進入中國大陸的世界名牌
伴隨著諸多世界級跨國公司進入中國，一些頂級世界名牌也紛紛進入中國，包括產品品牌和服務品牌。從世界名牌進入中國的過程看，經曆了由少到多，由資本輸出至品牌輸出，由他人分銷至自我分銷的演進。
世界名牌進入中國的三次高潮
世界名牌的最大特征是暢銷全球市場。隨著西方市場的逐漸飽和，世界名牌紛紛進入中國，在中國掀起了競爭高潮。
一、洋貨東進的兩次高潮
世界名牌進入中國常常伴隨著洋貨大規模地東進。在20世紀，中國曾發生兩次聲勢較大的洋貨湧入高潮，兩次高潮的時代與特征有較大的差異，作用和結果也有所不同。但有一點是相同的，那就是每次都有世界名牌登陸中國。
(一)洋貨東進的第一次高潮
在20世紀前半期，洋貨幾次壟斷中國市場。鴉片戰爭以後，帝國主義列強瘋狂掠奪中國財富，傾銷商品，使中國商品市場“洋貨日銷，土貨日絀”，民族工業受到極大打擊。
當帝國主義各國陷入第一次世界大戰期間，中國民族資本主義工商業曾出現短暫繁榮。但是好景不長，戰爭一結束，洋貨又卷土重來。先是英、美貨，後來日本貨占了上風。僅以上海綢布店協大祥為例，英、美貨占商品總量的比例由初建時的90%左右降為30%左右，而日貨由10%左右上升為30%。為此，1923年中國人由抵製西洋貨轉為抵製東洋貨，聲勢頗大，效果明顯，當年6月日本對華貿易比上年同期減少了一半。
日本侵華期間又一次向中國傾銷日貨。日本投降後，美國又開始獨霸中國市場。上海解放前，百貨商店經銷的商品80%是洋貨。洋貨充斥，重創了脆弱的民族工商業。
洋貨的第一次湧入，日常用品較多，世界名牌產品隻是偶爾夾雜其中。我們今天所稱的世界名牌產品，在當時其聲譽還在提高過程中。
據說，可口可樂誕生於1887年，5年內銷遍整個美國。1912年到達亞洲，在菲律賓銷售。1928年菲律賓分廠將其銷到中國的天津和上海，與中國合作建立裝瓶廠。稍後，在煙台和青島的裝瓶廠也相繼投產。到1933年，上海可口可樂廠成為美國境外最大的可口可樂裝瓶廠，1948年成為美國以外第一家年產量超過100萬箱的裝瓶廠。
梅塞德斯—奔馳公司1936年進入中國大陸，但其品牌對於中國人來說還是陌生的。
據有關資料記載，1936年奔馳公司就參與了在上海的貨車裝配項目，1949年向天津供應了41輛公共汽車底盤。盡管中國人熟悉奔馳品牌，並且早在20世紀30年代奔馳公司就在中國大陸開展了業務，但消費奔馳轎車還是20世紀70、80年代以後的事。
法國科涅克（又譯幹邑）白蘭地酒進入中國可追溯至更早的時間。1872年，軒尼詩品牌的科涅克XO從上海登陸，1920～1949年在中國頗受歡迎，其他品牌的科涅克白蘭地也曾在此期間光顧中國。
我們還可以舉出一些老的世界名牌，它們在第一次洋貨東進過程中，或多或少地進入中國，但是規模有限，為眾多的消費者所不熟悉，隻是個別權貴階層享受的奢侈品。
(二)洋貨東進的第二次高潮
在改革開放之前，傳統經濟體製下的中國，消費者過著節衣縮食的生活，人們看不到外麵的世界，享受不到世界上最優秀的產品。然而，20世紀70年代末開始的經濟體製改革，不僅使人們的消費收入大大增加，而且西方的技術和消費文化同步湧入中國。外資的注入、合資企業的開辦，使世界名牌大踏步進入北京、上海、廣州及其他大城市，這些世界名牌不僅給中國人帶來了新的消費時尚，而且帶來了先進的技術和管理經驗，名牌公司也成為眾多青年人創業的首選空間。洋貨東進的高潮再一次掀起，這一次東進過程大致可分為三個階段。
