以“年輕、活力”形象贏得青年人喜愛的百事公司同樣對體育活動給予足夠的關注，積極參與各種體育賽事。1998年，百事可樂取得全國足球甲A聯賽冠名權，並且是本屆聯賽的惟一指定飲料，享有優先續約權。
就在中國隊為爭奪世界杯足球賽亞洲出線權的前後，兩家公司又唱起了對台戲，百事可樂在中國國家足球隊戰勝阿曼隊出線的那天，在著名的海鮮酒家為國家足球隊擺了慶功宴，並贈送隊員家屬往返日本的機票；可口可樂不甘落後，不僅在北京召開了記者招待會答謝社會各界，並且向國家足球隊捐贈了300萬元人民幣，真可謂旗鼓相當，不分上下。
中國足球在進步，兩大可樂的戰事也在繼續。有消息說國足男隊正在遊說可口可樂成為該隊的主讚助商，並且準備簽訂為期4年的合同，一旦簽約，兩大飲料公司無疑將在中國足壇掀起新一輪爭奪戰。
在促銷活動上，兩大公司的爭鬥同樣激烈。有趣的是，他們的策略沒有明顯差異，促銷對象也非常相近。2001年，可口可樂（中國）飲料有限公司通過網上直播形式，發布了可口可樂在中國地區規模最大的市場推廣活動“可口可樂——方正電腦·動感互聯你我他”，這是針對年輕消費者熱衷於電腦、互聯網特點而采取的大規模促銷活動，此次活動在全國送出7000套“影音通”多媒體電腦，贏得了年輕人的關注，銷售上升，活動取得了成功。
早在幾年前，可口可樂曾舉行集瓶蓋、拉環換獎品的促銷活動，收效頗佳。幾年後，百事可樂的換瓶促銷活動同樣搞得紅紅火火，他們把國外深受歡迎的可視隨身聽作為獎品引入國內，吸引年輕人。此外，印有百事可樂的球衣以及巨星音樂光盤，也深受青少年喜愛，難怪在百事可樂促銷期間，人們常常在超市外見到青少年在數瓶蓋，並相約去換球衣或光盤。活動期間，每到周六、周日，百事可樂公司門口總能看到幾十名青少年在等候換獎品，可見其活動在目標顧客中引起了不俗的反響。
六、盤點戰果，江山誰主宰
兩大飲料公司在中國市場上幾年的征戰，至今還沒有最終的贏家。據中國央視調查谘詢中心調查，2000年全國城市消費調查報告顯示，可口可樂在同類產品中再一次高居榜首，在國內市場占有率為38.8%，最佳品牌認同度為37.9%，知名度為77.9%，幾項指標均領先於其他同類產品，並且創造了連續6年領先的紀錄。看來，可口可樂在國內消費者心目中依然占據著重要的地位。
而據全球第三大調查公司——AC尼爾森公司在2000年底對亞洲地區調查的結果顯示，百事可樂已成為中國年輕人最喜愛的軟飲料，百事廣告的青春、活力、動感也最受青少年喜愛，其主要原因是它的口感和包裝符合新青年的時尚要求和品位潮流，迎合了青少年的時尚文化取向。
可以預見，可口可樂與百事可樂的爭戰不會停止，因為，競爭是市場永恒的主題。正如可口可樂公司前董事長說過的：“如果沒有百事可樂公司的存在，可口可樂公司就不會再生產新產品，競爭對我們雙方都是不可缺少的。”
(本文作者：齊雲霞)
麥當勞與肯德基
十幾年來，中國快餐業一直以每年20%以上的速度增長，西式快餐業的迅速發展為中國的就業、稅收都做出了相當大的貢獻，並帶來了先進的技術和科學管理經驗。吃快餐成為不少國人，尤其是年輕人的時尚。據中國經濟景氣監測中心的調查顯示，有2/3 的都市居民光顧過快餐店，其中光顧過西式快餐店的約為81%。
在西式快餐店中，麥當勞、肯德基在業內占據了大部分市場份額，其中麥當勞在北方地區優勢明顯，肯德基在南方大受歡迎。
1987年11月12日，肯德基在中國內地的第一家店在北京前門開業， 標誌著西式快餐也正式進入中國內地。當天銷售炸雞2200份，營業額達8.3萬元人民幣，創下了當日單店全球最高銷售紀錄。1990年10月8日，中國內地第一家麥當勞在深圳解放路開業；而1992年4月開業的北京王府井麥當勞餐廳，則是當時世界上最大的麥當勞餐廳。
