(本文作者：李健葉藺)
波音（Boeing）
很難說出什麼事是辦不到的，因為昨天的夢想可能就是今天的希望、明天的現實。波音（Boeing）公司就是把人們昔日坐地日行八萬裏的夢想變成了今天的現實。每當你聽到“波音”這個詞，首先會想到的是那翱翔於碧空藍天的空中客車和波音係列飛機。
1996年12月15日，波音公司以股票折換的方式，兼並了世界第三大飛機公司——麥道公司，成為世界航空業無可爭議的霸主。1998年以561.54億美元的營業額位列世界500強第26位，2000年位居世界500強企業第50位，營業額達513.21億美元。
一、波音的品牌策略
（一）品牌的誕生
1903年發生了兩件事，為日後航空事業的蓬勃發展做出了貢獻：一是懷特兄弟駕駛飛機，進行人類第一次空中飛行；二是時年22歲的威廉·波音(William Boeing）開始到美國西海岸去實現自己的騰飛夢想。
酷愛機械的威廉·波音被新興的航空事業深深地吸引。1916年，35歲的波音在西雅圖成立了“太平洋飛機製造公司”，開始了飛機設計和製造的創業期。1917年由他聘請的中國人王助設計的C型水上飛機，以其良好的性能，贏得了美國海軍一次訂購50架飛機的合約，使公司規模擴大遇到了最好機遇。不久，波音就把公司名字改為“波音航空公司”（Boeing Airplane Co。），自此，“波音（Boeing）”作為飛機的一個品牌，開始了創立知名品牌的曆程。
Boeing——這個飛機的品牌，聽起來富有樂感，而譯為中文“波音”二字，更是美妙絕倫，使人產生意境悠遠的時空感。
它的標識是標準英文印刷體“BOEING”，簡寫為“B”。 “波音”這個優美的飛機品牌名稱，每天伴隨著世界上200多萬人飛翔於碧海之上、藍天之中。
好品牌不僅在於名稱本身的朗朗上口、易於傳播、有寬廣的想象空間，而且也包含著品牌所有者為之奮鬥的曆程和企業獨有文化的積澱。波音成為世界知名品牌也是如此。
（二）波音的市場定位
波音公司的發展史代表了世界航空工業的發展史，是世界上最大的民用、軍用飛機的製造商。
公司的創始人威廉·波音曾說：“我們的工作就是不斷研究與試驗，並盡快把試驗出來的成果做成成品，絕不讓已經改良的飛行器及飛行裝備來終止我們不斷求變的心”。波音公司認為，提供安全的生活環境，建設良好便利的交通網絡，是波音義不容辭的工作。
這些話反映了波音的市場定位：用不斷創新的波音產品使顧客的空中旅行更安全、更便利。
為此，波音不斷擴展其產品的範圍，采用和開發新技術。從開發係列商用飛機，到開發軍用飛機、製造載重量達14噸的火箭、采用先進的衛星網絡改善全世界的信息溝通等，都反映了波音公司的不斷創新精神。
波音公司還成功地采用了品牌延伸策略。波音公司生產了多種產品，如商業飛機、軍用飛機、公務型飛機、導彈等，這些產品均使用波音品牌。特別是在商業飛機製造領域，波音公司已經持續領先達40年。
不斷創新也使波音品牌的產品滲透到國防、空間技術科研等其他領域，波音公司不僅是美國國家航空和宇航局（NASA）的最大供應商，也是美國最大的飛機出口商和宇航領域世界最大供應商。
成功的定位和營銷策略，造就了波音這個航空業最傑出的品牌。
二、波音的產品策略
波音的產品策略，不僅有同業尊崇的高質量，而且有完整的產品組合和完備的服務體係。波音每年用於新產品開發的投資額達19億美元，10年才推出一種新的機型，真可謂十年磨一劍。
（一）完整的產品組合
根據市場需求的差異性，為滿足不同目標顧客的需求，企業要開發不同種類或同種類不同品種規格的產品，有效地覆蓋目標市場，以達到提高市場占有率，最大限度地參與競爭或阻止競爭者進入市場。
自從遠程波音707開發成功後，洛克希德、道格拉斯等飛機公司紛紛加入競爭行列，並用差異化戰略開發出中短程客機。在激烈競爭中，波音意識到，要在競爭中立於不敗之地，必須針對市場需求開發新產品，以滿足市場的需求；波音的“全程客機”，即是針對客機市場的需求而進行開發研製的。根據這一指導思想，波音先後開發出707、727、737、747、757、767和777七種型號的客機。根據航程分：短程的有737、757；中程的有727、767；遠程的有707、747、777.根據載客量分：100～150座的有707、727、737；150～300座的有757、767；300座以上的有747、777（目前707、727已停止生產）。根據用途在全程化的基礎上，又依據客戶的需要進行適當調整，從而在同一機型下衍生出許多不同規格的機種。開發的產品由小到大，由近到遠，形成了完整的產品組合。