第一階段，日本名牌電器捷足先登。20世紀80年代初，中國彩電、冰箱等家電產品還是緊俏貨，人們憑證、憑關係才能買到。為了緩解國內市場供應的緊張狀況，原負責組織國內市場的商業部每年組織一些國外電器進口，其中日本電器占相當大的比重，諸如鬆下、東芝、日立、索尼等世界名牌電器在中國非常走俏，連孩子們的口中都常唱著“鬆下電——器”、“日立牌彩色一大機”等廣告詞，彈奏著卡西歐電子琴；大人們挖空心思地購買日本電器，享受著高質名牌為他們帶來的樂趣。
第二階段，更多的國外名牌進入中國。到20世紀80年代下半期，中國市場上的名牌產品來自西方各個國家。開始以官方進口的小汽車為龍頭，掀起了一股洋貨熱。有人曾在長安街上統計過，奔馳、尼桑、豐田、福特等進口名牌車已占轎車車流的一半以上。到20世紀80年代末，化妝品洋名牌大規模地占領中國市場，致使中國本土的化妝品廠商措手不及。海外服裝名牌也爭寵於世。一時間，不熟悉世界名牌的中國人眼界大開，有些人便毫無選擇地購買與消費，當然眾多的消費者是理智的。這一輪洋貨高潮引出一番論戰：眾多企業家提出應掀起新的抵製洋貨運動；《經濟日報》發表署名文章，提出了“愛國用國貨”的口號；《中國經濟報》召開了國貨與洋貨討論會，看法不一，爭論相當激烈。但最終洋名牌又一次不可阻擋地湧入中國。
第三階段，世界名牌搶占市場。20世紀80年代末至90年代初，世界名牌紛紛在中國露麵，公路上會看到跑著的“豐田”、“奔馳”、“尼桑”、“寶馬”、“卡迪拉克”汽車；會議桌上常擺著“萬寶路”、“駱駝”和“555”香煙；酒吧裏少不了“軒尼詩”、“馬爹利”和“人頭馬”等高級洋酒；時裝及化妝品品牌更是不勝枚舉。豪華型百貨商店和精品店的興起，更使世界名牌在中國大放異彩，人們稱它們是名牌薈萃的博物館。
越來越多的企業家麵對著世界名牌的挑戰，逐漸增強了名牌意識，構想著自己企業的名牌戰略。因此有人說，中國消費者的用名牌意識和企業家的創名牌意識，是世界名牌企業培養出來的，這或許有一定的道理。
在20世紀90年代初，新聞界和理論界都開始關注名牌事業。據調查，“名牌”二字是報刊出現最多的詞彙之一，各類分析、報道文章屢見不鮮。1993年《中國名牌》雜誌創刊，聚集了不少名牌企業家和名牌策劃者。關於名牌方麵的書籍也從產品介紹類轉向更為深入的思考，向人們大量提供創名牌之道。越來越多的人關注著中國能否成功地造就世界級名牌。世界名牌的湧入推動了名牌知識的普及，也刺激了名牌策劃理論的發展，這一切都將促進中國名牌事業的發展。
(三)洋貨東進的第三次高潮
在20世紀90年代末和21世紀初，伴隨著中國準備加入世貿組織的過程和正式加入世貿組織，在前兩次洋貨東進高潮中沒有進入中國的品牌紛紛湧入中國，也有一些近幾年出現的高科技企業和品牌在短時間內就擠進全球最有價值品牌排行榜，而它們一開始就把中國作為一個主攻市場，進入中國的速度快、規模大，諸如微軟、戴爾、諾基亞等著名品牌。
洋貨東進的第三次高潮具有全球化、高科技和重分銷三大特點。
（1）全球化。世界名牌的學名為“全球最有價值的品牌”，因此伴隨著全球經濟的一體化，自然也使這些品牌帶有全球化的特征。一些很有名氣的家族品牌未能出現在2001年全球最有價值的排行榜中，因為隻有全球性品牌才能入圍，而全球性品牌的最基本條件是至少有20%的銷售額來自於本國或本地區以外的市場。2001年下半年，AC尼爾森公司也曾發布一項研究成果《邁向10億——當今全球品牌回顧》，認為在國際市場上有43個消費品品牌每年銷售額超過10億美元，同時真正達到了全球化。這些品牌在發源地之外的銷售額至少要達到5%。進入中國的世界級品牌，全球化的速度越來越高。
