四、英特爾的促銷策略
（一）注重宣傳，引導用戶
英特爾經常通過發動一連串的活動，把過去的產品市場轉移到新產品之上。這些宣傳推廣活動一般均經過縝密的策劃，由市場行銷部門發動，他們運用廣告、商展、報紙、電視等媒體將英特爾的信息傳達給大眾。
以由386向486轉移為例，當時主要的宣傳點是486比386表現好，特別是對於Windows操作係統來說，486遠比386快得多；另一個好處是使用486微處理器的電腦可以選購“加速檔”產品簡單地升級，而386的係統就完全沒有這一方麵的優點。然而，事後我們知道究竟有多少用戶是用486微處理器芯片將電腦升級的呢？其實，這隻是英特爾的一個行銷策略而已，因為英特爾在高端產品市場上占有優勢，其主要的利潤也來源於此，所以希望用戶能迅速把市場需求轉移到其新產品上來，而且，競爭對手對它的新產品市場威脅較小。
（二）客戶第一，雙向溝通
聆聽客戶與合作夥伴的建議並迅速地回應，才能以客戶的需求為導向。英特爾十分重視與客戶的雙向溝通，推崇“讓客戶知道我們的目標，我們也知道客戶的期望”。
每個季度公司高級主管都會定期拜訪主要的客戶，和客戶麵對麵地討論交換市場心得，討論如何能進一步達成客戶的需求。
英特爾同時還有一個廠商評鑒製度，定期地由英特爾主要客戶為其打分，所有評鑒標準都是由這些客戶製定的，包括交貨、產品供應、服務、回應的及時性等等。執行人員每月檢查這些數據，並擬定改善方案。
通過與客戶的溝通，英特爾掌握了客戶的需求，為執行產品策略提供了依據；為分銷服務指明了方向，也達到了與客戶建立良好關係的促銷目的。
（三）研究市場，化敵為友
IBM、蘋果和摩托羅拉在1971年組成了威力電腦聯盟，發誓要推出比英特爾更好、更便宜的微處理器；MIPS公司也說服康柏、視算科技、DEC等公司加入先進電腦聯盟，也號稱要生產出低價的MIPS芯片，這勢必給英特爾的市場占有率帶來很大的危機。
英特爾公司審時度勢，認真分析每一家公司的真實需求，分別采取了不同的對策，成功地瓦解了這兩大聯盟，並使康柏和IBM成為其忠實的用戶。
（四）合作互補，互惠互利
電腦的製造商不僅要從英特爾購買微處理器、高速緩存等等，還必須彙集其他一些硬件、軟件才能完成一台電腦。英特爾與這些硬件商、軟件商都有良好的關係，它與微軟之間的關係就是一個極好的例證。
1987年微軟與IBM合作發展OS/2操作係統，當英特爾推出386後，很快向微軟介紹了386的優點，微軟於是在386的基礎上開發了WINDOWS操作係統，達到了雙贏的效果。
個人電腦製造商並不隻從英特爾購買微處理器和芯片組等，也從其他硬件供應商處購買存儲器。英特爾的經營者認為，了解這些獨立硬件公司，知道他們的未來走向，對英特爾製定合作規劃是十分有利的。與這些廠商互相交換市場情報和產品走向，相互了解的加深使產品之間配合得更好，大家可以得到互惠的結果，這正是英特爾希望的互相配合的方式。
(本文作者：張躍剛張強吳學農)
施樂（Xerox）
正如人們一看到可口可樂便想到飲料，提及萬寶路便與香煙聯係起來一樣，說到施樂便會自然而然地想到複印機。施樂公司創建於1906年，其前身為哈羅依德公司。施樂以靜電複印機聞名於世。根據國際品牌公司公布的1999年世界最有價值的品牌排行，施樂品牌價值達97億美元；2000年施樂品牌價值60.19億美元，在世界最有價值品牌排行中列第45位。
一、施樂品牌的特征
（一）名稱來源
1938年，律師切斯特·卡爾森製出了第一張靜電複印的圖像，後來哈羅依德認為“電子照相”聽起來不是很新穎和引人注目。於是便使用了“靜電複印”（Xerography）的名字，該名字由希臘語的“幹”和“寫”這兩個字而來。再後來哈羅依德製造了“Xerox”（施樂）這個專有名詞作為識別其設備的名字。“Xerography”與“Xerox”這兩個詞彙於1948年同時推向市場。“施樂”這個名字就這樣誕生了。
(二)標誌來源及特征
品牌標誌是指品牌中可被識別而不能用語言表達的特定的視覺標誌，包括專門設計的符號、圖案、色彩、文字等。施樂的品牌標誌是采用名稱性標誌，它的品牌是名稱與標誌合一的，即直接把名稱文字、數字用獨特的藝術字體來表現，它既是讀出聲音的品牌名稱，又是與眾不同的品牌標誌。
二、施樂的產品策略
（一）產品生命周期主要階段的產品策略
1.高質量產品進入市場
