用什麼樣的標準來衡量他們的工作質量。參與團隊目標的製定可以使他們對自己工作職責有更深入的了解，並且真正地去負起責任來，這才是最好的管理方式。
嚴格執行你的目標，不要作弊。如果你不能嚴格按照你的標準行事，那麼就算是再完美的標準也是沒有意義的。領導可以根據員工的工作性質，經常性地和員工開展正式的、麵對麵的交流，察看一下員工工作目標的進展情況。
將團隊目標和員工個人目標相結合。應該強化公司員工對部門或公司目標的製定，讓員工根據個人情況和公司的整體目標來確定個人的目標，這樣一直延伸到一級員工。同時，對員工個人取得的成就加以獎勵，甚至可以在公司發展與個人回報之間確定一個分紅協議。所以，如果領導能夠重視員工對團隊整體目標的理解，並將團隊目標的實現與員工個人的利益及自身價值結合起來，就可以增強他們在工作中的滿足感和成就感。
及時調整目標。如果團隊的工作環境發生了很大的變化，這時可能會引起團隊實現目標的條件惡化，整體目標的實現就可能受到影響，所以，麵對這種情況，領導就應當及時地根據條件的變化來調整目標，否則，團隊成員就會失去實現目標的信心，工作熱情也會受到打擊，將會對團隊的任務造成很大的影響。
2.榜樣的力量是無窮的
一個好的榜樣可以影響一批人。在二十世紀六十年代，以雷鋒作為榜樣，華夏大地上無數的好人好事層出不窮。在今天，領導更要注重榜樣的力量，以此作為企業發展的推動力。
美國大器晚成的女企業家瑪麗凱在榜樣激勵問題上有著自己獨到的見解。她認為，領導的速度就是眾人的速度，稱職的領導應以身作則。例如，所有美容顧問都必須對自己的生產線了如指掌，這項工作並不複雜，它隻是一個如何做準備工作的問題。但是，一個銷售主任除非自己是商品專家，否則是不可能說服其美容顧問成為商品專家的。無法想象，一個不熟知商品知識的銷售主任怎樣開好銷售會議，因為這樣的銷售主任隻能在會上要求眾人“照我說的而不是照我做的那樣去做”。
瑪麗凱說：“經理不但應在工作習慣方麵，而且應在衣著打扮方麵為員工樹立一個好榜樣，經理的形象是十分重要的……我隻是在自己的形象極佳時才肯接待客人。我認為，自己是一家化妝品公司的創始人，必須給人留下好的印象。因此，與其不能給人留下好印象，不如幹脆閉門謝客。我認為，要是讓我們公司的人看見我身上沾滿了泥漿，那多不好。我的這些做法已被傳揚出去了。有人告訴我，我們的全國銷售主任中有許多人在學著我的樣子，都穿得十分漂亮，瑪麗凱成了各地區成千上萬的美容顧問在穿著方麵效法的榜樣。”
瑪麗凱非常注重企業組織中經理的榜樣作用，因為她非常清楚經理作為一個部門的負責人，其行為受到整個工作部門員工的關注。她說：“人們往往模仿經理的工作習慣和修養，而不管其工作習慣和修養是好還是壞。假如一個經理常常遲到，吃完午飯後遲遲不回辦公室，打起私人電話沒完沒了，不時因喝咖啡而中斷工作，一天到晚眼睛直盯著牆上的掛鍾，那麼，他的部下大概也會如法炮製。不過，員工們也會模仿一個經理的好習慣。例如，我習慣在下班前把辦公桌清理一下，把沒幹完的工作裝進包裏帶回家，堅持當天的事當天做完。盡管我從未要求過我的助手和秘書也這樣做，但是她們現在每天下班時，也常提著包回家。作為一個經理，重任在肩，職位越高，就越應重視給人留下好的印象。因為經理總是處於眾目睽睽之下，所以你在做任何事情時務必要考慮到這一點。以身作則的好處是，過不了多久，你的部下就會照著你的樣子去做。”
領導者必須走在所有部屬的前麵。走在部屬的前麵，是成功領導者身上最常見的一種基本行為。一位好的領導者非得以身作則不可，做好並做對每件事情，這樣才能身先士卒，“激勵”部屬們的幹勁，率領他們更有效率地工作，進而受到部屬的愛戴和崇拜。
在企業中，領導人的一言一行對其部下常常起到模範的作用。這種模範作用來自下級對上級的信任，即下級相信領導者具有他所應具備的智慧和品質，具有共同的願望和利益，從而願意模仿和跟從他。而這種作用與一個領導人的優秀素質是分不開的；同時還要求領導人具有合適有效的管理風格，善於樹立威信，富有展現個人魅力的管理藝術。
領導，其實就是影響他人合作和達到目標的一種曆程。印度聖雄甘地很支持這種說法，他說：“領導就是用以身作則來影響他人。”一個人之所以心悅誠服為他的領導人或企業賣力工作、奮鬥，多數是因為他們擁有一位“魅力”逼人的領導人，他就像磁鐵般獵獲了大家的心，激勵大家勇往直前。