（2）高科技。在過去的洋貨東進過程中，產品與品牌常常同時進入，但近幾年隨著信息傳遞方式的變化，品牌率先進入的情況業已出現，即人們在沒看到實際產品時，就已經聽說某個品牌了。隨著對這個品牌的了解，慢慢產生好感，隨後產品才開始大批量進入。高科技品牌經常帶有這樣的特征，例如，排名列全球最有價值品牌2001年排行榜第59位的雅虎和第76位的亞馬遜就屬於這種情況。僅是近幾年，中國消費者才逐漸熟悉了思科、戴爾、英特爾、諾基亞等高科技品牌。
（3）重分銷。營銷品牌，分銷是十分重要的一環。過去進入中國的世界名牌，依中國法律不得不利用中國的分銷網絡。2001年11月，中國加入世界貿易組織後，允許跨國企業在中國建立自己的分銷體係，這導致世界級名牌越來越重視自我分銷網絡的建立。在未來的發展過程中，必然會上演中國市場上的分銷道路爭奪戰。
世界名牌在中國的營銷策略
許多世界名牌在中國的營銷取得了成功，但人們對其營銷策略方麵的研究並不充分，大多文獻為企業發展史和創業者的傳記。這就從兩個方麵顯得欠缺：一是用公司或企業研究代替了品牌研究，二是用曆史研究代替了營銷研究。實際上，很多世界名牌在中國的營銷策略既保持了在全球的一貫營銷風格，同時也帶有鮮明的中國本土特色，關注其在中國的品牌營銷方麵的研究是具有十分重要意義的。
一、世界名牌在中國的營銷戰略
營銷戰略是指企業為使該品牌取得長期成功而實施的市場研究、市場細分、目標市場選擇和市場定位活動。與中國一些品牌相比，世界名牌更關注營銷戰略的競爭而非營銷戰術的競爭，這是取得品牌長期競爭優勢的基礎。
(一)市場研究：看遠點，再遠點
在進入一個市場之前，進行大量的市場或營銷研究是十分必要的。這一點中國一些品牌並沒有做得達到及格的水平。中國企業的市場研究常常是研究當前的市場，而完善的市場研究除了研究眼前市場之外，還要研究過去的市場，特別是未來的市場，這樣才會使自己的營銷決策更有遠見性。
一些世界名牌進入中國時，幾乎都不是在人們認為時機成熟時，而是有一定的提前量，為自己的品牌進行預熱。因此，盡管諸多企業都承認他們過高地估計了中國市場的潛力，但隻是過高地估計了中國市場的短期潛力，從長期來看，他們仍然十分樂觀，這種樂觀來自於對中國市場的長期分析。
世界名牌打開中國市場不是從占領市場入手的，而是從培育市場入手的，因此5年以後開始盈利的品牌不在少數。它們逐漸地使隻用國貨的中國消費者喜歡上了麥當勞、肯德基、可口可樂、萬寶路和飄柔、海飛絲等這些洋品牌。
世界名牌企業對中國市場的研究是縝密而又數字化的。據說，沃爾瑪進入中國之時花費了1000萬元人民幣進行市場研究；宜家經過了5年左右的時間進行準備才在上海和北京開了店；麥當勞王府井店開業之時留下了一個引人思考的故事：美國總部派一位專家來調查市場，這位專家到王府井大街一看，旺盛的人流令他驚呆了：“哇！從來沒有見過這麼多的人。”馬上回總部，提出了迅速開店的建議。總部對他的報告非常不滿意，因缺乏科學的數據分析，又派了第二批專家來考察，統計出王府井到底有多少客流，有多少從南口進，有多少從北口進，有多少靠左行，有多少靠右行，銷售額會是多少，提出在南口東側建店的具體建議。爾後，王府井店才開業。
中國人的思維是：第一個專家沒花多少錢就得出了正確的結論，應該獎勵。
西方人的思維是：第一個專家沒有進行科學的市場研究，應該免職。
(二)市場目標：瞄準點，再準點
在20世紀90年代中期，隨著中國經濟體製改革的不斷深入，商品逐漸豐富起來，市場開始了由賣方市場向買方市場的轉變。伴隨著這種轉變，細分市場並選擇有限的市場成為必要。實際上早在20世紀90年代中期之前，一些世界品牌在進入中國時，就已經是采取差異化的市場營銷策略了。
