可是工作剛開始，小茗就發現不對了，首先是在重活、累活的安排上，老板經常有意無意地讓小茗參與，雖然不是直接搬運貨物，但是拆卸、清掃、騰挪場地這樣的活一點都不比搬運輕鬆。盡管如此，小茗並沒有抱怨，因為老板許諾自己薪酬和其他員工一樣。
可等一個月結算的時候，她發現自己的銷售成績很好，提成很高，拿到手的卻沒有預期的那麼多。和出納溝通後才知道，原來她的工資是同部門其他同事的80%，理由就是她做的事情比別人少一點，輕鬆一點，自然要打折了，老板完全不把當初的承諾放在眼裏。
雖然小茗反映了，但是領導無動於衷。小茗就學乖了，工作也沒那麼積極了。第二個月的時候，小茗發現不僅薪酬比以往低，而且連獎金都沒了。
老板的行為徹底激怒了小茗，甚至她的同事也覺得老板做得太過分了，要用別人的時候，什麼都答應，等到別人上鉤之後就把人甩在一邊不理睬。
好的薪酬製度要解決員工的內在需求，即員工在想什麼，希望得到什麼，企業如何給予滿足。在計劃經濟體製下，我們強調個人服從組織的需要，很少談到員工個人的意願。在薪酬待遇上，偏重精神激勵而弱化了物質激勵，挫傷了員工的積極性。在市場經濟條件下，一切都想用物質金錢解決問題，偏重物質激勵而很少考慮員工在物質需求得到一定滿足後的精神需求，同樣也挫傷了員工的積極性。所以，要建立科學合理的薪酬製度，必須牢牢把物質激勵與精神激勵相結合，並注意做到以下兩點：
（1）以物質激勵為基礎。
薪酬體係中的物質激勵主要是指為員工提供可量化的貨幣性價值，如基薪、獎金等短期激勵薪酬和股票期權等長期激勵薪酬。盡管因年齡、經曆背景的不同，員工的需求側重點有所不同，但最基本的物質需求是相同的，因此，物質激勵是薪酬體係中最基礎的部分。
（2）以精神激勵為核心。
精神激勵主要是指企業支付給員工的不能以貨幣形式量化的各種激勵措施，具體有：給員工提供良好的工作環境；提供具有挑戰性、有趣的工作；吸引人的企業文化、彈性的工作時間以及企業對個人的表彰、謝意等。精神激勵不需要投入太多的物質和金錢，但往往收到意想不到的效果。目前，精神激勵已成為許多西方發達國家薪酬體係的重要組成部分。而與之相比，我國的精神激勵卻變了樣，存在著“輪流坐莊”的平均主義傾向，嚴重削弱了精神激勵的作用。根據國外的先進經驗，我國企業在設計薪酬體係時，應突出三個方麵的精神激勵：一是暢通的事業發展通道；二是發展培訓機會；三是挑戰性的工作。
薪酬是激勵員工的重要手段。正如美國通用儀器公司總裁弗良克斯所說的那樣，“你可以買到一個人的時間，可以雇用一個人到指定的崗位，可以買到按時或按日計算的技術操作，但你買不到人的熱情，買不到創造性，買不到全身心地投入，而你不得不去努力爭取這些。”
企業薪酬管理新模式實施中應注意的問題：克服“唯薪酬論”和“薪酬無用論”。所謂唯薪酬論，指相當一部分企業將薪酬當成是激勵員工的唯一手段或至少是最重要的手段。他們想重賞之下必有勇夫，認為隻要支付了足夠的薪水，便能很容易地招聘到一流的員工，員工也不會輕易離職。在企業界，薪酬往往成為企業管理員工的法寶，加薪成為他們對付員工的最得心應手的手段。
所謂薪酬無用論，指一些企業總在強調，薪酬在吸引、保留以及激勵人力資源方麵並不是很重要，隻要有了良好的企業文化和發展前途、良好的工作環境、人際關係以及給員工提供發揮能力的機會，薪酬水平比其他企業低一些沒什麼關係。換言之，內在報酬比外在報酬對於員工的激勵性要強得多。
總之，一方麵要承認，較高的薪酬對於某些特定人群，尤其是低收者還是有明顯的激勵作用。但在另一方麵，又必須清醒地認識到，對於企業中的高素質人才——“金錢不是萬能的”，加薪產生的積極作用也同樣遵循邊際收益遞增然後遞減的規律。