惠普微機根據電腦發展趨勢以及互聯網時代的特定需求,推出了全麵的PC生命周期概念。惠普認為:一個完整全麵的電腦生命周期應該包括規劃 (Plan)、實施(Deploy)、管理(Manage)以及重組(Retire)等四個部分。具體的營銷策略根據產品所處的生命周期階段而製定,並通過不同的產品組合及解決方案,盡可能延長產品的生命周期。
(三)服務策略
1.產品經濟向服務經濟轉型
產品經濟時代的業務模式裏,產品是公司創造利潤的主要來源,而服務是為了把產品賣得更好,讓客戶滿意;而服務經濟時代的業務模式大不一樣,產品是作為提供服務的平台,服務才是利潤的主要來源。這是全新的觀念,是網絡的發展推動了這種轉變,隻有通過網絡,才可以使很多現在做不到的服務普及到社會的每一個角落。企業認識並掌握了這種變化趨勢,不僅能創造收入,更能夠獲得競爭的優勢。
服務經濟實際上是新經濟的一種。服務經濟的發展有賴於三件事情的結合:永不間斷的、持續運行的信息基礎設施;享用信息和電子化服務的個性化、移動性信息終端;不斷地創造新的電子化服務種類。隻有這三者很好地結合,才能夠順利推進電子化服務的戰略和理念。
客戶滿意的本質在於對質量的承諾。產品必須能提供高性能以及長期、安全、無故障的服務。隻有與供應商保持密切聯係,才能保證以合理的價格和穩定的供給購買到高質量的原料、元件和組件。一旦投入生產,產品就必須在成本價格上具有競爭力並具有高超的工藝品質。因此,與供應商和生產合作夥伴的關係十分重要,隻有讓他們同樣重視產品的質量、安全性能以及環境保護,才能真正保證產品質量滿足顧客的要求。
提供新型、可靠的產品和服務是滿足客戶需要的關鍵。惠普向廣泛的客戶提供多種產品和服務,並且這些推薦給特定客戶的產品和服務能夠很好地滿足客戶全麵、長期的需求。
電子化服務戰略是惠普向服務經濟轉型的核心戰略,同時也將成為惠普發展的主軸,惠普將以這個概念來整合現有的產品線。以打印服務為例,惠普認為如果惠普隻是拿打印機到網上去賣,或許增加不了多少銷售額。它隻不過是一個為了方便顧客在網上銷售的產品。如果不僅僅把它看作是一個產品,而把它當作是一項服務,就不一樣了。假如你從北京到南京出差,想看北京的晚報了,而當地又沒有零售的,你所在的酒店裏剛好有一台全新型的惠普打印機,它可以連接到20種各地報紙,你選擇《北京晚報》,它就會幫你印出一份當天的《北京晚報》,這就是打印服務。從這個服務的角度來看,惠普公司的服務市場是巨大的,目前惠普在該服務上的全球市場占有率隻有3%,還有97%的市場有待開發。這種打印服務就是惠普公司將圖像打印處理技術、開放式計算機係統、服務客戶的方法這三項核心能力相結合開創的服務經濟的新市場,它有效提升了惠普的核心能力。
2.全方位多品種服務策略
購買產品就希望得到良好的服務,這是每一個人的想法,而要真正做到讓顧客滿意則是很難的。惠普公司電子化服務整體戰略的實施,是基於惠普公司客戶服務模式的改革。他們使客戶所看到的不再是一點(一種產品或服務),而是一個整體的環境、一個有機聯係的係統。
往往用戶的工作是複雜的,而他們的需要則是單一的,他們缺乏整體規劃及係統知識,要打印就買一台打印機,要掃描再去買一台掃描儀。為此,惠普公司“以客戶為中心”,針對不同用戶,推出了“掃描儀+噴墨打印機”組合的數碼彩色圖像解決方案,惠普公司針對用戶的不同要求,現場為客戶演示,使人們看到的不再是單一的產品,而是數字技術的應用之美,而是一個生產完美圖像的係統。
形形色色的數字產品使人們工作和生活更加愜意、更加多姿多彩。然而,產品故障卻時時困擾著人們,這些故障包括硬件故障和軟件故障,這些高科技產品的故障普通用戶很難排除,因此而增加了不少煩惱。為此惠普公司推出了全新的金牌服務。惠普的金牌服務是一種能讓客戶享受更長的保修期、更快捷響應、更體貼關懷的服務產品。其特點是:更長的保修期,金牌服務能將一年的保修升級為三年,在出了保修期後,還能一年一年繼續購買;上門服務,更方便的服務,金牌服務能讓絕大部分送修產品都升級為上門服務,4小時到場,更迅捷的響應;對於服務器等專用備件,惠普更提供全天24小時的金牌服務。惠普公司根據客戶的不同需求,開發不同的服務品種,如打印先鋒全包金牌服務、多廠商支持服務、IT外包服務等,量身定做,服務更靈活。
二、價格策略