在20世紀90年代初期，中國產品的廣告語大多是“省優、部優、國優”和“老少皆宜”，努力使其產品滿足所有人的需要，把10億人統統作為自己的目標市場。相反，一些世界著名品牌一進入中國就采取了市場細分策略。例如，亨氏奶粉就細分為0歲、1～3歲、3～6歲等等，年齡不同，亨氏品牌可以提供與其相適應的奶粉產品。
可口可樂和百事可樂也劃分了各自的市場空間。可口可樂一直宣揚自己是傳統的可樂、正宗的可樂，因為其目標顧客是中老年人和趨於保守型的人群。為了滿足中國人的不同口味，可口可樂公司將中國南方和北方的可樂配製成不同口味的可樂，足見其對細分市場的重視。百事可樂為了實現與可口可樂的差異，它在中國市場更加鮮明地將青少年作為自己的目標市場，選用充滿青春活力的球星、歌星作為自己品牌的形象代言人。
麥當勞也根據不同的目標市場采取不同的策略。在美國市場，麥當勞的目標顧客是生活節奏快捷的上班族，因此城市中心區的麥當勞餐廳很難看到配備有兒童樂園。但是，麥當勞一進入中國，就將兒童作為自己的目標市場，幾乎每一家麥當勞餐廳都配備了免費的兒童樂園，洗手池也刻意分為高一些的成人洗手池和矮許多的兒童洗手池，並為孩子免費組織生日慶祝會和遊戲。
可見，世界名牌進入中國，實施了目標市場本土化的策略，他們首先把目標市場確定為中國人，其次再確定為中國的某一部分人，而不是所有的人。
(三)市場定位：精細點，再精細點
隨著消費需求的個性化，產品和服務的定位需要更加精細化。一個定位的基本事實是：一個品牌下的產品和服務，不能滿足所有人的所有需要，也不能滿足所有人的一部分需要，也不能滿足一部分人的所有需要，隻能滿足一部分人的一部分需要。
進入中國的世界名牌向我們顯示了他們的精細化定位，不少品牌的產品僅僅是滿足一部分人的某一點的需要。例如，富士膠卷定位於色彩鮮豔，滿足人們對美麗、畫麵的需要；柯達則定位於自然真實，滿足人們對曆史畫麵的需要。又如，漢高公司的寶瑩洗衣粉強調在冷水中也能溶解，而寶潔公司的汰漬洗衣粉則強調汙漬、汗漬不留痕跡，聯合利華的奧妙則強調高效速潔。寶潔公司旗下的四大洗發液品牌各有定位：飄柔使頭發更加柔順，海飛絲“頭皮屑全沒了”，潘婷滋養頭發從發根到發梢，沙宣則給你一個美麗的發型。
過去我們理解定位，是指你的產品和服務在目標顧客當中的形象，其實它應該是更為具體的東西。如果選擇的目標市場是指滿足哪些人的需要，那麼市場定位完全可以理解為滿足你目標顧客哪一方麵或哪一點的需要。
二、世界名牌在中國的營銷戰術
營銷戰術是指圍繞著營銷戰略所進行的一係列營銷策略組合，其組合要素包括產品策略、價格策略、分銷策略和促銷策略。世界名牌在中國的營銷戰術有著各自鮮明的特征，但也有一些共同的組合特點。
(一)產品策略：創新，再創新
進入中國的世界名牌在保證高質量的同時，不斷地進行產品創新，使市場上的新產品像泉水一樣地源源不斷，品牌價值持續提升。這幾乎成了進入中國世界名牌的共同特點。例如微軟公司在幾年的時間內，就完成了win95、win97、win98、win2000、winXP產品的更新換代；英特爾也是在推出奔騰Ⅰ沒多久，又有了奔騰Ⅱ、奔騰Ⅲ；麥當勞和肯德基不斷地推出香辣雞翅和各種新型水果派；寶潔公司的碧浪、汰漬洗衣粉一代又一代地換個沒完；諾基亞、愛立信、摩托羅拉等品牌的手機，以及索尼、鬆下等電器產品幾乎每天都有新品問世。
品牌是依屬於產品的，對於大多數產品來說，品牌價值的維護與提升是靠新產品來實現的，特別是時尚化、科技化的品牌產品。看來，我們的老字號走入困境，一個重要原因在於沒有推出新產品，賦予品牌新的價值。這一點應引起我們的注意。
進入中國的世界名牌在產品策略方麵運用了許多組合方法，但核心是產品創新。正像原通用電氣總裁韋爾奈先生所言：“不創新就死亡。”