施樂在這個階段的產品策略重點放在一個“好”字上，即保持良好的產品質量和服務質量。施樂為了促進市場的成長，主要采取努力提高產品質量，增加產品新功能。如在複印機上增配了分頁器。在此階段，銷量迅速增長，產品的最初購買者繼續光顧，原先遲疑的消費者和用戶也開始大批購買。如1959年，施樂公司的銷售額為3200萬美元，而在首次推出914機一年後的1961年，公司的銷售額達到了6100萬美元。到了1968年竟高達11.25億美元。
2.擴展功能，延長生命周期
產品進入成熟期的標誌是銷售增長速度漸緩、市場趨於穩定。由於銷售增長率降低，將使產業生產能力過剩，市場供過於求，價格下跌，競爭力較弱的企業開始被擠出市場，剩下的企業勢均力敵，競爭日益加劇，名牌逐漸形成。這個階段的產品策略突出一個“爭”字，即爭取穩定市場份額，延長產品市場壽命。施樂的具體策略是給這種產品擴展新的用途，例如這種機器可用來複印辦公室的趣聞軼事、食譜、讀書報告等。食品和藥物管理局已不用通常的方法來複印打字機打印的瓶罐標簽，而將瓶罐直接放在施樂複印機上，通過滾動來複印標簽。
（二）品牌延伸出師不利
品牌延伸就是利用已出名的品牌推出新產品或改良的產品。“施樂”買下了一家名為“科學數據係統”的公司，將其視為複印機的品牌延伸，並改名為“施樂數據係統”。這項花了10億美元的購並案，其實極為依賴政府的合約才能生存，特別是太空計劃方麵的合約。可是“施樂”購並這家公司時，卻正當太空計劃合約來源枯竭之時，所以這項事業實際上從營運的第一天起就在賠錢。隨著“施樂”股票價格的滑落，該公司試過好多種方法，想要重整“施樂數據係統”，包括分離各運作單位和職能。最後，經過6年的巨額虧損之後，“施樂”終於把這家公司關閉。
雖然如此，“施樂”還是選擇了進入個人電腦市場，認為這是個新興的高成長領域。這一次，“施樂”的投入仍然沒有成功。到頭來，在顧客眼裏，“施樂”的形象沒有變化，還是一家複印機公司。之所以出現這種“延伸不當”現象，主要是因“施樂”疏於傾聽顧客的心聲，沒有掌握市場的趨勢。
三、施樂的服務策略
隨著同類產品的日益同質化以及市場的競爭越來越激烈，一種產品是否能從眾多的競爭產品中脫穎而出成為消費者的首選，服務起到了舉足輕重的作用。施樂認識到了這一點，於是在服務方麵采取了許多措施。
施樂將其客戶劃分為四個細分市場：①重點商業客戶：主要是500強企業，因為這些企業絕對數雖然僅占施樂客戶的5%，卻提供了複印機收入的32%。②知名客戶：500強之外的大型客戶，占施樂客戶數的18%和複印機收入的28%。③一般性客戶：其餘所有的商業客戶，占施樂客戶數的62%和複印機收入的15%。④政府與教育客戶：占施樂客戶數的15%和複印機收入的25%。
對於大多數客戶而言，產品質量是其首選目標。除了產品的可靠性之外，購買標準也因細分市場的不同而有所差別。在低檔產品細分市場上，人們注重的是價格而不是服務，客戶想用盡可能低的價格買到盡可能好的產品。在中檔產品和高檔產品市場上，服務成為關鍵購買因素。施樂擁有自己的國內服務網絡，而其他廠家的技術服務由專門的服務性企業或第三方服務組織承擔。顯然，擁有服務網絡的施樂，在美國和全球市場上具有打敗對手、贏得競爭優勢的機會。
施樂的客戶服務範疇包括：機器的安裝與維修，提供操作係統、界麵和集成支持，與客戶溝通，解決客戶安裝後的問題，提供產品技術支持，直接出售服務，向製造、銷售、營銷和管理部門提供反饋等。
施樂根據下述標準來衡量客戶服務的質量：①通過問卷調查了解客戶的滿意程度。②支出占收入的比重。③可靠性。④服務賬目的差錯情況。施樂對客戶滿意度的關注起初推動了客戶服務工作，後來又反過來受客戶服務的引導。而集中式的零部件支持使施樂服務技術人員可以聯機定購零件，使零部件的使用情況不再受當地庫存的限製。1985年施樂單獨成立了服務營銷部門，設法增加服務收入。
這樣一來，客戶服務改善了施樂的服務推廣能力，降低了服務成本。在實際中，平均響應時間從1987年的5.75小時減少到1989年的4.75小時，設備維修的客戶滿意程度達到了96%，客戶向服務支持中心打電話的等待時間縮短了40%以上（比行業平均水平高20%），大多數客戶的等待時間在20秒以內。
四、施樂的價格策略
施樂采用了差別定價策略，即施樂將複印機行業的產品市場分為三類：低檔產品市場、中檔產品市場、高檔產品市場，然後針對不同的細分市場采取相應的定價策略。
(一)低檔產品市場
