（一）奔馳的廣告策略
廣告本身具有很強的公眾性和滲透性，可用來樹立企業和產品的形象，又可用來刺激銷售。
1.經典的廣告語
奔馳公司曾刊登過這樣一條廣告：“如果有人發現奔馳牌汽車發生故障，被修理車拖走，我們將贈送你一萬美金。”這則廣告說明了公司產品質量是別的公司無法比擬的，它不僅使公眾對奔馳車的質量給予充分信任，更加強了公眾對奔馳品牌的了解和信賴程度，以激發人們對車的購買欲。另外，奔馳公司還為做好廣告宣傳製作了各種精美的小冊子和小禮品廣為散發，並以產品或其他形式資助種種體育活動，以達到宣傳的效果。
2.成功的廣告活動
隨著廣告的發展，整合傳播成為近年出現的第四代廣告概念。其核心思想是將與企業進行市場營銷有關的一切傳播活動一元化，使企業能夠將統一的信息傳達給消費者。1995年奔馳公司在台灣推出奔馳E-CLASS車上市活動中，就充分運用了這一新型廣告形式。
當時活動提出的中心主張是：“驚世之美，源於精睿內涵”，且這項主張成為貫穿整個活動的主軸。同時還創造了一係列符號代表不同的含義，如：手工打造的表代表精確的工程，鸚鵡代表車型設計，七彩水晶代表個人主義，含有珍珠的蚌殼代表安全性。而且在各個環節都組合運用設定的符號元素。從活動開始到結束的每一個環節，大到電視廣告、平麵廣告，小至邀請卡、工作人員通行證、手提袋、宣傳資料等，奔馳所有的傳播活動都融入這些符號和其他品牌資產，無一遺漏。
在1996年台北汽車大展中，奔馳的展位也明顯表現出獨特的品牌精神。以後，凡有奔馳E-CLASS的傳播活動中，都將這些元素作為傳播的符號，以突出這些款式在奔馳係列中的特色，使奔馳的整體形象更為堅實，強化了品牌形象。
（二）奔馳的人員推銷策略
奔馳公司建立了一支傑出的推銷隊伍，公司不斷培訓提高推銷人員的內在素質，培養他們的敬業精神。推銷員對顧客要既誠懇又耐心，把交易的對象看成自己的親人，隨時隨地幫助顧客認識“奔馳”，讓顧客看到最新的奔馳車的圖樣，了解車的性能和特點，讓人們對奔馳汽車形成了強烈的信心和支持。他們不僅能把奔馳的汽車賣給顧客，而且也向奔馳公司反映顧客的要求，為奔馳公司研製和開發新產品提供了源泉。
（三）奔馳的公關策略
奔馳公司一直在世界各地開展各種公共活動。如：公司大力提倡環保，減少汙染，為此以身示範。
奔馳公司自己建立了舊汽車回收網，開展拆車業務，對廢油類、廢金屬等物品分別回收，還同一家鋼鐵公司共同研製冶煉廢鋼鐵的新方法。
為了大規模地進軍中國市場，奔馳公司積極地樹立自己的形象。1994年，奔馳公司在中國最著名的高等學府北京大學設立了獎學金，這在中國的外國大企業中是罕見的。奔馳集團公司向北京大學首批12名學生頒發獎學金的數額居北大本科生獎學金之首。此外，奔馳集團還資助北大圖書館10萬元人民幣。奔馳總裁稱“對北大的讚助是奔馳集團與中國高等院校合作的一個開端，本集團將長期持久地以多種形式投身中國的教育事業。作為一個麵向全球的企業，這一投入也有利於保障我們自己的未來。”
這些立意新穎、恰到好處的公關活動，大大提高了奔馳公司在中國市場的美譽度，奔馳品牌也在未來的新一代白領和社會中堅的心目中留下了深刻的印象。
“急馳中方顯英雄本色”。奔馳車像顆明亮的珍珠，以其完美的品質、高貴的氣質，在全球汽車市場上始終閃爍著耀眼的光芒。
(本文作者：黎敏李健)
豐田（Toyota）