(二)價格策略：高點，再高點
盡管營銷專家說“顧客會因為便宜2分錢而動搖對某一品牌的忠誠度”，盡管從20世紀90年代末期開始，中國進入了一個價格大戰的較量時代，但是，進入中國的世界名牌都在嚐試著高價撇脂策略，至少是不輕易地降價，不無理由地降價。這一點在家電領域較為明顯，無論是早已進入中國的鬆下、飛利浦、索尼、東芝，還是後來進入中國的伊萊克斯，都實行高價策略，高價的基礎是由高技術、高質量、高服務支撐的。因此，國內品牌家電大打價格戰時，世界著名品牌一般采取躲避戰術。諸多的調查結果顯示，雖然國產品牌市場占有率有所上升，但消費者心目中的理想品牌還是鬆下、索尼、日立等。
參與價格大戰的結果，是沒有充足的利潤空間進行新產品研發和提供良好優質的售後服務，直接損害品牌形象和品牌價值。
(三)通路策略：拓寬，再拓寬
前幾年，中國營銷戰術的競爭走過了產品競爭、促銷廣告競爭和價格競爭時代，這幾年通路爭奪戰已經打響。但是，當中國企業還停留在是選擇長通路，還是短通路的問題上時，進入中國的世界名牌早已努力地拓寬自己產品的分銷通路，即提高品牌的市場鋪貨率。最為典型的世界名牌產品是可口可樂、綠箭、寶潔的碧浪和飄柔等，幾乎是有人的地方就有這些品牌，人們對這些品牌是看得到、摸得著、買得起。無論你身在城市的何處，步行不超過500米就一定能買到它們。
柯達和富士的成功也是拓寬通路的結果。它們實行多條通路的分銷方法，不僅將產品送進百貨店、超市、夫妻店和照相館，也開挖了自己的分銷通路，發展了自己專營和加盟的洗相係統，大大增加了產品銷售，也提升了品牌美譽度。
分銷效率的提高仍是一座潛力巨大的金礦，打開通路需要拓寬通路。這是世界名牌給我們的重要啟示。
(四)促銷策略：有效，再有效
有專家說，企業的促銷廣告費有99%都浪費了，僅有1%是有效的，遺憾的是我們不知道那1%在哪裏。話雖有誇張，但道理不言自明，很多促銷投資打了水漂。
在中國企業促銷廣告投資尚處於商用化決策階段，進入中國的世界名牌則已十分講究促銷廣告投資的效率，大多沒有花冤枉錢。例如，任何一個世界名牌沒有參與競爭標王的活動，有趣的是中國品牌趨之若鶩，而且中標的品牌幾乎全部成了“短命鬼”。可見，標王不是一個科學的促銷投資廣告方式。
另外，世界名牌的廣告重點在於提升品牌形象，而中國品牌的廣告更關注短期效益提高，結果反而損害了品牌價值。例如，在豐田車還沒有批量進入中國時，“車到山前必有路，有路必有豐田車”的廣告語就已經膾炙人口，西門子的“博大精深”、諾基亞的“科技以人為本”、IBM的“解決方案”都給人們留下了深刻的印象。
寶潔公司為了取得良好的廣告效果，定期進行效果評估，摸清顧客的需求與偏好，圍繞著目標市場特征製定科學的廣告與促銷規劃，使品牌從引入期盡快過渡到成長期。在20世紀80年代後期，寶潔為在全球推廣飄柔品牌，花了36個月；在20世紀90年代初期，推廣潘婷品牌則縮短為24個月；近年來推廣飄柔油護發二合一，更縮短到12個月。
促銷的本質是信息溝通，溝通的目的是提升品牌形象和取得經營業績，這是評價促銷效果的核心標準。近幾年的促銷實踐顯示，轟動性的促銷活動，大多伴隨著美譽度的受損和品牌價值的下降，這一點應引起我們注意。
(本文作者：李飛)
第二編 世界名牌中國爭霸戰
可口可樂與百事可樂
1979年前，中國國內的飲料企業大都規模小、產品單一，銷售範圍則呈明顯的地域性。飲料市場像一塊待開墾的處女地，潛力巨大。進入20世紀80年代後，隨著經濟的高速發展，飲料工業也獲得了長足的進步，年平均增長速度在20%以上。