該市場的複印機產量每月不足500台，成本低於4000美元。這類機器的可靠性已經越來越好，客戶自己就可以做大量的維護工作。這一市場在20世紀70年代末急速膨脹，直到20世紀80年代後期都是增長最快的市場，到了1990年增長才趨於緩和。由於競爭嚴酷，20世紀80年代大部分市場上的複印機價格和利潤都持續下降，而這部分低檔產品市場的下降最為明顯。佳能、夏普、施樂、米達（Mita）和理光是主要廠家。
(二)中檔產品市場
位於該市場段的複印機產量每月在10萬台以上，成本在4000美元到60000美元之間。該市場1989年為全麵增長高峰期。施樂的大部分營業收入和利潤即由此而來。在這一市場中，位於較低價位端的產品市場價格壓力很大，而位於較高價位端的產品市場價格削減相對減少。主要廠家有施樂、佳能、美能達、理光和柯尼卡。
(三)高檔產品市場
複印機成本在60000美元以上。由於產品開發成本較高，該市場利潤豐厚。低檔複印機產品市場中人們購買的較多，越到高檔產品市場，人們租賃的越多，購買的就越少。不過，近些年來高檔複印機產品市場的租賃與購買比率不斷下降，1990年這一比率僅為4∶1.其競爭主要集中在服務和產品性能方麵。施樂和柯達是主要競爭對手。
五、施樂的分銷策略
正如一個優秀的演員需要一個好的劇本使其盡情施展才華、展示其演技一樣，一個好產品也必須有一個良好的分銷渠道，使其能從生產廠家走向消費者，被消費者所認知和接受。因此，分銷渠道設計的正確與否也關係著該產品今後的興盛與衰落。
由於中國市場廣大、地域性強，因此，施樂公司在中國采取了多種通路結合的分銷策略進行產品分銷。
例如，上海施樂複印機有限公司是引進美國施樂公司的複印機生產技術與設備，由中美雙方共同投資的進口替代型企業。上海施樂公司在分銷中，針對不同的地區和公司發展狀況，采用了長短通路結合的策略。
在上海，施樂公司實行了將產品直接交給零售商銷售的一層通路模式。上海是全國工商業最發達的經濟中心，居民文化水平也較高，同時，上海又是施樂公司在中國的大本營，管理控製能力和技術力量比較強。由於施樂產品在上海當地知名度早已確立，無需經銷商再大加宣傳，所以隻要有零售商願意經銷施樂複印機，公司一概歡迎。產品的售後服務維修皆由施樂在市區的銷售服務中心負責。
由於複印機是高價格產品，個人購買少，複印機用戶多為團體型客戶。商業文化繁榮的地區對複印機的需求較大，因此，施樂在以成都、南京為代表的大城市中采用多層通路。其中的典型方式為獨家分銷，即在某一地區利用一家機構來銷售某一特殊產品。該通路方式適用於經濟不很發達，年銷售量穩定的地區，像重慶、昆明等。上海施樂公司在那裏選擇一個主經銷商作為公司在該地區的銷售總代理人，要銷售占該地區60%～70%的產品。作為總代理的中間商要有足夠的資信水平，能控製該地區市場銷售及價格，並負責一係列售後服務以及定期的用戶使用培訓。總代理必須是能忠實地執行公司銷售政策的中間商。
六、施樂的促銷策略
所謂促銷，就是營銷者將有關企業及產品（品牌）的信息通過各種方式傳遞給消費者和用戶，促進其了解、信賴並購買本企業的產品以達到擴大銷售的目的。因此，促銷的實質是營銷者與購買者和潛在購買者之間的信息溝通。
促銷的主要方式有4種：廣告、人員推銷、營業推廣和公共關係。通過4種方式的有效組合，最終達到理想的市場效果。施樂公司在推出914機時的促銷組合策略很好地體現了他們的營銷思路。
在開始生產914機的前一年，施樂公司的銷售人員已做了許多準備工作，喚起了人們對靜電複印法的興趣。他們特意安排了一個名為“複印世界”的產品巡回展覽，在全美11個城市展出了最新的複印設備。人們紛紛前來觀看挎貝伏羅機和平版靜電印刷設備，新聞界對此也做了大量的報道。然而，當施樂公司準備將914機推向市場時，鑒於這種設備的重量，向潛在的用戶進行演示是件令人撓頭的事情。同時，公司裏也沒有足夠的機器可供演示。於是，公司開始通過電視來展示他們的新奇跡，施樂成了首批大量利用電視廣告宣傳產品的商用設備公司之一。
為了進一步提高產品的知名度，施樂在《幸福》雜誌和其他全國性的雜誌上刊登了一則兩頁的廣告，上麵有兩張一模一樣的畢加索作品和一條文字：“哪一幅是價值2800萬美元的畢加索原作？哪一幅是價值5美分的施樂914機複印件？”公司承諾將向猜對答案的讀者贈送原畫的靜電複印件。大約16000名讀者參加了這次競猜活動，但是猜對的人不多。通過廣告，激起了人們對施樂產品的興趣，引起了廣泛的注意，為產品上市和品牌宣傳起到了良好的推動作用。此外，施樂還在商業繁華地區展示其產品，進行促銷。比如，一台914機就陳列在紐約中央大車站旁熱鬧的瑪裏爾·林克交易所內，每天都有數千名商人和其他人士來到這兒了解股票行情，因此，施樂產品自然而然地吸引了公眾的注意力。