一、麥當勞、肯德基在中國的發展戰略
（一）多開店快速擴張
西式快餐店自進入中國以來，開店勢頭迅猛。從1987年至今，肯德基的分店已遍及全國近130個城市，開店數已達520家。僅從2000年底到2001年10月的11個月間，肯德基就在甘肅蘭州、黑龍江齊齊哈爾等眾多城市中新開設了100家分店。在北京，肯德基已開設了70家分店，暫時超過了老對手麥當勞的69家。而世界快餐第一品牌麥當勞也不甘示弱，盡管日前宣布打算全球250家利潤不佳的店鋪，但目前在中國內地有380多家店鋪的麥當勞仍表示，從現在起到2003年，每年要確保在中國新開100家店。
在開設新的分店時，各西式快餐店非常注意選址策略，一般將城市劃分成不同的商圈，再根據自己的市場定位選擇相應的商圈開店。而且，越來越多的西式快餐店采用與商場結盟的策略，將分店開在大型商場內部或旁邊。這樣商場可為快餐店帶來客源，而快餐店又可吸引年輕人逛商場，起到優勢互補的作用。
（二）經營管理本土化
西式快餐具有標準化、工業化的特點，但同時也注定了其食品種類有限，口味千篇一律。尤其對於講究民以食為天的中國顧客來講，單調的口味使得他們很容易厭倦。西式快餐企業也逐漸意識到這一點，開始推行本土化策略，先後推出了適合中國市場的產品，如麥當勞的豬柳叉燒包、紅豆派以及專門在上海市場推出的黑椒漢堡；肯德基的芙蓉鮮蔬湯、榨菜肉絲湯等。
在店鋪裝潢方麵，洋快餐也有本土化的趨勢。如肯德基中國第一店——北京前門餐廳在1999年就重新改建為中式風格的餐廳，以長城、北京四合院等中國傳統建築風格為主要基調，附以各地特色民俗文化裝點各層就餐區。京城的必勝客在2000年春節期間懸掛大紅雙喜、仿製鞭炮，張貼吉祥對聯及貼上倒“福”字，擺放中國傳統工藝品和字畫等。麥當勞在北京推出的主題餐廳中，也有以中國傳統特色為特點的布置。
在原料方麵，西式快餐非常注意利用中國國內供應商。麥當勞的產品超過90%是國內生產的，支持了中國各地的45家供應商。而肯德基從中國的第一家餐廳開始，就100%采用國內雞的原料，至今已有241家國內原料供應商提供從雞肉、麵包、蔬菜到機械設備、建築材料等各種原料。
與此同時，洋快餐在用人方麵也力爭本土化。由於外派人員薪資、福利遠遠高於本地員工，且更換頻繁，長遠來看對企業的發展沒有好處。而人員本土化不但可以降低人工成本，而且本土員工更加了解當地市場，更有利於企業的發展。目前，麥當勞、肯德基的員工本土化率都已接近100%。
（三）逐步開展特許經營
對於快餐業來說，特許經營是實現擴張最有效、也是最迅速的方式，並且可以規避投資風險。國際知名的西式快餐店發展連鎖經營的主要途徑之一就是特許經營。但由於中國的市場環境和相關法律不健全，西式快餐店為了保證整個企業的穩定健康發展而在特許經營的發展上小心謹慎，各西式快餐企業主要采取合資的形式進入，特許經營方式采用的不多。在這方麵，肯德基又一次走在了前列。肯德基在1993年就以授權經營的方式成立了西安肯德基公司。2000年，肯德基正式公布了特許經營政策：加盟商出資購買一間正在運營並已盈利的連鎖店，加盟費為800萬元人民幣以上，加盟期限至少為10年。對於加盟商的資格要求非常嚴格，成功的候選人則要參加一係列培訓，以保證其全球一致的品質。據報道，攜1000萬元人民幣巨款向肯德基申請加盟的人不在少數，而真正成功加盟的隻有幾人。看來，有錢並不是加盟的惟一條件，加盟者的相關經驗、經營潛力都必須出類拔萃，才有可能成功入選。