截至1994年底，全世界製造的12000多架民航噴氣式客機中，波音就占了7700多架；至2000年底，有11000多架波音商用噴氣式客機服務於世界各地。它的產品有效地覆蓋了整個民用客機市場。
此外，波音為了保持其競爭優勢，不僅生產民用係列飛機，還生產軍用係列飛機及空間戰略武器裝備。產品主要有：F/A-18E/F超級大黃蜂，F/A-18黃蜂，F-15 鷹式、F-22 Raptor、AV-8B鷂式等戰鬥機和轟炸機，以滿足軍用係列飛機的需要，甚至在未來25年裏，波音也將在軍事領域占重要的領導地位。這就是波音完整的產品組合形成的競爭優勢。
（二）完備的服務體係
市場競爭日趨激烈，競爭的方式也不斷調整，由於在技術和價格等方麵的競爭空間越來越狹小，所以，競爭開始轉向更廣闊的服務領域。在服務領域裏，競爭滲透到產品售前、售中和售後的全過程。麵對這一趨勢，波音公司也在積極應對。
1.共同設計開發
新產品開發是在市場調研基礎上進行的，從而保證開發出的產品具有很好的針對性和適用性，但即使這樣，仍然存在由於市場信息的誤導和偏差造成的新產品上市失敗，因此，諸多公司在正式推出新產品前，仍要進行產品試銷，試探市場的反應，最後定型上市。根據這種情況，波音公司采取與顧客一起設計開發新產品，完全按顧客需要設計製造的方式，使新產品一誕生就能被顧客接受，大大縮短了新產品的導入期，減少了新產品開發的風險和成本。
例如，波音在開發777時曾邀請了八大航空公司的首席工程師到西雅圖共同研討設計方案。這次研討會的主題是：“告訴我，你們希望什麼模樣的飛機？”自1990年運用這種服務模式，加上波音首創的交貨前72小時仍可改變客艙布局的服務承諾，使777贏得了同級客機市場80%的訂單。
波音公司這種超前的服務模式，增強了競爭力，擴大了自己的市場占有率。
2.雙贏銷售產品
現代市場營銷的觀念告訴我們：隻有雙贏的銷售，才是成功的銷售。銷售不僅是要為本企業創造利潤，而且更應為顧客創造價值。在飛機產品的銷售中，波音會幫助航空公司進行經濟效益綜合分析，使他們選擇最佳的機型，不致於發生投資失誤，提高其經濟效益，從而贏得顧客的忠誠與信賴。
3.完善的售後服務
產品銷售活動的完成，隻是賣方價值實現的第一步，要想贏得顧客的忠誠，還有大量的工作在後麵。像飛機這種價格昂貴、安全性能要求非常嚴格的特殊商品更是如此。
當去歐洲推銷747遭到冷遇的尼布爾抱怨“除非改善售後服務，否則今後別想再賣一架飛機了”時，波音公司高層管理人員真正意識到售後服務的重要性。
於是，一個完善的售後服務體係組建了，其中包括客戶培訓、備件、維護工程、駐場服務工程及新機場服務等。現在，波音公司的售後服務體係是世界飛機製造業中最完備的，就連空中客車、麥道、洛克希德的飛機有時也需要它的服務援助。
在1993～2000年間，波音為中國培養了11000多名航空專業人才，其中一半是飛行員、維修和飛行控製人員，他們有的在西雅圖（Seattle）、長灘（Long Beach）、加利福尼亞（California）進行培訓，有的在中國培訓。很多人經在美國培訓後，返回中國作為培訓教員來培訓我國自己的人員。
波音在北京首都機場設立了備件中心，該中心可在2小時內發送27000多種零件。除波音零件外，該中心還備有25家廠商的零件，為各航空公司提供維修支持和後勤培訓。為確保中國飛機可靠飛行，波音區域服務代表在中國設立了18個分部，其作用是按照統一的規程標準維護波音飛機，幫助解決技術問題。
由此可見，服務不僅僅是單純的售後服務，它始於目標顧客的需求，貫穿於產品的全部生命過程，最終使顧客的需求得到滿足，這種全新的全程服務觀念，是一個以滿足顧客需求為起始的周而複始、螺旋上升的過程。完善的售後服務贏得了目標顧客的信任，從而使波音公司擁有一定的忠誠性客戶，在競爭中立於不敗之地，最終實現企業的戰略目標。