近幾年，施樂公司的發展並不順利。與1999年相比，2000年施樂的品牌價值下降了46.4%，其原因是多方麵的。我們還不能就此斷定，施樂將走上萎縮之路，但是，市場競爭不進則退，再優秀的品牌如果不能找到持續發展之路，在競爭中也會處於被動，世界名牌也不例外。
(本文作者：孫文傑)
思科（Cisco）
近幾年，世界名牌排行榜重新洗牌。過去，滿足人們嘴上需要的食品、飲料、香煙等在前20名中占據較多位置，今天，高科技企業一花獨放，在2000年全球最有價值品牌前20名排行榜上已占有6席，其中上升最快的為思科（Cisco system）公司。其在1999年品牌排行榜上還未見蹤影，2000年就以200億美元的品牌價值名列第14位。2000年3月24日，思科公司在納斯達克的股票市值首次超過微軟而成為當時全球市場價值最高的公司。
讓我們來揭開思科快速創建優勢品牌之謎。
一、思科的品牌策略
用最先進的技術提升品牌價值是思科品牌策略的核心。
保持技術一時領先容易，長期領先難。高科技企業要在世界名牌排行榜上爭得一席之地，必須保持科技創新優勢，不斷提升品牌價值。
思科係統公司於1984年由斯坦福大學的一對教授夫婦創立。當時，在校園網絡上不同的計算機語言環境之間不能進行通訊，他們於是發明了第一台能夠用多種協議進行通訊的路由器。之後，這對夫婦離開學校成立了思科公司。至1990年，思科的年收益達到7000萬美元。當年上市後十幾名思科的員工成為百萬富翁，思科已經成為路由器的代名詞。思科公司的主要產品有網絡接入設備、路由器、集線器、IP電話產品、網管產品、光纖網絡產品、語音服務產品、圖像傳輸產品、安全產品、交換機及無線傳輸產品。保持一種產品技術優勢難，保持所有產品技術優勢更難，但思科做到了。
(一)用並購來保證對主流核心技術的控製
IT產品市場的特點向來是技術主導市場，今天的贏家很可能由於技術標準的改變而成為新的市場競爭的追隨者，而原先市場上的中小企業可能瞄準市場縫隙，把握主流技術的發展方向，後來居上而成為新市場的占領者。為了保持對賴以生存的主流核心技術的控製，思科積極實施並購戰略，使領先地位在日新月異的科技環境下得以保持。
多年以來，路由器是網絡設備的主流產品，也是思科公司的起家產品。然而，在1993年，隨著技術的變革，交換機出現了。這種更便宜的設備由於不需要像路由器一樣檢測數據然後再發送出去，因而傳輸數據比路由器更為迅速。新進入網絡設備市場的中小競爭者迅速擠占了這個空白市場。
思科認識到需要擴大產品線而不能把市場空白留給競爭者。他們采取的不是自己直接投入資金和人力進行產品研發，而是通過並購具有領先技術的公司實現思科的目標——在提供產品和服務的每一個領域占據最大的、或者至少是第二位的市場份額。
1993年，思科現任首席執行官錢伯斯提出兼並收購的擴張戰略，他認為，在一項新技術出現之後，對於那些不能在該項新技術領域排名中居前五位的公司而言，惟一的出路就是將位於前五位的某個公司買下。思科的應變措施是迅速用9500萬美元股票收購了Crescendo通信公司（Crescendo Communications Inc。）。現在，Crescendo的交換機，加上後來並購公司的產品，使思科公司的銷售規模達70億美元。
在這一思想的指導下，思科頻頻出手，至今，思科已經成功地並購了50多個公司。在並購戰略的實施中，思科不僅以換股等方式完成了低成本的並購計劃，實現了低成本的擴張，確立了穩固的市場地位，還獲得了最寶貴的、低雇傭成本的人才資源，為公司贏得了競爭優勢。
近年來，當光纖技術已成為通訊行業中最前沿的技術時，由於思科還沒有專門的光纖技術，因此有被排擠出局的危險。1998年，思科瞄準機會，在該技術尚未成為主流時就購買了能以低廉的價格實現電話和電腦信息在光纖線路上傳輸的Cerent公司的股權，使思科又得以迅速占領了光網絡領域的市場。目前，思科在“IP+光纖”產品領域的市場占有率達到85%，在光網絡設備市場，思科的市場占有率已從原來的“一無所有”上升到9%。