肯德基的競爭對手麥當勞則表示，兩年之內不搞特許經營。盡管麥當勞在全世界的2萬多家餐廳中有70%是通過特許加盟的方式開設的，但他們對於中國市場卻小心謹慎。麥當勞亞太區總部在2001年4月宣布兩年內不搞特許經營。但實際上該公司在1999年便開始考察特許經營在中國的發展情況。在目前肯德基發展超過自己的情況下，在條件成熟時，麥當勞也不會將特許經營這一國際流行的擴張方式置之不用。最近，麥當勞再次表示將於2002年下半年在中國開辦特許經營。
二、麥當勞、肯德基的促銷戰
麥當勞、肯德基占中國市場的競爭之激烈是有目共睹的。無論是價格、促銷手段、廣告投入等各個方麵，雙方都你來我往，毫不示弱。競爭的結果，是消費者滿意——可以用更少的錢享受到更多的產品種類和更好的服務；經營者開心——眼看西式快餐這塊蛋糕越做越大，雙方的銷售額和利潤都不斷上升，鈔票自然是越來越多。
（一）價格折扣大戰
西式快餐店在中國大陸采取的是“低價進入”的策略，其定價比香港低15%以上。由於內地的原料和人工都較便宜，低價策略是可行的。從1998年開始，麥當勞和肯德基開始了在低價基礎上的價格大戰。
上海肯德基從1998年4月起開始了套餐打折活動。麥當勞也先後降低了蘋果派、菠蘿派的價格。至2000年，價格大戰全麵開火。在深圳，麥當勞將部分套餐的價格降低了約1/3至1/2，肯德基則沿街派送新年紅包，並在全國範圍內將兒童套餐降價37%左右，還推出了懸賞1000萬元的“千禧尋寶藏”有獎吃漢堡活動。麥當勞推出了“鴻運當頭”活動，凡購買麥香魚超值套餐就送總值超過127元的“年年有餘”優惠券；而後又將開心樂園餐降價35%左右。在北京、成都、廣州、深圳，麥當勞和肯德基先後將脆皮甜桶冰淇淋的價格由2元階段性降至1元。此外，麥當勞一些分店發行的“雨天優惠券”、“星期一優惠券”等，也是為招徠顧客而采用的促銷手段。
進入2001年，麥當勞的麥辣雞腿漢堡舉辦過特價9.9元活動；無獨有偶，數月之後，肯德基新推出的泰式雙層雞腿漢堡特價10元。而重陽節前後雙方在南京推出的優惠券則更為相像：漢堡加可樂雙方都隻售10元，麥當勞的可樂、薯條加雞翅與肯德基的可樂、薯條加脆皮甜筒也都是10元。可以預見，雙方的價格戰會繼續打下去，而且可能愈打愈烈。
（二）兒童餐玩具配售
買套餐附送或配售兒童玩具，是西式快餐在世界各國都使用的促銷手段。麥當勞和肯德基都將目標消費者定位於兒童至青少年，而搭配的玩具也正好吸引了這部分顧客的興趣。
麥當勞和肯德基在中國使用玩具促銷已有不短的曆史，但在中國受到追捧還是從1998年歲末，麥當勞推出“史諾比世界之旅”開始。這套小狗玩具共28款，分4 周推出，每天一款，與開心樂園餐搭配出售。由於限量發行，具有收藏價值和升值潛力，引發了爭購熱潮。麥當勞在北京市場投放的32萬隻“史諾比”在4周內一搶而空。倍受鼓舞的麥當勞於1999年秋再接再厲，推出新一輪“史諾比世界之旅”，分七周推出，這次在北京市場投入的100萬隻供不應求，麥當勞隻好向供應商追加訂貨。肯德基也不甘示弱，推出16款國際上校卡通玩具，隨“上校套餐”出售。在肯德基玩具促銷接近尾聲之時，麥當勞再度出手，推出14款28隻的“小熊維尼”。為了收集全套玩具，連吃28天麥當勞的人並不鮮見。激烈的競爭給麥當勞和肯德基帶來的是雙贏局麵。兩家的相對市場份額沒有變化，但兩家合起來在中國快餐市場上的份額則在擴大。
（三）多種媒體並用的廣告宣傳
麥當勞和肯德基在電視廣告上的巨額投入已是人所共知了。現在，他們又從飛速發展的中國網絡行業中看到了商機。肯德基與搜狐合作設立了肯德基網站，吸收網絡會員，提供在線遊戲並有電子優惠券供顧客下載。麥當勞則與雅虎中國合作，推出“麥當勞聖誕大郵包”，消費者隻需登陸雅虎中國網站，即可向朋友發送聖誕電子賀卡及美食優惠券。