三、價格策略
價格是商品價值的貨幣表現，它的變化遵循市場規律。作為營銷策略，價格是企業爭取生存、獲取最大利潤的有效手段。企業往往在不同時期采用不同的價格策略。在發展初期采取低價滲透策略，提高市場占有率；當企業在市場中有一定的地位後，則采取高價獲取利潤策略或低價阻止競爭者進入市場的策略，波音也有同樣經曆。
（一）低價滲透策略
這種策略最大的優勢是能迅速提高市場占有率，但是對任何企業都不是長久之策，而且還必須以自己的實力作保障。這種實力包含兩個重要方麵：一是資本優勢，這是一般企業初創時期所不具備的；二是資源優勢，必須有足夠的低成本資源作保證。
1920年，如履薄冰的波音在虧損30萬美元的情況下，毅然參加了陸軍部舉行的GA-1型飛機競標，並以最低價在眾多廠家中爭得合約。繼此之後，再次以低價奪得GA-2、NB-1、PW-9、MB-3等型飛機的生產合約，使波音轉危為安。
波音為什麼能在軍方的競標中連連以低價奪標呢？原來，依托的是其所擁有的森林資源，這是波音的強大後盾。由於當時的飛機結構簡單，而且大量地使用木材，所以，完全可以少計或不計此成本與其他公司競爭，而這種優勢是其他公司所不具備的。
用低價滲透策略，使波音在困境中得以生存下來。
（二）優質優價策略
隨著企業的發展壯大，並有著雄厚的資金、先進的技術及研製生產優質產品的能力增強，波音公司的價格策略也隨之轉變，由成本優勢擴展到產品差異化優勢，產品差異化在價格上的體現就是優質優價。
B-17是波音生產的世界最先進的轟炸機，被稱為“空中堡壘”。1940年，美國空軍欲以19.8萬美元的單價購買，但波音公司堅持要價20.5萬美元，幾經周折，最後軍方表示妥協，減少一些設備，以20.25萬美元的單價成交。整個二戰期間，B-17共生產13000架。優質優價使波音獲得巨大的利潤，為日後的發展奠定了堅實的基礎。
四、分銷策略
波音在渠道選擇上，主要依靠零層通路，較少地運用一層通路。
（一）零層通路
這是成本最低，最易管理控製的分銷通路。由於飛機不是普通的個人消費產品，即使有也是少之又少，而且也是直接購買，因此，決定了其分銷通路應是超短超窄通路，波音也不例外。
波音公司通過直接麵對最終客戶，更好地掌握了用戶需求的一手材料，也為其對顧客的售前、售中和售後服務提供了便利條件，節省了銷售費用，降低了營銷成本。
（二）一層通路
除了對顧客直接銷售外，波音還依照行業的慣例，將飛機銷售給租賃公司，租賃公司將飛機以租賃付款方式租給用戶。
租賃的方式主要有兩種：一是融資租賃；二是經營租賃。波音在20世紀80年代初就曾幫助中國南方航空公司聯係國外合適的銀行，采取融資租賃的形式取得10架波音737飛機。
運用這種方式對波音和客戶都有利，它有效地解決了購買飛機巨額資金的問題。對提供租賃服務的銀行來說，也可從中獲得安全、穩定的收入。
五、促銷策略
無論是新產品，還是老產品，為了擴大銷量，提高市場占有率，塑造良好的企業形象，企業都要采用各種促銷手段。波音根據自己的產品特點，綜合運用各種手段，取得了很好的效果。
（一）人員促銷
銷售人員麵對麵地向目標顧客推銷產品的方式，既便於廠家了解顧客需要，還可以有針對性地使用各種方法說服顧客購買，增進與顧客感情及心靈的溝通，培養忠誠顧客。
新加坡航空公司原計劃買道格拉斯的DC-10中型客機，波音公司得到這個信息後，派出銷售員去說服新航購買波音747.新航擔心747太大，空座率高，影響其效益。這位曾對新航作過全麵分析的推銷員大膽地承諾：如果購買747後上座率達不到60%，波音負責補足差額部分；如果乘客超過DC-10型飛機的載客量，則新航應把超過部分分給波音。這項保證促使新航最終同意購買波音747飛機，實現擴大銷售的目的。
通過這樣麵對麵的推銷，波音不僅了解了目標顧客購買的真實動機及其疑慮，而且可以向客戶陳述購買或不購買的利害關係，從而增強其購買欲，最終促成交易。
（二）以舊換新
