有人也會有這樣的思考：溜須拍馬者是不是情感追隨者？他們為領導鞍前馬後，卑躬屈膝，處處表現出維護領導形象的樣子。筆者認為他們是堅決的利益追隨者，他們現在所做的一切隻是為了獲得領導者分配的利益，並不是從實際情感出發自覺維護領導者，一旦領導者發生變動，他們又轉投其他領導旗下繼續溜須拍馬。
理想的追隨者
領導者與追隨者懷有共同的目標願景。正是共同的願景目標，讓他們跟隨領導者走到一起，開創事業，任勞任怨，無私付出。
什麼樣的領導者會有理想的追隨者？我們說目光如炬而胸懷理想的領導者，目標堅定，堅韌不拔地向著理想前進，這樣的領導者往往有著強大的人格魅力，總能吸引忠誠的追隨者。強大如史玉柱、馬雲之類，即使在最困難的時期也能保持理想情懷不動搖，追隨者也能看到明天，也能看到自己理想實現的時候。
正視領導者與追隨者的關係
領導者的領導力要靠追隨者來體現，領導者要認識到是追隨者造就了領導人。領導者要正確對待追隨者。追隨者與領導者在身份上是相對的，在人格上是平等的。他們之間體現的是一種民主、自由、平等的社會關係，追隨者不僅是在追隨領導者，也是在追隨自己的願景，這個願景是兩者之間的心靈契約，組織也是他們之間的紐帶。正是基於這種平等的關係，才能結合成一個有效的整體，領導者不會獨斷專行，漠視追隨者的利益、情感，否則，追隨者終有失望的一天，並最終離棄領導者。
追隨者與領導者存在著互相追隨的關係，追隨者與領導者在權力上是相互製約的。好的領導會培養好的追隨者，他們有共通之處：善於傾聽、合作精神，以及共同對付競爭帶來的問題，領導者的權力來自於追隨者的認可，沒有追隨者的承認，領導者將是有權無威，形同虛設。追隨者也要服從領導者的權威指揮，與其默契合作，否則也是違背自己的意誌。追隨者對領導者的權力製約，主要來自領導者必須依賴追隨者才能執行到位。
如何培養追隨者
在培養追隨者的過程中，領導者起到的是催化劑的作用，他們作為變革的推動者，在一路同行中，開發和培養其追隨者，讓其不斷達到新的高度。
挑選合適的追隨者加以培養，使其成為接班人
領導者的兩項驅動性任務或目標是：確保組織成功和一旦其應該離開的時候，擁有足夠經過培訓和開發的人來接替他的崗位。傑克·韋爾奇說：“花十年的工夫培養一個合格經理的時間不算長。”可見，接班人的培養是一個漫長的“十年磨一劍”的過程，必須高瞻遠矚，提前籌劃，做好計劃。
明確接班人的素質要求是首要的任務。德才兼備當然是接班人的重要標準，不過要進行細化明確。萬科王石選接班人的標準有三個：一是這個人一定在公司裏做過相當長的時間，對公司很了解；二是他有某些方麵的專長；三是這個人要有很強的包容性，他可以不懂地產，但必須懂如何帶一個團隊。
多崗位鍛煉。聯想柳傳誌在培養接班人的過程中，總結出了一個“軋鞋墊”的理論。即：你要想當好裁縫，最後可以軋出成套的和國際接軌的好西服，就要從軋鞋墊開始，慢慢再軋襯衫，最後才是做西服。郭為作為聯想的第一個工商管理碩士於1988年加入聯想，在此期間他做了12項不同的工作（崗位）。郭為從1988年到2000年，每年都會換一個新的工作崗位，這即是聯想不斷發展的業務需要，也是在“折騰人”“鍛煉人”的一種方法，從而在賽馬中識別好馬。
言傳身教，授權授責。方太集團茅理翔回顧那段培養兒子的經曆時說：“那時，我也不管他煩，每天都找兒子談話，恨不得把自己的那點料都給他講完了。經常談到晚上11點多。”接班人茅忠群盡管比父親具有很多的現代思維，但他至今都在說：“父親的嘮叨讓我少走了很多彎路，以至於現在我也愛在下班後找員工談話，就是那時養成的習慣。”
領導者應該學會將工作還給員工
領導者主要通過武裝隊伍來實現更大的目標。楚漢相爭，盡管霸王項羽武力天下無敵，但追隨者軟弱，終是不敵劉邦；劉邦個人武力平庸，但追隨者各安其位，文有蕭何、張良，武有韓信。領導者要學會將工作還給員工，隻要掌控方向，把握原則，不要事事插手。讓員工在自己的崗位上自由發揮，才能得到更大的鍛煉，才能表現出獨當一麵的氣質。
筆者跟一個熟識的企業家打招呼，問他忙不忙時，他笑眯眯地對我說：不忙，天天喝喝茶，每天也就在企業各個部門轉轉。筆者很驚訝，他有幾千名員工，應該事情很多啊。他告訴筆者：“企業已經走過十五年曆程，我對我的經理們都非常了解，他們也在合適的崗位上挑起大梁，我很放心他們，從不去幹涉他們的工作，他們負責得很好，我也活得很輕鬆。”