三、中西快餐大戰
眼看西式快餐在中國發展迅猛，中式快餐企業也不甘落後，開始與西式快餐爭奪市場。1994年，隸屬上海杏花樓集團的榮華雞快餐進入北京，第一家店鋪的位置與肯德基東四店隔街相望，拉開了中式快餐挑戰洋快餐的序幕。他們請來了為肯德基裝修店麵的人來做裝潢設計，店鋪外觀與肯德基頗為相似。榮華雞發展最好時在全國有22家店。1996年2月15 日，紅高粱快餐店在北京的第一家店在王府井開業，與當時麥當勞的全球最大分店——麥當勞王府井店遙遙相對，並正式打出了“挑戰麥當勞”的旗號，在兩年內發展到全國有近50家連鎖店。
經過幾年的發展，中式快餐不敵洋快餐已成為不爭的事實。榮華雞進入北京6年，至2000年關閉其在京的全部3 家分店，撤離北京。紅高粱借北京王府井改造時順勢退出進行調整，於1999年7 月在北京東單重新開業，但每天的營業額隻有2000元左右，入不敷出，不久再度從京滬市場上消失。發展較好的企業如馬蘭拉麵、永和豆漿大王等從店鋪數量上不遜於西式快餐，但從管理機製、營銷手段、經營策略等方麵與西式快餐還有不小的差距。
與此同時，西式快餐仍然保持了高速發展，在整個快餐市場獲得了超過50%的市場份額。有調查表明，27.8%的城市居民是肯德基的常客，18.2%的顧客經常光顧麥當勞。而永和豆漿的同一比率為15.9%，是中式快餐企業的榜首。世界知名調研公司AC尼爾森的調查報告顯示，肯德基位居中國的“十大國際知名品牌”榜首，是“顧客最常惠顧”的品牌，並在營業收入、利潤情況等方麵都居同業首位。
麥當勞和肯德基進入中國市場，給我們帶來的不僅僅是有限的幾種快餐食品和洋式的就餐氛圍，其經營方式、營銷策略等成功之道更值得我們思考。
(本文作者：王小燕)
柯達與富士
近幾年來，中國膠卷市場飛速發展，柯達、富士、愛克發、樂凱、柯尼卡形成多足鼎立之勢。但富士與柯達仍處於龍虎的地位，二者之間的競爭十分激烈，營銷戰略與戰術的應用也是精彩紛呈。
一、全方位的營銷較量
富士1980年捷足先登中國大陸，柯達1981年緊隨其後跟進。二者以各自鮮明的特色展開了膠卷大戰。
(一)定位大戰：黃色與綠色的較量
柯達定位於圖像清晰自然，而富士定位於美麗鮮豔。富士膠卷的包裝主色是綠色，而柯達為黃色，盡管其間的商標名稱及說明有紅色或黑色，但是給消費者留下的標誌印象就是綠色和黃色。
富士與柯達包裝盡管用色不同，但有異曲同工之處。其一，采用單一色調，使很小的包裝盒產生看似很大的感覺。假如采用多種顏色，必然會使狹窄的空間產生雜亂無章、擁擠不堪的效果。其二，當眾多膠卷陳列在貨架上、櫃台裏時，會形成整片的綠色或黃色，以吸引顧客視線，鮮明的綠色與黃色會大放異彩。
當然，綠色和黃色本身也是極具感召力的色彩。富士膠卷的綠色包裝，容易使人聯想到層巒疊翠、碧綠草原、濃鬱草香而產生心曠神怡之感。柯達膠卷的黃色，容易使人聯想到溫暖的陽光、金色的太陽而精神振奮。
(二)價格大戰：進口與本土化較量
彩卷市場占有率頻繁變化，其中除了通路競爭態勢變化的影響外，還有價格變動的影響。在正常情況下，柯達每卷22～24元人民幣，富士有意識地略低於柯達，每卷21～23元人民幣，但大大高於樂凱的每卷12～14元人民幣。
2000年彩卷價格大戰頻繁出現。富士彩卷曾在倉儲商店、大型超市裏售價13元，低於正常價格5～6元，引起人們關注與猜測。因為富士無權在中國生產感光材料，中國市場所銷富士膠卷均為直接進口，其到岸價為每卷1.3美元，加上17%的增值稅、經銷商和分銷商的利潤等，進口膠卷最低零售價不該低於15元。因此，低價膠卷有3種可能情況：一是經銷商促銷；二是走私進入；三是冒牌貨。