麵對中國國內飲料市場的高速增長，世界著名的食品飲料企業可口可樂和百事可樂紛紛瞄準中國市場，在長期籌劃和準備後，終於在1979年、1981年先後在中國投資建廠。
1979年，可口可樂首先進入中國，打破了中國飲料市場的平靜。隨後在1981年百事可樂也進入中國。從此，中國的飲料市場戰火紛飛、硝煙不斷，再也沒有平靜過。可口可樂與百事可樂這對老對手，將其競爭的新戰場擺在中國，這種競爭至1998年前後，已進入全方位、白熱化的境地。
一、市場定位的差異與競爭
長期以來，可口可樂的市場定位具有廣泛性，它把所有人都視為自己的顧客，希望任何年齡、種族、國家、性別的人都對可口可樂產生好感，所以可口可樂的廣告語是“可口可樂充實您的生活”，其市場份額長期處於領先地位。由於其驕人的業績和獨一無二的市場地位，可口可樂甚至成為美國文化和精神的一部分。不論在二戰期間，還是波黑戰爭中，可口可樂都會出現在前線美國士兵的身邊。
可口可樂在行業中難以撼動的市場地位，曾經使定位沒有明顯差異的百事可樂度日如年、艱難經營。為了改變這一被動局麵，百事可樂重新進行了定位調整，將“年輕人的可樂”作為切入點，重點吸引年輕人的目光，把百事可樂賦予積極進取、敏銳、勇於追求美好生活的元素，並將這個理念傳達給每一位年輕的消費者，廣告中極力展示年輕人身上的動感、活力。這一調整，將百事可樂帶入了新的境界，市場份額迅速擴大，銷售額直逼可口可樂。
這樣一來，可口可樂反而被襯托成為是“老年人的可樂”，口感老道，缺乏變化，幾乎失去對年輕人的吸引力。迫於競爭的壓力，可口可樂開始反擊，它不僅用“永遠的可口可樂”強調其曆史感和永恒的魅力，還在廣告中加入年輕的成分，開始啟用在年輕人中擁有廣泛影響力的當紅歌星為其形象代表，還推出了“可口可樂突然使一個小男孩破涕為笑，仍然掛著淚珠的小臉綻出兩個小酒窩……”，它把可口可樂與至真至純至愛的孩子聯係起來，可見可口可樂的用心良苦。
在中國市場上，兩家公司為爭奪顧客、擴大飲用量而絞盡腦汁，啟用的形象代言人有歌星、球星、著名運動員等等，他們都健康、充滿活力與個性。
二、廣告戰如火如荼
為了爭奪市場，可口可樂和百事公司的廣告戰聲勢浩大、引人注目。
1999年，可口可樂開始在中央電視台收視率極高的《焦點訪談》節目中插播15秒鍾廣告，跳動的畫麵向人們述說“年輕的成分”，隨後又在其他多個頻道的黃金時間同時滾動播出，聲勢逼人。為了推廣另一個可口可樂公司的主打產品——雪碧，他們力邀在大陸、港台和東南亞都擁有極大影響的歌星張惠妹加盟，投入巨資進行拍攝，而後在各地主流電視頻道的黃金時段滾動播出。張惠妹那狂野動感的舞蹈和極其個性化的“我就是我，雪碧！”這一廣告語在青少年中引起巨大反響，甚至該廣告在上海的拍攝現場都人滿為患，轟動一時。
百事可樂也不甘示弱，邀請當紅歌星王菲等四大歌星製作精良的廣告片，在黃金時段與可口可樂唱起了對台戲。一時間兩家的廣告你方唱罷我登場，好不熱鬧。
兩大公司不僅在電視廣告上打的如火如荼，對於街頭廣告也是你爭我奪、互不相讓。可口可樂在長安街閱報欄上做的廣告曾引起社會廣泛關注，人們對外國大企業在長安街上做廣告議論紛紛，然而時至今日，可口可樂的廣告依舊樹立在長安街上。
百事可樂則不聲不響地將300塊印有四大歌星的巨幅廣告牌擺放在地鐵裏，使進出地鐵的140萬人每天都能看到。隨後，北京幾條新改建的大街都出現了百事可樂的廣告。上海南京路步行街上更是熱鬧，百事可樂與可口可樂的廣告牌在霓虹燈下互相輝映，大有你的廣告牌掛到哪裏我就掛到哪裏，你掛多少我就掛多少的架勢。
三、產品向非碳酸飲料延伸