(二)用戰略聯盟提升服務技術水平
市場既存在著競爭，也存在著合作，因為建立戰略聯盟可以向顧客提供更加全麵、周到的服務，實現雙贏的目標。思科公司可謂深曉此道，僅1999年思科就兩次宣布與其他公司結盟：一是思科與大型財務谘詢公司KPMG Peat Marwick公司宣布結盟，以幫助電信服務商和大型公司提供基於互聯網的服務；二是與IBM公司結束了多年來分散、割裂的競爭，進行多方麵的合作，構造了“相互交織的依賴關係”，使思科的用戶得到了更好的服務。事實上，思科公司80％的業務都是通過合作夥伴完成的。思科總裁錢伯斯說過這樣一段意味深長的話：“我不能什麼都自己做，我需要找一個夥伴。”善於合作不是軟弱，相反恰恰可以戰勝軟弱。
二、思科的產品策略
根據對市場的分析和判斷，思科公司將技術定位於解決方案。
在1997年之前，思科係統的重心一直是在產品開發方麵。1997年，錢伯斯先生對思科的業務結構進行了重新改組，使其轉向客戶。按照客戶類型將研發和銷售工作都劃為服務供應商、大型企業等業務線，根據他們的需要，提供高附加價值的解決方案。
(一)找到自己的新客戶
起初，思科著眼於金融、電信等網絡應用廣泛，對技術要求高的企業。這部分市場對產品要求較高。思科以這部分市場作為主要市場，並從這個市場獲得了最為豐厚的回報。
後來，隨著互聯網的迅猛發展，思科逐漸認識到，伴隨著互聯網應用的不斷普及，並且日益成為提高生產率的有效手段，廣大中小企業也開始感到壓力，對網絡的要求將越來越高。因此，思科全麵製定了中小企業市場拓展計劃，專門成立SMB事業部，拓展這個潛力巨大、預期增長空間將相當可觀的市場。
(二)提供“端對端”的銷售服務
按照思科首席執行官錢伯斯的話來說，思科為客戶提供的是端到端（End to End）的服務，並以顧客滿意作為評價銷售服務的標準。
隨著網絡應用的需求越來越普及，越來越多的非專業用戶對產品的需求不再是大而全的全套產品，而是需要穩定、經濟、易用、易擴展的產品；由需要產品提供商到尋求方案提供商；由單一地購買設備到追求完整適用的整體解決方案。
因此，思科將為客戶提供整體解決方案作為接近和滲透目標市場進而培養客戶忠誠度的辦法之一。為此，一方麵，開發相應的軟件。思科的經驗是：留住我們客戶的不一定是我們的設備，而可能是軟件，因為人們對自己習慣使用的軟件是有一定依賴性的。
另一方麵，思科還設立技術支持中心，以贏得最高客戶滿意度為宗旨，在思科公司內部，有一個0～5分的客戶滿意度評分標準，思科定期對全公司以及公司內部的各個部門都進行客戶滿意度的評分。思科將其技術支持模型稱作“跟著太陽走”，其寓意是確保用戶和合作夥伴能夠獲得每周7天、每天24小時的全天候技術支持。
企業分析家認為，雖然諸多廠商都宣稱自己為客戶提供解決方案，但思科最好。
三、思科的分銷策略
用分銷通路實現品牌價值是思科品牌得以迅速建立的重要手段。
通路建設是進入目標市場、滲透目標市場和保持市場份額的物質基礎。思科將傳統的分銷通路和現代的電子商務緊密結合起來，用電子商務來促進銷售，用傳統渠道滿足和服務客戶。
思科在網絡上將標準產品展示出來，使一些顧客可以通過在線訂購思科的產品，此即思科的電子商務係統，思科再將這些訂單分配給分銷商和合作商。在傳統銷售通路上，思科建立了一套分銷商管理係統，高端產品一般都是由金牌代理商、銀牌代理商這樣的係統集成商來銷售；低端產品則是通過總分銷商透過通路來銷售。這樣一種新舊通路組合的方式，使思科品牌價值得到了最佳實現。
(一)以顧客為目標進行通路設計
思科針對目標市場，選出若幹個主攻行業，例如中小學校、智能小區等方向；每個行業認證2～3家方案提供商，提供針對行業用戶的應用解決方案，並整合成適合特定行業的全麵解決方案；同時，思科公司將發展認證20～30家行業代理商，和總分銷商一道提供信息、市場、商務、認證、技術等多種支持，共同推進思科在行業市場上的銷售。
(二)對通路成員進行合理分工
渠道建設中的具體分工；在思科公司過去的分銷體係中，依然有一些係統集成商在從事一些低利潤甚至是搬箱子的銷售，思科認為這一部分分銷業務應當由分銷商去完成，係統集成商應該集中精力去關注方案，紮根行業，借此提高專業化的程度。因此，思科製定了這樣的管理製度：係統集成商從思科拿貨，每單都會附上最終用戶的名字，合同中嚴格規定集成商不可以轉手做分銷。以前思科的分銷商無權從廠商那裏獲得高端產品，客觀上使得係統集成商從事分銷。為此，思科製定了新的代理製度，同時加強政策引導，去幫助這樣的集成商培養自己的技術能力，使他們能夠為最終用戶提供更多的增值業務。