豐田汽車公司創建於1937年。60多年來，豐田公司以“經由汽車創造富足之社會”為宗旨、以“獨立自主地振興日本汽車工業”為己任，艱苦創業、不懈努力，締造了當今位居世界汽車工業前列的汽車王國。
2000年，豐田汽車公司的產銷量僅次於美國通用汽車公司，是世界第二大汽車製造企業。據國際著名品牌谘詢公司Interbrand發表的“2000年世界價值最高品牌”評估調查報告，豐田汽車的品牌價值為188.24億美元，排名上升至第15位。
一、豐田汽車的品牌特征
（一）名稱的來源
“豐田”源自於公司創始人豐田喜一郎的家族名稱。“豐田”這個詞在日文中有“速度”的含義，既與產品特性十分吻合，又不會與其他品牌相混淆，“豐田”就這樣被選用了。
（二）標誌的產生
“豐田”標識的線條、圖案設計很簡潔，它十分接近地球儀的平麵圖，通體銀白，是一個橢圓形的金屬圈內鑲嵌兩條相連的經線和一條與上端連接的緯線，是“豐田”片假名字樣圖案。該圖形標誌是豐田公司在1936年7月從2.7萬件應征作品中挑選出來，並於同年9月舉辦的“國產豐田大眾車”新產品展示會上正式發布的，隨後又以“豐田”的日語發音拚寫出了“TOYOTA”這一英文字母標識，為“豐田”品牌在全球推廣奠定了良好基礎。
（三）品牌的定位
在世界汽車業眾多品牌中，“豐田”牌汽車無疑具有經濟、省油的鮮明的品牌形象。這既是豐田公司明確的市場定位，也是豐田公司成為世界第二大汽車製造企業的關鍵性策略。
豐田汽車的品牌定位就是生產物有所需、物有所值、物美價廉、大眾化且經濟性好的汽車。經濟性一方麵是購買的經濟性，即在汽車安全可靠的前提下，盡可能使汽車的價格低廉；第二方麵就是使用的經濟性，即低油耗。豐田汽車一直在突出強調其低油耗、安全、少汙染的性能特點，尤其是低油耗性能（比一般的其他品牌車節省25%～30%的燃料），使豐田車能借著“石油危機”的“東風”順利進入美國市場，並暢銷於歐洲，使美國人一麵高舉著“反對日本經濟侵略”的牌子遊行示威，一麵暗地盤算還是買豐田車比較劃算。豐田公司在注重汽車的經濟性方麵，已經形成了自己的明顯的競爭優勢。
二、豐田汽車的產品策略
（一）產品開發
豐田公司的產品開發策略是：適應時代要求，即時開發生產更適合消費者需求的新車型。不論是在創建初期采取對國外汽車的仿製，還是在20世紀50～60年代後采取完全自主開發新產品或改進、延伸原有產品，這種策略始終得到了貫徹執行。
豐田公司幾乎每隔兩年就做一次小規模的產品改進，每四年進行一次全新的產品換代更新。這樣高頻率的產品開發與調整，使豐田擁有完整的產品組合。無論轎車、客車、卡車、貨車，豐田公司品種齊全，而且每個種類中都有若幹係列，像轎車有皇冠牌、大眾牌等，每個係列的產品又分不同的型號。豐田汽車產品組合在廣度、長度、深度上都有擴張和延伸，使顧客能夠根據需要選擇合適的種類、係列和型號的產品。
細分的汽車產品源於豐田公司對不同目標市場的消費者品位的真切把握，同時也因此得到了各種消費者的真情回報。
（二）產品質量
豐田公司一貫重視產品質量，視質量為“適合顧客需要”，故產品質量的改進都從消費者角度考慮，而非從產品本身出發。如在美國市場獲得成功的新式豐田“皇冠”牌轎車內部配置了美國人渴望的裝飾，如柔軟舒適的座椅、柔色玻璃、白色的輪座等，就連扶手的長度和腿部活動的空間都是按美國人的身材設計的。無論是“皇冠”打入美國市場之前還是進入之後，豐田公司始終堅持從消費者需求出發，不斷地改進產品，提高產品質量與服務，力圖做到無缺陷。因此，豐田汽車很快在美國市場就建立起來良好的信譽，顧客不滿意的比率從1969年的4.5%降到了1973年的1.3%，使“皇冠車”在美國風靡一時。
