製定明確目標
“人無遠慮，必有近憂”，每一個中層幹部都要有未雨綢繆的準備，因為職場中具體的事情都是時刻變化的，反倒是長遠的趨勢不改。而更重要的是，中層幹部在現時所做的決定，並非是為一時服務的，而是為實現整個職場理想服務的，也就是，每個決定都服務於幾十年的生涯。如果你不站在一個很長遠的角度來做規劃，那麼你可能隻會得到眼前的一點好處，卻離你的職場目標越來越遠。
筆者認識一個年輕人，他很有頭腦，讀研究生時，別的同學在宿舍睡懶覺或打遊戲，他卻跑到外麵去找兼職工作，早出晚歸，月收入5000元以上。後來股票大漲，別的同學隻是嘴上談論的時候，他就把積蓄都投入股票中去，結果到畢業時，別的同學還在四處茫然地找工作，而他已經擁有了幾十萬的資金，開起了自己的公司。
每個身在職場的中層管理者，都得有清晰的追求和目標，並且不為外物所擾地堅定走自己的路。羅馬也不是一天建成的，因此要像羅馬人那樣做，把你的目標寫在紙上，並列出一些問題，然後，開始這段旅程。
訪談：上有頭，下有兵，中層領導最夾心
訪問對象：劉先生，37歲，寧波某家電製造企業生產部經理。
問：雖然你擁有了管理者的身份，也算是“官”，但日常工作中又有多少員工真的發自內心會對你畢恭畢敬呢？所謂“人在江湖，身不由己”。有時候，為了老板和員工各自的利益，中層管理者經常處於一種“救火”狀態，協助老板獲取利益、解決問題的同時，很多時候又成了員工們心裏的“謾罵對象”；多關照一下員工，為員工辦點實事，又會成為老板眼中的“可疑分子”。老板會疑惑地問：“你到底是站在哪一邊的？”
劉：這種情況是很普遍的。作為中層管理者，我覺得需要認識到自己的工作對企業來說是非常重要的，我們的任務並不是讓各方都高興，而是讓各方的力量統一起來，共同為企業的利益服務。有了這樣的使命感，在做各種決策時就有了一個標準，而不會輕易陷入別人的期待中。因此，如果高層領導對工作績效有了不切實際的期望和壓力時，中層管理者應該據理力爭，提出切合實際的計劃。當下屬的成績不好時，中層管理者也要敢於做這個“惡人”，因為這一切都是為了更好地維護企業利益。當企業上下認識到中層管理者所具備的使命感時，就會理解中層管理者的這些舉動。
問：身為中層管理者，還需要麵對同級的壓力。同級的各部門之間往往是有競爭的，而任何一項工作，得不到其他部門的全力配合，都可能沒法順利開展。如何避免同級給自己的工作設置障礙，取得他們的友誼和支持？
劉：學會溝通是中層管理者需要掌握的一門學問。對於中層管理者來說，要取得各方的理解和配合，必須主動溝通。當高層領導沒有看到自己部門的努力而表現出失望和不滿時，中層管理者需要給自己的部門爭取肯定；當高層領導提出一些過高期望時，中層管理者需要和他們及時溝通，告知自己部門麵臨的困難和需要的支持；當員工不夠努力時，中層管理者不能隻是責備，而是需要和他們增進溝通，了解困難，幫助他們，教會他們做事情；對於同級的其他部門，經常給他們提供一些幫助或鼓勵，創造一種良好的氛圍，也會為自己部門的工作鋪好台階。
問：在工作中，管理者是不是要拋開自己的心理偏向，比如手下得力員工的調動，就是一件讓每個管理者頭疼的事情。
劉：是的，因為得力下級就是我們管理者自己很器重和欣賞的，是從心理上得到認可的，他們的性格特點和工作方法自己都了如指掌。更重要的是，在長期的共同工作中，相互已經建立了心理默契和愉快的工作關係，甚至私下的交情也不錯。現在突然要被從你的團隊中調走，的確令人苦惱。但是為了工作的整體需要，那麼此時就需要首先從公司的人事部署、經營策略和本部門的工作方針考慮，明確自己的工作需要；再仔細分析下級的工作能力、性質、耐力和其他的潛質；然後，就是運用自己心理管理能力的時候了，做出自己的選擇，決定取舍。當然，你還必須和你的下級講清楚，說服他們改變自己的心理趨向，這需要誠懇的態度和心理上的溝通，尤其是在私下裏，可以耐心地向他做出更詳細的解釋，就不至於因此而影響相互的關係。