由於民航業的快速發展，許多航空公司都有越來越多的舊飛機需要淘汰，但航空公司自己淘汰實在棘手，作為廢品處理太不劃算，而繼續使用既不經濟又有風險，真是進退兩難。
波音公司洞悉了航空公司的憂慮，及時推出了以舊換新業務，並且更換的飛機品牌沒有限製。誠招天下客，波音公司這種為顧客著想的現代營銷策略，使得波音品牌係列飛機的信譽度大大提高，同時也為波音公司贏得了更廣泛的客源和極大的利潤。據統計，這種促銷方式推出後，在很短的時間內換購數量達到70多架。波音將這些舊飛機修整後，建立起二手飛機銷售市場，很快這些舊飛機又全部賣出。
這種以舊換新的促銷方式，推動了波音飛機的銷售，擴大了公司的市場份額，強化了波音公司的服務形象。
（三）廣告策略
2000年5月1日，波音公司披露了其新全球廣告戰略的第一個階段的內容，即借助於電視和報紙等媒體，把波音定位於一個為數字經濟做了完善準備的公司。
波音總裁說：“我們有一個強有力的國際品牌，當我們進入新的商務和服務時代的時候，我們已建立起的品牌認知度，給了我們很大的優勢。我們新的廣告策略伴隨著其他的品牌推廣策略將用於我們的商業服務之中。”
緊跟時代科技的步伐，銳意進取，通過廣告宣傳，波音給自己的品牌賦予了新的形象和內涵。
六、政府營銷策略
波音公司的崛起，除了自身的產品定位準確、質量超群、服務優良外，在很大程度上也歸功於政府營銷的成功。由於飛機是一種特殊商品，其使用者常常是政府或與政府有密切關係的大型民用或軍用航空公司，因此，政府對飛機采購時的品牌選擇和采購量影響巨大。此時，政府營銷就顯得尤為重要。
（一）政府營銷
波音公司不僅製造民用飛機，而且還大量生產軍用飛機，如各型戰鬥機、轟炸機、直升機、導彈等等，因而需要與政府密切合作，才可能實現幾百億美元的軍品訂貨。因此，波音的發展史也總是隨政府采購多少而興衰。
1946年，杜魯門總統在波音公司為他舉行的晚宴上稱：“阿倫先生是我的老朋友，也是我為數不多的知己之一。我這個人雖然缺點很多，並且記憶力也不太好，但是，對於老朋友的情誼，我會永遠銘記不忘的。”作為波音董事長的比爾·阿倫先生是多麼榮耀！總統的講話，被報紙、電台大量地報道，使波音的聲譽如日中天。1951～1962年間，波音共得到180億美元的軍事訂貨，毛利額達9億美元，稅後利潤率為19.5%，為同期美國製造業平均利潤率的兩倍。
波音不僅關注政府最高層的變動更迭，同時每年都吸收許多高級退役軍官，充實到公司對軍隊的營銷工作中。波音公司中也有不少高級職員到國防部及其所屬部門任高級官員，由此可見，波音和美國軍方的聯係非常緊密。
（二）國際政治營銷
凡擁有民航公司的國家，幾乎都有波音飛機的身影，因此，加強對世界各國政府的營銷尤為重要。
波音對中國民航事業的迅速發展非常重視，自1972年尼克鬆總統訪華後，當年就在周恩來總理的關照下同中國民航簽訂了10架707的合同。自此，波音公司與中國高層領導的交往更加密切了。
1979年鄧小平訪美時參觀了波音，1993年江澤民主席和錢其琛副總理訪問美國時也去波音公司參觀，1994年李嵐清副總理訪問波音。這些高級別的參觀和考察，鞏固和擴大了波音公司在中國的市場地位，強化了波音的品牌形象。
截止2000年9月，在中國運營的499架大型噴氣客機中，有348架是波音飛機（70座以上，包括香港、台灣、澳門），占中國市場的70%。
但是，任何事情都有兩麵性。由於波音公司與中國如此巨大的交易量，使波音公司與中國航空業的合作在中美貿易中占有重要地位，因而無法避免地會受到中美兩國政治關係的影響。關係良好時會受益，關係緊張時波音公司在中國市場的利益會首當其衝地受到損害。可見，政府營銷能夠帶來巨額利益，也會因此承受巨大的風險。
為了迎接全球經濟一體化，應對更為激烈的市場競爭，1995年底，波音公司對麥道公司實行了當年世界上最大的一次兼並，使波音公司成為世界航空業中的巨無霸，市場份額和營業額都居世界航空業首位。2000年，波音公司銷售額超過500億美元。波音的成功是其成功的品牌營銷策略的體現。它昭示著我們：名牌創立雖然是艱辛的，但名牌帶來的效益是巨大的。
(本文作者：郭虎孫雲霞李太景)