豐田公司追求質量的意識來源於豐田人孜孜以求的學習和進取精神，他們從不怕向別人的長處學習和從自己的錯誤中汲取教訓。例如，日產公司曾有位設計過零式戰鬥機的工程師，將多年設計飛機的經驗用於提高日產汽車的質量上，製造出可靠的保險門鎖，並對汽車噪音進行了有效的控製。這使豐田產生了危機感，為此他們也改進了設計並采取了各種質量控製法，加強對生產過程的質量控製，努力提高產品的質量，如生產過程中不斷擴大自動化技術和機器人的應用，以獲得在眾多競爭者中的質量優勢。
豐田公司在追求核心產品與有形產品質量的同時，絲毫沒有減少其對附加產品質量的重視，始終如一地向所有顧客提供完善周到的售前/售後服務，如早在1967年，豐田就已經向用戶承諾了“2年或5萬公裏”的質量保證；銷售某種型號車就要為其準備10年需用的零備件；設立豐田汽車技術學校培養專業的汽車維護、維修人員，並將合格者派往自己的各銷售服務網點，等等。
三、豐田汽車的價格策略
（一）定價策略
為了增加市場占有率並更多地獲取利潤，豐田基本上一直成功地采用進攻性低價滲透法進入市場，並擴大和維持自己的市場占有率。
從豐田的銷售史可以看出，豐田的價格策略就是以低得不能再低的價格來維護市場和排擠競爭者的：
1952年，SF雪浪由120萬日元降至110萬日元，至1953年又降至95萬日元；
1954年至1957年，超級愛豐與SKB型豐田車分三次斷然降價；
1963年，可樂娜標準型和豪華型各降價5萬日元；
1964年，所有客、貨車全麵降價。
在1955～1964年和1964～1974年兩個階段中，世界汽車行業展開了最激烈的削價競爭，每次降價的始作俑者都是豐田，這迫使他的競爭對手跟著降價以與之抗衡。由於豐田汽車已經擁有巨大的銷售量，即使降價依然可以獲得合理的利潤，所以每次降價後豐田公司都能獲得更大的市場份額。
（二）新產品定價策略
豐田新產品進入市場通常采用滲透式定價法。每次豐田都以較低的價格甚至是賠本的價格進入市場，以使產品迅速被消費者接受，從而占有較大的市場份額、有效排擠競爭者並取得占先的競爭優勢。隨著市場占有量的增大，銷量增長，生產規模擴大，邊際成本很快降低，利潤上升。豐田打入美國市場就是個典型，如豐田皇冠在美國售價不到2000美元，隨後推出的豐田花冠還不到1800美元，與美國同類型汽車價格相比平均有12%左右的差價，再加上較低的使用維修費用，使豐田汽車在美國樹立了一個物美價廉的形象，從而獲得很大的市場份額。
（三）市場占領階段的價格策略
為了能吸引更多的客戶，穩住自己的成果，並迅速從經驗曲線效應上獲益，豐田製定的產品價格遠遠低於其他競爭對手。這種策略帶來的產品市場的迅速擴張使生產規模不斷擴大、單位成本降低，從而能進一步降低價格，形成滾雪球似的效果。作為這種價格策略的範例，豐田皇冠標準型車，在日本市場上的售價10年間降低了20%。然而到了產品技術差距基本消除，價格戰到了毀滅性階段的時候，豐田卻公開告誡汽車同仁應停止價格戰，並首先著手開始調整並回升價格。盡管如此，豐田的小轎車始終低於美國同類車的價格，每輛車都有100～400美元的差價。當然，豐田在價格優勢逐漸消失後，他們就轉向了產品質量等其他營銷策略上，做到價格與價值相符，以迎合消費者喜歡物美價廉產品的心態。
