楊輝掛帥的市場部，負責公關宣傳、品牌管理和企業文化。十幾號人的市場部門在一個大型電子企業裏麵，原本是一個很邊緣的部門。公司麵臨上市之際，組織架構進行了變革，這也是4個月前，楊輝從分公司的辦公室主任，一下子被提升到了集團總部的市場部總監的位置。
“空降兵”楊輝到任後經過兩周的觀察，發現市場部的管理非常鬆散，諸如媒體聯係、廣告管理、企業文化建設等，沒有任何成文的東西。雖然有小部門的劃分，但每個人的崗位職責不清楚，員工就是等在那裏聽領導命令。領導下具體指示才開始幹工作；如果領導沒有指示，要麼就在那裏盯著電腦不知道忙什麼，要麼就是煲電話粥。
楊輝帶領員工開始為市場部“做規矩”——建章立製，並明確各個崗位的職責分工。明確了各個崗位的職責後，楊輝按照新的崗位職責，把各項建章立製的工作交給了每個崗位的員工。在接到任務時，有幾個員工表現得很雀躍，大有在新領導麵前爭取好印象的感覺。但正是這些表現踴躍的員工，回到各自辦公室後，卻實行“拖”字訣。直到最後被楊輝催得說不過去，才拿出一份莫名其妙的計劃或者管理辦法。而幾個表現平靜的員工，在規定時間內都上交了任務。
發揮個人溝通的長處，楊輝為此和每個員工都進行了一對一的溝通。對那些態度敷衍的員工，他說盡了鼓勵的話後，給每個人規定了最後交付任務的期限。
經過幾個回合的溝通，一個個管理辦法和工作計劃初稿紛紛出籠。每完成一個，楊輝都要交給自己的頂頭上司吳新啟過目。吳新啟有任何意見，楊輝都要和員工去做具體溝通，進行修改。一個多月後，市場部的工作在楊輝夜以繼日的溝通中，進入了正軌。
市場部辛苦建立起的平衡，維持了兩個多月後，在楊輝一次出差後被打破。因為要參加央視的廣告招標和與廣告商談合作，楊輝去北京出差一周。在此期間，市場部員工直接跟吳新啟彙報。這個時候，員工們發現，原本要經過多個回合、很長時間才能完成的工作，跟吳新啟彙報後，吳新啟可以直接拍板，甚至包括一個對外發布的新聞稿，不必經過楊輝的咬文嚼字後，很快就能發給媒體。
吳新啟不知道員工的想法，隻是感覺自己忽然多出了很多事情，市場部員工閑著沒事就往他的辦公室跑。動不動就電話過來催他決定一件事情。“我這個領導怎麼成了被員工管了！”吳新啟頗有不滿。這種狀況在楊輝出差回來後稍有緩解。但一些已經嚐到“甜頭”的員工卻對楊輝開始視若無物，堅持有事直接給吳新啟彙報。吳新啟在對楊輝抱怨後，還是親自解決了這些彙報事項。楊輝發現自己似乎正變得越來越“清閑”，員工有事情不和他談，直接去找吳新啟彙報，甚至有的事情定下後，楊輝成了“最後一個知道的人”。在“怨氣”到達了一個極限後，終於在一次大部門會議（有頂頭上司吳新啟參加的全部門的會議）上爆發出來，當場和一個參加會議的員工吵起來。因為這名員工在會議中聽到楊輝給他分配任務，讓他去各個分公司做需求調研，直接回答說“我沒時間，吳總讓我把公司內部溝通計劃做好並傳達下去”。
經過大吵後，楊輝的煩惱無處排解：領導根本不信任我，而且縱容員工越級彙報，我成什麼了！而吳新啟更是感覺楊輝的行為和職位不符：和員工溝通不良，工作不到位，導致我過多參與部門管理，是能力有問題！
這是一個越級彙報的典型案例，相信發生這種情況的公司不在少數。它也生動地告訴我們領導力的問題無處不在。
筆者分別從該案例中的三個角色來分析員工越級彙報產生的原因。
焦點人物市場總監楊輝是新任總監，到任後“發現市場部的管理非常鬆散”，用我們常用的管理寓言來說就是工作沒有流程和規範，靠領導指示工作。楊輝的“建章立製”試圖將人治變為法治。但他沒有做好變革過程中的管理，沒有設法去改變員工的行為，而是過多地關注於具體的流程和規範的修訂，導致員工感到管得太具體，這可能和他原來形成的工作作風有關。
員工在這種變化中沒有得到好處，而感受到的是在製定規範中吳新啟仍然是最後決策者，楊輝在中間似乎隻是傳話筒，沒有建立起個人威信，員工為提高辦事效率一有機會自然就會直接找吳總。
另一關鍵人物吳新啟，看上去他還是非常支持市場部的工作，但是員工的越級彙報多半是他的責任。作為主管領導的吳新啟，在楊輝上任伊始，就應該和他討論市場部的職能、工作方式，聽取他的意見。如果建章立製不是當前工作的重點，或者說目前企業的規模更應采用靈活的管理方式，那麼他就應該主動配合這種改變，而不是越俎代庖直接指揮，給員工下指示。即便在緊急情況下的越級指揮也應先告知楊輝，要讓員工覺得找他仍然需要通過楊輝，幫助楊輝樹立威信，更不能習慣成自然地直接參與市場部的日常管理，客觀上鼓勵員工直接找他。