針對富士的降價促銷策略，柯達並不緊張，因為他們從1994年開始就籌劃著柯達膠卷本土化生產的事宜，一旦成功，柯達膠卷價格馬上就會大大降低。1998年終於取得進展，由柯達公司、廈門福達感光材料公司、汕頭公元感光材料有限公司聯合組建的柯達（中國）股份有限公司正式宣告成立，隨後又在中國成立了多家合資公司，為日後柯達膠卷降價打下了長期基礎。
(三)網絡大戰：專洗店數量的較量
柯達1981年進入中國市場，1993年其在中國市場占有率為26%，1994年在中國開設第一家洗印店。富士進入中國市場早於柯達，並最早在中國建立了專業洗印店，因此在20世紀90年代初期其在中國的市場占有率達50%左右。
在中國，膠卷市場競爭成敗的關鍵集中於通路，即專業洗印店的發展速度。富士最先在中國發展專業洗印店網絡，市場占有率在1996年高達48%。後來，柯達加大發展專業洗印店的發展速度，1997年其店鋪數量與富士接近，到2000年底洗印店總數達6000多家，市場占有率由30%一躍升至63%。而樂凱，1999年建立專業洗印店400家，年底總數為1017家；2000年總數在1500家左右，因此市場占有率一直在20%左右徘徊。富士專業洗印店發展處於半停滯狀態，仍是2000家左右，因此市場占有率已由50%左右下降至25%左右。可見，某種品牌膠卷的市場占有率與專業洗印店數量相關。各家洗印店數量占3家洗印店總數的比例恰好也約等於它們膠卷各自的市場占有率。2000年分別為63%、26%和8%。
雖然在街頭我們也能看到柯尼卡、愛克發的招牌，但其連鎖店鋪數量很少。洗印店基本上是柯達、富士、樂凱三足鼎立之勢，形成過程可概括為富士先下手為強，柯達後來者居上，樂凱猛醒後直追。
從近幾年洗印店連鎖經營發展情況看，基本上是兩條腿走路，即直營連鎖和特許經營相結合。但是，2000年明顯反映出：特許經營發展速度快、投資風險低，這從柯達後來居上的實例可以得到說明。
至2000年底，柯達連鎖店鋪發展到6000家，市場占有率為63%。其成功的方法是：優勢品牌+民間資本+特許經營。2000年柯達品牌價值達119億美元，列世界第24位，而富士未進入前50名。柯達利用自身的品牌優勢，采取特許經營方式，推出“9萬9”創業計劃，吸引民間資本發展加盟店。這一計劃取得了成功。富士和樂凱也不得不加大網絡建設的力度。
(四)技術大戰：數字洗印業開始起步
伴隨著膠卷大戰，各方使出了渾身解數，提高市場占有率。但是，膠卷的真正天敵不是其他膠卷品牌，而是數碼相機，因為它根本不需要使用膠卷。2000年數碼相機開始走進居民家庭，其零售價格已從萬元以上下降至3000元左右。IMI公布的一項調查結果顯示：2000年中國大城市數碼相機已成為人們的新寵。
麵對這種新變化，各家公司都不敢怠慢。柯達公司為領頭羊，率先推出了加盟店的數碼創業版，這一計劃需要投資70萬元以上，可以配備全能的數碼彩擴係統，一次性投資便可以擴大業務收入來源，提高競爭優勢。他們計劃在2001年底之前，把網絡彩擴店開到1000家。
2001年9月14日，柯達中國店區最大的數碼衝印店在北京亞運村開業，擅長公關造勢的柯達將開業儀式搞得格外隆重，同時宣布：2002年底前在中國推出20～30家數碼衝印店；到2004年，40%的業務量將來自數碼方麵。
幾乎就在同時，富士在廣州舉辦了一場名為“富士千樺激情派對”的活動，邀請其數碼激光衝印店形象代言人楊千樺與樂迷及消費者見麵。一向低調的富士此次毫不隱諱其在數碼領域的野心，宣布將投資5000萬元人民幣，在未來3年內在中國建立1000家數碼衝印店。