四、豐田汽車的分銷策略
（一）國內分銷
與豐田的低價策略相配合，豐田在國內的分銷策略采用的是密集型的、專賣製的特約經銷店銷售模式。1938年底，豐田已完成了一縣一店的銷售網建設。1956年，豐田公司推出了複數銷售製度，即采用一縣兩店製，增加銷售網點。雖然暫時性地損害了原有經銷店的利益，但每縣雙倍的銷量能帶動產量的大幅度提升，從而能達到成本的大幅度降低、利潤的提高，到最後，經銷店賣出同樣數量的汽車卻可獲得更多的利潤。
由於複數銷售製度的推行，導致了同一個地區出現幾個類似的銷售店，出現因爭搶顧客而進行的惡性競爭。為此，豐田公司推出了係列專銷。它將所有的銷售點分成五個係列，各自經營不同品種的汽車（具體見圖2—2），使得同一地區設置的幾個銷售點由於錯位的賣點，自然削減了彼此間的惡性競爭，而且這些經銷店還時常互相介紹客戶，達到相互協作的目標，而豐田的銷量與利潤借此出現飛速上升。
豐田車特約經銷店和經銷車輛種類如下：
圖2—2豐田的直屬經銷店——東京小豐田經銷店，作為惟一的零層銷售渠道，對公司起著調節庫存的作用。它是保持汽車生產體製穩定、防止減產的一道防洪壩，每年的銷售額高達1000多億日元，每月銷售的汽車多達6000多輛。即使在市場蕭條、減產壓庫的情況下，東京小豐田經銷店依然能抵住風浪，不給全國的經銷店帶來意外的負擔。
豐田公司發展以特約經銷店為主而非直銷店為主的方法，充分利用了當地經銷商的各種資源優勢，迅速擴大了銷售網絡。至1978年，其國內經銷店已達252家，幾乎覆蓋了日本的每一個角落。隨著豐田銷售在汽車界的聲望上漲，戰後它最大的競爭對手——日產係統下的經銷店也紛紛加盟到豐田的陣營裏。豐田在國內的銷售網更大、更鞏固了，其銷售通路也更廣、更寬了。
（二）海外分銷
豐田汽車年產量達400萬輛以上，其中60%的產品是銷往國外的。豐田是怎樣打開通往其他國家的銷售渠道的呢？讓我們以豐田進入美國市場為例加以說明。
豐田進入美國的銷售策略是：選擇性分銷。豐田在美國西海岸選取了洛杉磯、舊金山、波特蘭和西雅圖等4個城市作為重點建立了銷售網絡。豐田準備集中力量占領這4個城市的市場，然後以其為後方，向全美國做滾動式的擴張。考慮到自己的力量有限，豐田在美國采用了代理製的方法來分布它的銷售網點。它對每個代理商都進行了嚴格的挑選，隻有聲譽好，具有經營外國產品的豐富經驗的，且具顧客偏好的進口商品的商號才有可能入選。盡管篩選如此嚴格，到1961年，美國所有代理商中的43.9%已專為豐田服務了。這一規模在當時僅僅次於德國大眾的代理商。
隨著豐田銷售網的進一步擴大，豐田與一些“能緊跟又有影響”的獨立經銷商簽訂合同，並委托他們在美國內地尋找一些無須豐田公司提供倉庫的二級代理商。為了彌補自己力量的不足，豐田在選擇和更換代理商的工作上花了很大力氣，以改進工作質量。它從市場上搜集大量的情報，成立市場服務部，對各級代理商進行訓練和激勵。由於豐田的支持和幫助，豐田在美國的代理商數量由1965年的384家劇增到1970年的1000家。豐田獨特的銷售網使它在美國的銷售水平，在5年內就趕上了克萊斯勒公司。
五、豐田汽車的促銷策略
（一）廣告策略
豐田公司十分重視廣告宣傳這種市場營銷手段，具有一整套層層相扣的傳播管理機製，其嚴密的計劃性、隨機應變的策略靈活性與整體企業形象戰略的有機配合，保證了豐田公司廣告宣傳的科學性及一貫性，對強化豐田汽車的品牌形象起到了巨大的作用。如在扭轉人們對光環牌轎車的印象時所采用的“破壞性試驗”宣傳廣告，至今仍為汽車界及廣告界津津樂道。
