副職雖然分管一攤或幾攤工作，但離不開領導班子集體的作用和力量，絕不可過分強調自己分管的工作而排斥或貶低其他方麵的工作；也不可為此而不顧全局利益，給正職製造難處。另外，副職還要與不屬自己分管的部門加強聯係、互通信息、搞好配合，而不可同其他部門在工作上搞得很僵。
中層管理者的自我定位
中層管理者的角色定位
中層管理者，處於兵頭帥尾，是執行環節最重要的一環。一個組織的執行力取決於中層管理者的強弱。中層管理者處在的崗位也是工作事務的集合點、工作關係的集中點、工作矛盾的聚焦點。中層管理者必須擺正位置並處理好上下左右各方麵的關係，才能順利地做好工作。當好合格的中層管理，就要做好角色定位。
“上級的執行者”與“部門創造者”
每家企業、每個單位都有自己的規劃與目標。在實現目標的過程中，中層管理者要與企業高層領導達到統一，對高層領導作出的決策要能準確到位地領會，對任務要能高效及時地完成。與領導人上下一心，擰成一股繩，才可能順利完成目標。反之，中層管理者各行其是，或是出勤不出力，在其位不謀其政，那就很可能偏離既定的目標，無法促進企業發展。
中層管理者作為執行者，並不意味著對領導人要亦步亦趨。中層處於企業的組織紐帶，與一線員工、前沿市場更為貼近，這樣的位置要求中層更具創造性，具有主見，能針對實際情況積極應對，正確處理，
“領導維護者”與“個人獨立者”
中層管理者作為領導人的追隨者，要維護領導人的權威；對於領導人布置的工作要保質保量完成，才能保持企業行動力一致性，保持企業發展的可持續性。一個各自為政的企業是不能夠長遠發展的。
同時，中層管理者又要保持獨立性，領導人某方麵如存在不足能誠懇地指出，企業決策出現偏差能及時反映，中層管理者要敢於對領導人說“不”。特別是對於領導人對自己管理的領域存在不懂卻插足的情況，中層管理者要站在企業發展的角度，保持氣節據理力爭。德國人在這方麵堪稱典範，在決策形成之前會充分行使自己的權力，而一旦決策形成就不折不扣地執行。
“部門管理者”與“技術示範者”
中層管理者在工作中既要開拓進取，又要講究領導藝術。中層管理者不能以領導者自居，中層管理者直接麵對部門員工，如果說話愛打官腔，一副高高在上的架勢，是最容易引起員工反感的。應先尊重員工，總以誠懇的態度來布置或檢查工作，更能贏得部門的積極配合。當然，尊重並不意味著遷就。與員工打成一片，並不是和稀泥，而是在原則範圍內，不以犧牲工作與企業利益為代價。試想，員工應該完成的工作未完成，中層管理者手下留情，放他一馬，反而會增長員工不思進取的惰性，同時破壞部門平衡。中層管理者要敢於行使職權，從嚴管理，紀律之內不予苟同。
中層管理者一般是企業的技術能手或者市場高手，隻有這樣才能服眾。在一家企業，領導人並不一定是各方麵的能手，而是要求具備決策的能力、被追隨者擁護的能力；而中層管理作為主要執行者，則要具備過硬的技能，必須是自己部門裏的示範者。中層管理者代表著企業的最強戰鬥力，如果在技能上都難以服眾，實難達到企業中堅的作用。在各大醫院，科室主任一般都是自己領域的學術帶頭人，技術過硬，因為隻有這樣才能指導年輕醫生取得更大的進步，才能帶領科室完成艱巨的科研及治病救人任務。
“內部競爭者”與“合作者”的統一
競爭可以激活潛能。中層管理者在各自的崗位上比成績，這種競爭對促進企業的發展是有益的。筆者提倡在公平透明的環境裏，促進企業各部門之間的良性競爭，如生產部門比拚產能，銷售部門比拚業績，支持部門比拚服務。現在很多企業都提倡一種“PK文化”，倡導內部有序競爭。但是競爭不是嫉妒，更不是掣肘，競爭必須與合作攜手——企業各部門雖說有職能之分，但分工不分責，各部門都是管理鏈上的重要環節，隻有環環相扣，才能給企業發展以巨大的拉動力。因此，中層管理者在競爭的過程中要堅決摒棄狹隘的部門利益觀念，經常性地互通信息。有條件的，要在精通本部門業務的同時，盡可能地理解熟悉其他部門的業務，這樣既有本部門工作的主陣地，又不至於隔行如隔山，必要時能給其他部門的工作以有力的支持。