衝洗業的兩位巨頭不約而同地公布計劃，似乎預示著“黃綠之爭”尚待了斷，而“戰鬥”已進一步升級為藍色柯達與綠色富士的數碼店之爭。
二、通路大戰尚存的問題
伴隨著洗相業在中國的飛速發展，必然也帶來一些問題。這些問題需要引起業內的注意。
(一)店鋪數量增長速度遠遠快於質量提高速度
一個品牌或一個企業連鎖體係規模快速擴張並非難事，但是擴張後的管理工作十分複雜。在諸多洗印店中，雖然掛著世界知名品牌的牌匾，但其服務質量、服務水平、服務方式卻有明顯差異，個別洗印店甚至與幾年前街旁的個體戶差別不大。這會使知名品牌價值貶值。出現這種問題的原因，主要是總部疏於對各個加盟店的培訓與管理。
(二)特許經營合同條款與執行存在著很大彈性
在一般規範的特許經營中，合同明確規定“解約後，原有加盟方幾年內不得從事同類事業的經營”。但是，我國曾多次出現“區域倒戈”事件，原有柯達加盟店換牌為富士；原有富士加盟店換牌為柯達。這種不規範的運作方式極易造成惡性競爭。
(三)農村市場的開拓還存在著很大障礙
美國照相機普及率為75%，人均年消費膠卷3.6卷；2000年中國相機普及率為75%，人均消費膠卷為0.1%；中國農村人均消費量更低。農村市場擁有很大的潛力，推出一些低價的相機，對農村膠卷市場開拓有重要意義。目前，農村市場開拓速度緩慢。
三、未來柯達與富士競爭的焦點
二者競爭的焦點在洗印技術，而洗印技術的焦點又在洗印店經營技術。
洗印店的經營與發展是一個係統工程，同時也與新經濟時代的信息技術密切相關，這就需要每一個經營者跟上時代的步伐，進行及時的調整。
(一)確定洗印店數量規模技術
一個城市、一個地區要不要建立專業洗印店，取決於第三方洗印服務體係是否健全，能否滿足自己品牌的需要。美國由於專業洗印服務業非常發達，柯達在美國並沒有建立自己的專洗店網絡。在中國，則是第三方洗印店與品牌洗印店發展。任何一個想發展洗印店業務的企業，都必須弄清楚一個地方的洗印店容量。
洗印店容量＝［人口數×人均年膠卷消費量×36張×(1+加洗量比例+耗損量比例)］÷洗印機每小時完成張數(600)×機器每天工作小時(6)×機器工作天數
例如：北京市人口1300萬人，人均年膠卷消費量1卷，加洗量為30%，耗損量3%，洗印機每小時完成600張，一天工作6小時，一年工作360天，那麼就有：
洗印店容量＝［1300萬×1×36×(1+0.3+0.03)］÷(600×6×360)
＝480(台)
如果一店一台洗印機，那麼北京洗印店容量為480台，減去已開的數量，就是需要新開的數量。
(二)數碼洗印技術
一家洗印店僅僅衝洗膠卷而不能完成數碼相機的衝洗業務，在業務拓展過程中會有很大的局限。柯達捷足先登，1999年亞洲的柯達影像中心在上海成立，推出新的數碼洗印服務和經營模式，2000年又在深圳開了第二家店。柯達公司聲稱：到2001年底將達1000家。富士的一些彩擴店也已經引進了數碼衝印設備。而樂凱在這方麵還是空白。這項技術包括數碼相機照片打印、照片光盤製作和許多個性化的影像產品，例如製作照片光盤、個性化名片、賀卡、年曆，為顧客提供數碼快照和無底片擴印等。
(三)特許經營技術
它包括兩大方麵：一是總部的管理技術；一是店鋪的經營技術，其具體內容包括投資規劃、商圈分析、店麵設計、品質控製、技術支援、培訓、促銷和零售管理等內容。特許經營技術之所以成為洗印業的核心技術，是因為專業洗印店鋪數量多少成為該品牌經營市場占有率多少的決定性因素，而特許經營正是以較少投資取得店鋪數量快速增長的獨特技術。
