（5）確保中層管理者角色統一。中層管理者既要充當上司的角色，又要扮演下屬的角色，為了防止角色衝突，最好的方法就是把這兩種角色統一為一種角色，即職務角色。換句話說，角色的內容應由職務的要求而定，而不是由權力等級關係來定。企業組織應對中層管理者的職務製定詳細的工作說明書，明確界定該職位的職責和權限，維護職位角色統一性，防止角色衝突。
（6）加強中層管理者的組織支持感。組織應關注中層管理者的需要，重視其價值追求，並及時提供必要的工作信息和資源。中層管理者的自我意識較強，喜歡追求自我價值的實現。企業應建立開放式的溝通渠道，認真聽取中層管理人員的意見，並讓他們參與企業的重大決策，滿足他們的成就感。另外，提供培訓、學習機會不僅是提升中層管理人員工作能力的有效途徑，滿足他們自我完善的需求，而且給予他們新的期望和憧憬，有力地激發他們的工作積極性。
（7）提高中層管理者對工作的控製程度。感覺不到價值的工作最容易令人厭煩，工作上的控製感和積極的應對方式都能有效降低個體的情緒衰竭感。組織首先應該對中層管理者進行培訓，讓他們明白崗位要求，為了達到本崗位的要求需要進行哪些工作。其次，應該明確任務的分配，對於起關鍵作用的部門，就應該進行充分的授權，使其能夠擁有控製權。賞罰分明才能充分調動中層管理者的積極性，避免企業中互相推諉的現象。
（8）通過崗位輪換，激發中層管理者的潛能和積極性。在同一個崗位上工作一定時間以後，當中層管理者對職位所要求的各項業務都已經熟悉了，職位也就失去了挑戰性。進行崗位輪換和工作豐富化能使中層管理者感受到上級對他們的重視，增加他們對計劃執行、工作評價控製的程度，使他們擁有更大的自主權、獨立性和責任感，從而減少中層管理者由於晉升困難而產生的心理壓力，增強工作的樂趣和吸引力，這種做法同時也能為企業培養後備幹部做準備，可謂一舉兩得。
中層危機和激勵製度
企業管理一半是科學，一半是藝術。人才是企業眾多資源中最重要、最寶貴的資源，得人才的企業才能發展壯大，事業才能興旺發達。中層管理者是企業發展壯大的中堅力量，中層管理者自身素質的好壞、能力的強弱直接影響企業的生存和發展。可以說，中層管理人員是推動企業發展的中堅力量。一個企業中層管理者個人水平的高低，是中層管理之自身管理價值發揮的關鍵。然而，現實生活中，寧波的企業普遍缺乏合格的中層管理者。
不合格的中層像雞肋
不合格的中層有以下共性：
（1）普遍缺乏管理經驗。中層管理者的來源大多數都是企業的普通員工，由於這些員工在本部門的業務工作中常常是擔大梁、負重任、做主角的棟梁之材，加之他們在單位時間長、人頭熟、技術精，而備受上下稱道、左右讚許。由技術骨幹提拔起來，是單位最合適的中層管理者人選。但是，盡管他們是基層工作中的佼佼者，可由於缺乏管理者所必備的管理知識、技能、經驗、心理和管理素質，在擔任領導職責時往往顯得力不從心。
（2）缺乏有效的執行能力。由於中層管理者缺乏有效的執行能力，在企業戰略執行過程中就會出現決策標準漸漸降低、工作壓力層層遞減、方案推進與原標準發生偏離的怪現象，或者不能在有效時間內完成必要的任務，或者造成企業製定的一些政策在執行中產生變異，甚至造成許多工作虎頭蛇尾，事倍功半。中層管理者執行能力的缺乏，使企業的發展成為海市蜃樓。
（3）沒能起到良好的溝通橋梁作用，使政策的製定者和實施者之間缺乏良好的銜接。造成這一狀況的原因，一方麵是由於企業高層領導缺乏對中層管理者這一作用的認識，在工作中存在“架空”中層管理者的問題；另一方麵是由於中層管理者溝通和領導能力的欠缺，從而使企業的溝通渠道不夠暢通，不能做到“上情下達或下情上報”，使企業的戰略製定和具體實施這兩項工作發生脫節。