另一方麵，思科的所有產品向係統集成商和分銷商開放，係統集成商也可以直接向思科購買低端產品。對於分銷商來說，在思科的產品線中，中、高端產品占了絕大部分，從隻能代理低端產品到思科開放全線產品，為它們提供了更廣闊的舞台，更有助於它們發揮在分銷方麵的特長。
(三)對分銷商實施分級管理
思科係統中國公司對係統集成商進行資質認證，並將其從低到高分為授權經銷商、高級認證代理商、銀牌代理商和金牌代理商四個層次。其中認證代理商作為思科分銷體係的基礎，以最低端產品為主要銷售目標；高級代理商代理思科的全係列產品，要求有一定數量的認證工程師和培訓計劃，它們不直接從思科拿貨，而需通過分銷商和金牌、銀牌代理商；銀牌代理商的要求更高，要求數量更多的工程師必須接受更嚴格的考核；最高層次金牌代理商除了業務量和工程師有更高的要求外，還必須向客戶提供24小時×7的熱線服務。
除了在國內即將設立的特別代理——銅牌代理商之外，思科在世界範圍內都是統一標準化的渠道體係。
由於思科的產品深受用戶喜愛，從事思科產品銷售和應用的係統集成商也越來越多，因此在渠道管理中出現一個新問題，就是生態鏈上各個環節之間相互競爭。思科(中國)公司的解決方案是：推出渠道分區（Channel Mapping）的計劃，在某一地區、應用領域或者行業，選出業務能力較強的代理商給予全麵支持和售後服務、銷售支持等方麵的幫助。這樣，一方麵提高合作夥伴的利潤率；另一方麵，代理商在獲得政策性的保護之後，能在客戶身上做長遠投資，這也是思科在渠道策略上很重要的一點。
(本文作者：李飛劉強)
諾基亞（Nokia）
在全球電信業中，諾基亞無疑是其中的佼佼者。在美國《商業周刊》公布的2001年全球最有價值品牌排行榜中，“諾基亞”的名字赫然其中，位居第5位，其品牌價值350.35億美元，是前5名中惟一的非美國企業，在電信業品牌排行中居第一位。
1865年，諾基亞公司創立於芬蘭。芬蘭采礦業工程師弗萊克·艾得蒙在芬蘭南部開設了木漿製造廠，生產紙製品。從那以後，公司迅速地發展為生產紙製品、化學製品和橡膠製品的集團公司。向新型行業轉換始於1960年，諾基亞的電纜工程與電子部門開始進行半導體技術的研究。1967年，諾基亞通過與芬蘭電纜公司等3家公司的合並進入電信行業。20世紀70年代初，模擬交換機仍占據市場的主導地位，但諾基亞則開始開發數字程控交換機DX 200，並取得成功，這項業務最終成就了今天的諾基亞。20世紀80年代以後，諾基亞一度走入歧途，它通過收購成為北歐地區生產電視機的頭號公司，試圖“將諾基亞的電子業務從電信、計算機應用和信息係統擴展到整個電子領域”，但這一決策幾乎使諾基亞走向滅亡。直到1991年後，經過大幅度戰略調整，諾基亞起死回生，並將其業務逐漸固定為開發銷售網絡和移動通信產品。
經過130多年的發展，諾基亞現已成為世界移動通信的領導者，主要業務分為網絡和移動電話，分別由兩個業務集團管理——諾基亞網絡和諾基亞移動電話，其中諾基亞移動電話是世界上最大的移動電話製造商，市場占有率居同行首位，其品牌在全球範圍內得到認可。諾基亞網絡是移動、寬帶和IP網絡基礎結構及相關服務的領先供應商。它還為運營商和互聯網服務提供開發移動互聯網的應用和解決方案。此外，還有諾基亞風險投資組織和諾基亞研究中心。
諾基亞現有員工約6萬人，產品遍布130個國家。2000年，諾基亞已在10個國家建立了生產基地，在15個國家從事研究和開發工作。
諾基亞是一個完全股份化公司，其股票在世界6大主要交易所上市。在2000年中，公司的經營利潤增長了48%，達到49.59億美元；銷售額增長54%，達到259.92億美元，紅利增長40%。由於業績優良，諾基亞受到全球投資者的追捧。表2—1、表2—2、表2—3反映了諾基亞在1999～2000年的發展情況。
在諾基亞的主營業務中，移動手機部分占有極為重要的地位，它麵對廣闊的全球性消費市場，根據對目標顧客的細致把握和對市場前瞻性的準確判斷，在全球市場上不僅使銷售額多年保持兩位數的增長（2000年甚至達到72%），而且由於其出色的營銷策略和品牌推廣，使諾基亞的成功具有更為廣泛和深遠的影響。
一、技術贏得市場