柯達和富士的高層決策者認為，2010年或更早一些時候，中國將成為世界最大的影像產品市場，二者之間的競爭在中國市場將會愈演愈烈，最終結果無非是三種：雙贏，一輸一贏，或是二者皆輸。
(本文作者：李飛)
寶潔與聯合利華
寶潔公司和聯合利華公司都是世界著名的消費品生產商，有著悠久的發展曆史，各自麾下都擁有上百種品牌，產品遍布130多個國家和地區，在世界500強企業中均位居前列。寶潔公司於1837年創立於美國；1930年，Margarine Unie和Lever Brothers 合並成立了聯合利華公司。由於產品和通路非常相近，雙方在消費品市場上的競爭由來已久，競爭的戰場也遍及全球。
20世紀80年代末，受中國國內改革開放前景良好預期的驅動和巨大的消費品市場吸引，兩家公司紛紛將觸角伸向中國，開始了對中國大陸消費品市場的大規模開發，也就是從那以後，兩家公司也將競爭的重要戰場擺在了中國。品牌戰、價格戰、通路戰此起彼伏，激烈的競爭不僅為雙方帶來了巨額利潤，也催生了國內消費品市場的成熟和國民品牌意識的覺醒。
一、一致看好中國市場
經過100多年的發展，西方發達國家的消費品市場已經趨於飽和，市場擴展已非常困難，銷售額往往是此長彼消。因此，以寶潔和聯合利華為代表的消費品製造商都在尋找新的利潤增長點，以保持在市場中的競爭優勢。
中國是一個發展中國家，人口眾多，市場容量巨大，由於曆史原因，市場發育極不成熟，日用消費品長期處於短缺狀態。改革開放後，民間巨大的消費熱情被激發出來，中國日用消費品市場得到了空前發展。僅化妝品行業，“六五”期間銷售年平均增長幅度為16%，“七五”期間為32%，“八五”期間為38%。2000年比1999年增長了16.6%，實現銷售收入350億人民幣。但目前我國居民化妝品消費仍處於低水平，人均年消費化妝品僅28元人民幣，與發達國家的人均化妝品消費36～70美元（約合298～579元人民幣）相比，具有極大的差距。因此在相當長的一段時間內，我國化妝品市場仍將以較高速度增長。這一誘人的前景吸引了眾多世界著名跨國公司的目光。
寶潔和聯合利華看到了這些變化和未來的潛力，在20世紀80年代紛紛登陸中國，從此開始了新的爭奪。
1988年8月18日，寶潔公司與廣州肥皂廠、香港和記黃埔（中國）有限公司及廣州經濟技術開發區建設進出口貿易公司在中國組建成立了第一家合資企業——廣州寶潔有限公司。
1923年，利華兄弟曾在中國上海投資建立了中國肥皂有限公司，在中國生產銷售“力士”、“陽光”及“傘”等品牌產品。1953年其中斷在中國的業務，撤離上海。1986年聯合利華重返大陸市場，並先後建立起14家合資企業。
在中國國內市場上，從20世紀80年代至今的15年間，兩家公司從最初的單一行業、單一品牌，到目前的多行業、多品牌；從幾億投資發展到上百億，投資規模迅速擴大，市場份額穩步上升。迄今為止，寶潔在華投資總額已逾3億美元，擁有約4500名員工；聯合利華在華投資已超過8億美元，員工4000多人。
現在，在中國國內的大中型城市中，都能看到飄柔、力士、夏士蓮、潘婷、護舒寶、和路雪、立頓茶、汰漬、奧妙等等品牌產品，從美容護膚品、洗發護發品、口腔護理品、家用洗滌用品到食品、調味品，琳琅滿目，中國的消費者對這些品牌已經耳熟能詳。
有關預測表明，到2004年全球化妝品市場的增長速度為3%，而中國市場的增長率將高達9%～10%。聯合利華總裁曾經說過，中國會成為聯合利華全球增長的重要發動機。因此，可以預見，兩家公司會進一步擴大投資，加大爭奪市場的步伐和力度。