運用獎賞或者強製力來管理也許會有效，但是如果你要提高自己的領導魅力，贏得眾人的尊重和喜愛，就要盡最大的努力來影響和爭取員工的心。
因此，領導身先士卒、以身作則對企業員工有著重要的影響。好的領導才能，特別是個人的魅力或影響力，比其職位高低和薪水、獎金多少要重要許多。這才是真正能促使員工發揮最大潛力的關鍵所在。
領導除了以身作則外，也可以把優秀的員工推向前台，讓他成為大家的榜樣。充分利用榜樣這個最好的動力。
3.一定要千方百計留人才在一個集體中，對領導者最有用的就是人才。因為他們的工作總是完成得那麼出色，既讓領導省心，又能為領導增添業績，還能促進集體的發展與進步。正因為這樣，領導總是希望自己身邊能多幾個人才。
人才雖好用，但也難留。他們有過人的本事，有傑出的才能，也就有更為廣闊的發展空間。領導的重要職責之一，就是想辦法在可能的範圍內滿足人才的要求，留住人才。
想留住人才，你就要多準備幾套方案，多運用些方法，以做到讓人才心甘情願地留下來為你效力。
留住人才並不難，關鍵看你采用什麼方法來滿足人才的需求。以下是一些留住人才的方法。
[1]豐厚的報酬
在很多下屬心目中，報酬可能會占有很重要的地位，以高報酬滿足他們的要求，才有可能讓他們留在集體內。
李光前是新加坡南益集團的創始人。他對聘用職員都實行高的報酬，在同類行業中報酬最高，同時，公司每年抽出20%的盈利作為該公司的年終分紅，1950年，南益公司獲利超5000萬元，因而年終分紅就達1000多萬元，有的分公司的職員領到等於他們3～5年年薪總量的年終分紅，少則也有數月月薪的分紅。如此高的報酬使員工積極性得到了很大的發揮，保持了人才的穩定。
日本的鬆下幸之助曾說：“員工有了安定的生活保障，才能發揮十二分的努力，勤勉工作。”有“精神教父”之稱的鬆下，深深懂得精神的力量是以物質力量為後盾的，安定下屬的生活，解除下屬的後顧之憂，才是下屬動力的永久源泉，也才能留住人才。領導者要不斷改革工資製度，不斷提高薪水。
1946年經營方針發表會上，鬆下向員工宣布：“今年我一定實行高薪資、高效率製度。”
當時，鬆下電器處在戰後最困難時期，但鬆下卻把高工資放在首位，欲借高工資刺激勞動熱情，創造效率。
1966年3月，鬆下電器取消“年功序列”工資製，公布實施“分類工作工資製”，建立了工種與工作能力相結合的工資體係，規定25歲以下的職工按不同年齡、26歲以上的職工按不同的工種，都定有最低保證工資。這種工資製，有利於調動積極性，同時也推動了工資總額的上漲。鬆下說：進行改革時，工資總額總是要增加3%～5%的。到70年代，鬆下電器員工平均工資超過了歐洲國家，工資的增長促進了效率的提高，同時也為鬆下的發展留住了大量人才，很少有員工辭職的。
[2]建立命運共同體
采用一定的製度，使下屬個人與集體的發展緊密聯係，從而留住人才。
杜邦集團有一套獨特的留人製度。它采用分散股權的方法，使雇員效忠公司，他們不僅對公司的經理人員、中層管理人員分攤股票，而且允許並且鼓勵普通雇員購買內部公司債券或股票；除利息和紅利外，這些股票在5年內每年每股另加額外股息3美元作為雇主對雇員的特別分配。持有股票的員工自然要比股票市場上的投機商更持久關心杜邦未來的發展，自然對自己的工作會更努力。
在杜邦的管理中，始終對員工灌輸著這樣的思想：“擁有股票就是所有者，勞資天然是一家。”顯然，這種做法的收益是雙重的：一是用小額股票把雇員綁在了公司上，乖乖地聽任老板們的擺布；二是由此公司聚集起更多的資金。
受其影響，通過“股票所有權”，工人就能掌握生產資料的思想遍及美國。
杜邦公司利用這種建立“命運共同體”的方法有效地吸引了人才，留住了人才。讓下屬認識到自己是集體的主人，這樣下屬怎能不全身心地投入杜邦的事業呢？又怎能不使杜邦人才薈萃呢？
[3]委以重任
這是一個很重要的問題，下屬被委以重任，就會使他有一種被認同感，自身價值得以實現，自然會留在集體內。
一般的做法是：當下屬在某一職位得到充分鍛煉，有能力承擔更高職位時，就可賦予他新的職位。
三菱公司每年都進行一次人員評定，在評定中如果發現有特別突出優秀的員工，就會立即進行提拔，委以重任，如果過一年進行重新評定時，發現他在同類職務中還是很突出時，又會把他提高到更高職位，以發揮他的才能。