諾基亞在電信行業的發展曆史並不長，其過程也頗為曲折。諾基亞的崛起建立在技術發展的基礎上，是一家典型的技術型公司。在許多重要關頭，諾基亞依靠準確把握技術的發展方向，渡過了一道道險關。
1967年，由諾基亞造紙廠、芬蘭橡膠公司、芬蘭電纜廠合並為Oy Nokia AB工業集團，業務主要集中在木材加工、電纜、橡膠和電子等行業。後來成為諾基亞公司主要盈利點的電子分部當時隻有460名員工，營業額隻占整個集團的3%。20世紀70年代中期，無線電話對數字電話交換機的需求急劇膨脹，而此時，諾基亞對這項技術還知之甚少。根據對市場和技術發展方向的判斷，諾基亞認為，數字交換技術將取代模擬技術成為未來通信行業的主流，為此，他們在1977年與早已開發數字交換技術的芬蘭國有企業Televa合資成立了Telefenno公司，雙方各出資50%，共同開發推廣DX200，而此時西門子、愛立信卻將主要精力放在了模擬交換機。事實證明，諾基亞的決定是明智和及時的，新開發的DX200數字電話交換機成為諾基亞公司遍布全球的GSM網絡的關鍵設備，為公司在移動通信網絡市場上的巨大成功奠定了堅實的基礎。
20世紀90年代初，在中國的移動通信網絡市場上，美國摩托羅拉公司作為模擬製式（TACS）供應商占據的市場份額曾高達80%以上。1994年後，中國開始發展GSM網絡係統，但摩托羅拉認為，TACS係統在中國運行良好，能為客戶提供質優價廉的服務，從而忽視了GSM的強大市場潛力。這時，諾基亞公司卻敏銳地察覺了這一商業機會，迅速采取措施，加強其在該領域的市場地位。當摩托羅拉翻然醒悟時，它已被諾基亞甩在後麵，失去了在中國市場發展的重要機會。
二、戰略把握方向
今天，諾基亞公司在全球移動電話業擁有絕對領先的市場地位，其業務量占集團總業務量的70%。在其成長的關鍵時刻，諾基亞不追隨潮流，以明智的戰略決策，選擇了正確的發展方向。
1963年，當芬蘭電視製造商Salora開始生產無線電話時，芬蘭電纜公司（諾基亞移動電話業務部的前身）由於起步稍慢，沒有占得市場先機。於是，芬蘭電纜公司將注意力放在了無線電話所必須的信號傳輸設備上，開發了雙向即時通話的濾波器，有效地解決了當時無線電話不能同時講話以及信號不清晰等問題，使該產品大受歡迎。
20世紀70年代後，歐洲家庭彩色電視機需求迅速膨脹，市場成長迅速，而當時無線電話的前景看起來非常黯淡，於是，Salora公司決定放棄無線電話，全力生產彩電。而這時，諾基亞卻在加緊聯合，擴大無線電話的生產規模和研發力度，以應對美、英、日等國的競爭。1979年，諾基亞與Salora這兩家公司的無線電話業務合並，成立了Mobira公司。1981年，諾基亞全麵接管了Telefenno(前文中提及)和Televa公司的其他部分，成立了Telenokia公司，全力開拓數字交換機市場。至此，諾基亞的兩大業務板塊——移動電話和網絡的雛形基本形成。
1984年，世界上第一種便攜式汽車電話——Talkman在諾基亞誕生，1986年又推出第一部袖珍電話——Mobira Cityman，它標誌著諾基亞完成了從無線電話到移動電話的革命。
時至今日，諾基亞的移動電話業務已成為集團的中心和支撐，到2000年，移動電話業務實現的淨銷售額為218.87億歐元(約合200億美元)，占集團淨銷售額的72%；營業利潤48.79億歐元(約合42億美元)，占集團營業利潤的84%。
三、期權留住人才
諾基亞的高速發展，除了技術上的優勢外，還有賴於擁有一批優秀的管理團隊。隨著諾基亞公司的高速發展，這些高層管理和技術人才也成為舉世矚目的商業明星和競爭對手窺視的對象。為了保證管理層的穩定，降低企業的管理風險，諾基亞采取了期權激勵的方式吸引、留住人才。
1983年，芬蘭電纜、諾基亞和芬蘭橡膠廠合並，成立了新的諾基亞公司，並首先在海外上市，1987年，其股票市值已達到15億瑞典克朗。從1994年開始，諾基亞第一次在其核心層的50名管理人員中實施期權計劃，第二年又將期權計劃擴大到350名骨幹人員；1977年，期權實施的範圍擴大到2000名普通員工；1999年，諾基亞期權計劃的受眾達3500名，占員工總數的7.3%。期權計劃使諾基亞的核心層及部分骨幹員工得到了極大的經濟收益，至1999年4月，通過期權方式獲得的股票總價值超過390億瑞典克朗。諾基亞通過期權方式造就了一批百萬富翁，也鎖定了公司的核心成員。