1957年，豐田為了迅速擴大國內小型車的市場份額，以高於出廠價僅2.5萬日元的價格拋售光環牌小轎車，雖然此車是當時最便宜的，但銷路卻很差。與此相反，日產的“藍鳥牌”轎車卻搶占了市場的競爭優勢。為了迎頭趕上，豐田對光環轎車進行了改進更新。但由於第一代光環牌產品的名聲太差，新型光環牌轎車的銷路一直不佳。為了扭轉用戶們“光環牌脆弱、不堅固耐用”的印象，豐田展開了破壞性試驗宣傳。1962年2月，“海濱之虎——光環”、“空中飛車——光環”、“猛撞油桶——光環”、“懸崖滾落——光環”等破壞性試驗影片在商業電視廣播中不斷重複放映一年之久。人們的印象終於改變了，光環轎車成了堅固、耐用的車。
同年，豐田推出了光環第三代。由於名神高速公路剛建成，豐田就借機將試車點定在名神公路上。這次總長10萬公裏，日夜兼程連續往返行駛276次的試驗通過電視直播出來，並輔以各大報紙的大肆報道，光環車高速、堅固的形象已在人們心目中巍然不動了。自從1965年4月起，光環車就開始壓倒藍鳥車，到了1967年12月，光環車的銷量在小型汽車市場上已遙遙領先了。
豐田公司在進軍國際市場的過程中更加注重廣告宣傳的作用，如1969年豐田汽車在美國市場的廣告費用與銷量之比為1850萬美元∶13萬輛，而美國汽車公司為1200萬美元∶27萬輛。顯然豐田在這方麵花費大大超過競爭對手，不過也正因為如此，才會有豐田汽車今天的實力和地位。
（二）公關策略
豐田為了樹立其品牌形象，一直動用各種公關手段來解決各種公益問題，尤其是在交通問題上。
城市交通是所有大城市傷腦筋的事。交通擁擠、環境汙染、事故頻繁日益被人們關注。豐田為此設立了“豐田交通環境保護委員會”，就城市交通問題展開了深入的調查研究工作。豐田在國內首次修建了人行道橋，保護兒童、老人，避免發生交通事故，又緩解了交通擁擠。豐田還發展大區域交通控製係統，捐贈給東京都政府；協助政府機關所在的街道製定隻通行小型麵包車的製度；每年以幼兒園為對象進行交通安全宣傳活動，等等。
這一切公益活動使豐田獲得了一片好評。豐田由此樹立起愛國愛民，取之於民，用之於民的好形象。人們也由此增加了對豐田車的喜好，認為買豐田車就等於為國家為人民多做點貢獻。
除此之外，豐田還建立了“新豐田會館”，請人們隨意參觀，以便人們更全麵地了解豐田、喜愛豐田；豐田還建立了全天候的運動中心，以豐富員工們的業餘生活；豐田爭取一切機會與媒界建立友好聯係，及時將具有新聞價值的信息提供給他們以達到宣傳強化作用；豐田還積極參加各種社區活動；通過舉辦新聞發布會、展銷會、看樣訂貨會、博覽會等向公眾推出產品，增進與公眾的感情交流。
（三）銷售促進和人員推銷
豐田汽車在推銷工具的使用上也很注重並很有特色，如所有特約經銷店都有統一由豐田汽車銷售公司製作的彩色樣本、宣傳幻燈片和雜誌、小禮品、新車發布會招待券、汽車維修手冊、技術說明書、價目表、車輛性能比較表、銷售統計圖表、用戶統計資料、推銷手冊、剪報資料等，同時，要求所有銷售人員自由發揮準備一些利於自己推銷風格的小工具，並與意向顧客建立經常性聯係，如郵寄廣告、親筆信、電話溝通、上門拜訪等。通過這種方法，促進了顧客與推銷員之間溝通，使其互相產生親近感和信任感，提高了銷售活動效率。