近年來，飲料市場一改碳酸飲料一統天下的局麵，礦泉水、純淨水、果汁飲料、茶飲料等健康飲料異軍突起，紛紛搶占飲料市場。尤其是茶飲料高舉著天然、健康的旗幟，一路高歌，取得了300%的年增長率。到1999年底，茶飲料約占全國飲料總產量的9.29%。在北京最大的幾家超市中，2001年夏季茶飲料的銷量已經與百事可樂持平，直逼可口可樂。
在碳酸飲料市場上，可口可樂公司現有可口可樂、芬達、雪碧和醒目等4個品牌，百事可樂有百事可樂、美年達、七喜和激浪，雙方爭鬥的重點是擴大飲用量。為了迎合席卷全球的健康風潮，兩大飲料公司又開始研製開發新型產品，開辟新的戰場，如非碳酸型飲料、休閑食品等。
1996年前後，可口可樂與中國國內企業合作，共同推出了極富中國文化色彩的新型品牌“天與地”飲料係列和 “嵐風”蜂蜜綠茶係列，“天與地”是可口可樂公司第一次完全為某一海外市場創立的品牌。由於采取馬口鐵罐包裝，口感欠佳，上市後表現平平。倒是後來與寶潔公司合資推出的休閑食品“品客薯片”，在國內市場獲得了成功。
在產品的拓展上，百事公司的步伐邁得更大。1995年百事公司就在中國推出非碳酸飲料“百變果仙”及“藍迪思”蒸餾水。以租用品牌方式推廣的立頓罐裝紅茶在海外取得成功，百事公司也有意將其引入中國市場。此外，百事公司在中國還大力推廣休閑食品，1997年“樂事”薯片在中國上市，1998年“漫趣蝦脆”在中國上市，兩種休閑食品在上海都已成為最受歡迎的休閑食品，在其他市場也取得了不錯的業績。“貴格”麥片也受到白領階層的歡迎。
除飲料戰之外，在休閑食品上兩大公司也是你爭我奪，互不相讓。在北京家樂福超市中可以經常看到這樣的情景，“樂事薯片”和“品客薯片”同時擺台促銷，價格不相上下，竭盡全力拉攏消費者。
四、價格戰頻頻出手
市場上的可口可樂與百事可樂在價格上基本持平，有時可口可樂價格高一點，有時百事可樂價格高一點。在超市裏，355ml罐裝可口可樂賣2.00元，百事可樂就賣1.90元；2L瓶裝可口可樂賣6.8元，百事可樂就賣6.7元；可口可樂賣6.4元，百事可樂就賣6.3元。可口可樂衝鋒陷陣，百事可樂步步緊逼，兩公司在價格上互不相讓。有時，也會利用大幅降價手段拚搶市場。
2001年3月，濟南某購物廣場，2L可口可樂標出了6.8元/瓶的價格，百事可樂馬上以6.7元/瓶應對，於是兩大可樂打開了價格拉鋸戰，最後分別降至2.9元/瓶和2.8元/瓶。由於搶購的顧客太多，到晚上6：30商場不得不勒令兩家停止降價，價格恢複正常。時隔幾個月，這一幕可樂的價格擂台賽，8月份又在濟南某超市再次上演，2L可口可樂創出了2元/瓶的超低價紀錄。由此看出兩家公司在爭奪市場上已到了“刺刀見紅”的地步。
五、促銷戰各顯神通
在市場開拓方麵，兩大公司更是你爭我奪，互不相讓。在這方麵可口可樂似乎更注重長遠效益，但百事可樂卻常常能以巧取勝。
1993年下半年，可口可樂公司在北京的高校裏進行了兩個月的免費贈送杯裝可口可樂活動。學子們欣然接受了這一饋贈，並養成了飯前飯後來一杯可口可樂的習慣。當兩個月後可口可樂公司的促銷活動停止時，沒有繼續收到饋贈的學生卻在校園裏發現了百事可樂的自動飲料售貨機，可口可樂兩個月的付出為百事可樂“培育”了一個頗具規模的年輕消費群體。
眾所周知，可口可樂公司非常重視利用重大體育賽事進行品牌推廣和產品促銷。1992年，可口可樂讚助中國6名選手參加在西班牙巴塞羅那奧運會前的奧運火炬接力長跑活動。2001年，可口可樂出資1045萬元成為中國九運會的主讚助商。2001年1月，可口可樂宣布在今後的兩年中將全麵讚助中國所有級別的國家足球隊，包括各年齡段的國少隊、國奧隊、男女國家隊等，可口可樂同時成為中國各級國家隊的專用碳酸飲料供應者。