同時，諾基亞還設立了針對所有員工的獎金激勵計劃。該計劃規定，隻要諾基亞的股票價格上漲20%，所有員工將得到其年薪2.5%的獎金，股價超過20%，則獎勵額也會提高。1998年，諾基亞對員工的獎勵總額已達到13億瑞典克朗。
四、全力開拓新興市場
近年來，由於世界經濟增速趨緩，使諾基亞的全球業務受到一定的影響，但其在中國、菲律賓等國家的業務卻依然保持強勁的增長勢頭。因此，全力開拓中國等新興市場已經成為諾基亞全球戰略的重要支援。
1985年諾基亞在北京開設了第一家辦事處。此後諾基亞從提供電纜和傳輸係統等產品，逐漸發展到引進全套的網絡和移動電話產品，並從研發、生產、分銷、服務等多方麵進行開拓，逐步確立了自己的市場地位。2000年，諾基亞在中國的銷售額達到約28億美元。
(一)重視新技術、新產品的開發
龐大的中國市場不僅使新技術的應用具有最廣闊的前景，而且應用的環境和客戶需求也最為複雜，許多技術問題具有明顯的地域特征。因此，眾多通信業巨頭紛紛在中國投入巨資建立研發中心，以便迅速對新技術做出反應，諾基亞中國研究院就是其中之一。
鑒於中國在全球市場中的重要戰略地位和潛在的巨大容量，諾基亞中國研究院不僅要為當地市場提供適合的最新產品和解決方案，還要麵向全球市場開發尖端技術。為此，該院從1998年成立到2000年底，研發人員已發展到150人以上，未來3～4年內將達到500人，與之合作的科研院所也迅速增加。2001年11月，諾基亞公司宣布將在杭州建立3G網絡研發中心，開發麵向全球的第三代移動網絡平台技術。這些都表明，靠高新技術起家的諾基亞公司對中國市場的重視和期望。
此外，為了使後備力量逐步本土化，並得到持續不斷的補充，該院與清華大學、北京郵電大學、浙江大學等院校合作開展互聯網、第三代移動通信關鍵技術等研究項目，並在許多重點大學中設立了諾基亞中國獎學金。
(二)立足本土化，整合戰略資源
由於中國擁有全球最多的移動用戶，產品需求量巨大，更新速度加快。為了滿足中國市場需要，1995年諾基亞建立了中國國內第一家大規模生產GSM係統設備的合資企業。2001年，又與首信合作建立手機製造廠。到目前為止，諾基亞已在中國建有7個合資企業、一個全資生產基地。
隨著競爭的加劇，經營模式的創新、潛在利潤的挖掘和成本控製顯得格外重要。為了將生產和服務“就近化”，整合供應鏈資源，使配套供應商為諾基亞全球發展戰略服務，2000年5月，諾基亞投資100億元人民幣在北京經濟技術開發區建設星網工業園，吸引數十家供應商落戶工業園。該園區將主要生產、研發和營銷移動通信產品，並提供相關服務。
(三)建立高效分銷網絡
作為全球最大的手機製造商，近年來諾基亞始終保持了在中國市場的領先地位，獲得了30%以上的市場份額。這一地位的取得，除了產品優勢外，還得益於強大的分銷網絡和規範化管理。2000年後，為了更好地服務顧客，抵禦來自摩托羅拉、愛立信等強大對手的進攻，諾基亞著手調整現有的分銷網絡，開始建設自有品牌的零售終端。
2001年7月，位於上海的諾基亞創翌專賣店開業，全部展示和銷售諾基亞產品。店內附設的諾基亞客戶中心還為客戶提供谘詢、銷售和維修等全方位服務。作為上海市惟一的一家諾基亞專賣店，它的開業是諾基亞品牌戰略的組成部分，標誌著諾基亞零售戰略在上海地區的進一步發展，同時也意味著上海地區的諾基亞用戶將享受到諾基亞更為專業的服務。
據統計，到2000年底，諾基亞在中國已擁有800家手機專賣店和特約專櫃、270個客戶服務網點，比1999年增加50%以上。
諾基亞的曆程充滿神奇：從130年前的木材廠到50年前的電纜公司；從40年前才開始有基於電信業務的電子部，而10年前卻由於投資電視導致巨額虧損，它的最大股東曾想將它轉售給另一家移動電話公司愛立信，遭到了愛立信的拒絕，到10年後的今天，諾基亞已成為世界上最大的手機製造商和網絡供應商。
在GSM網絡上，諾基亞擁有了30%以上的市場份額；在GSM手機市場中，諾基亞已經超過摩托羅拉成為世界上最大的手機製造商。現在，諾基亞又將目光聚集在3G上，希望在WCDMA市場占據35%的份額。諾基亞靠著它的靈活性，準確地把握市場的動向，終於從危難中站起來，走到了世界通信行業的前列。
“你必須得有一種敏感，知道市場上正發生什麼樣的事，知道市場上的變動和趨勢，這樣才知道你的用戶需要什麼，然後滿足他們的需要”，諾基亞現任總裁奧利拉如是說。
(本文作者：王燕平)