價格競爭是一種十分重要的營銷手段,在市場營銷活動中,惠普公司為了實現自己的經營戰略和營銷目標,經常根據不同產品的市場需求和競爭情況,采取各種靈活多變的定價策略,使價格與市場營銷組合中的其他因素更好地結合,促進和擴大銷售,提高企業的整體效益。
近年惠普公司的產品銷售勢頭越來越好。然而這並不是因為惠普產品價格低,惠普公司的產品價位在同等產品中較高,它成功的策略很簡單,是提供具有更多功能、更好質量,性能價格比較好但不必是最低價格的產品。為了保持一定的盈利水平,惠普公司不斷地研究新技術,開發新產品,使產品在技術上處於領先地位,產品價格自然也能處於領先地位。
三、分銷渠道策略
惠普的分銷主要是通過分銷商和代理商進行,輔以專賣店和在線購買的方式。惠普認為:廠商的優勢在於銷售和服務的支持,而不是銷售本身。產品的銷售應交給專注於行銷的經銷商,他們才是銷售的行家。惠普公司百分之百承諾與產品渠道上的分銷商、代理商合作,把與分銷商、代理商的合作作為中心工作。
在業界,惠普可算是分銷渠道規劃與管理的典範,很多經銷商都以能銷售惠普的產品為榮。它在渠道方麵的每一個行動,都會引起關注。惠普不僅要在客戶需要的領域、渠道合作夥伴領域,更要在整個競爭市場上站到中心位置。特別在中國,目前國內的IT業的分銷“大腕們”幾年前大多是靠惠普公司的產品一點點發展起來的。渠道分銷模式是依靠分銷商來壓低庫存貨物,並且保證在信用額度中的貨款現結,使得廠商的資金運作風險最低,而對渠道控製的能力最大。
惠普是目前IT行業中擁有最大渠道的企業,但仍然會有一些用戶打電話到公司希望能直接購買惠普的產品。惠普希望用戶能直接感受到惠普的優質服務,那麼最好的選擇就是建設專賣店。
專賣店的推廣為惠普帶來了兩個非常直接的利益,即:
第一,自從推廣專賣之後,惠普的用戶在購買產品時感到更方便、更迅速,對服務的滿意度也更高。
第二,通過專賣店,惠普可以了解用戶最新的資料,這樣的資料會比經銷商間接提供的資料更完整也更直接,這對於惠普不斷開發新產品、製定新的營銷策略有很好的幫助。
目前,惠普的專賣店計劃主要側重於對CI、市場宣傳以及管理支持的統一上,在不久的將來,惠普專賣店在銷售模式上也會達成統一,從而最終形成高度集成的經營管理。
在線購買是惠普公司推出的又一項方便客戶購買的措施,在惠普網站上點擊“如何購買”就會彈出相應的菜單——個人在線采購、公司在線采購、電話訂購及本地專賣店地址。在線購買涉及50多個國家和地區,這些國家和地區的客戶都可以在網上直接下訂單采購產品,同時對產品的意見建議也可以直接向惠普公司提出。這樣客戶的意見更直接地反映到公司,使惠普的產品更加貼近客戶,同時更準確地洞悉市場變化。
四、宣傳策略
惠普注重品牌形象的宣傳,通過廣告、發布會、研討會、現場推薦會、讚助等各種形式,積極宣傳品牌和產品,促進產品的銷售,進而達到提高市場份額和增加經濟效益。在全球各地,隻要有市場的地方,你就能感受到惠普所在。
2000年9月12日,恰逢中秋月圓之際,一向以創新和穩健著稱於世的惠普公司在美國紐約舉辦的“Always on Infrastructure(永續運行架構)”大會上,麵對來自世界各地的700多名新聞記者,鄭重發布了其新一代UNIX高端服務器產品——HP 9000 Superdome(超騰)。惠普公司總裁兼首席執行官Carly Fiorina女士在“Always on Infrastructure”大會上首先發言說:“超騰的推出無論對惠普公司,還是對廣大用戶來說,都是一個重要的分水嶺”。在惠普以前推出新產品時,更多的是宣傳技術的先進性、采用什麼結構、速度有多快、容量多高等,而這次不僅談超騰的技術先進性,更要關心用戶能否成功,目的是幫助用戶更成功。
五、惠普的重組與購並
在新經濟時代,絕大多數企業都使用了重組與購並的手段,以促進企業自身的良性健康發展。惠普也不例外。在全球經濟衰退,高新技術產業收入不斷下滑的形勢下,1999年,惠普進行戰略性重組,將與自身核心業務聯係不大的元器件、測試與測量、化學分析和醫療儀器業務分拆出去,成立一家獨立的測量公司——安捷倫科技有限公司(Agilent Technologies),而惠普公司成為一家純粹的計算與圖像公司。這一分拆使惠普能夠集中精力繼續經營其核心業務——計算、打印和圖像業務。
2000年秋,惠普曾試圖以160億美元的代價收購世界五大會計師事務所之一普華永道的谘詢業務,但未能成功。2001年9月,惠普與康柏宣布以互換股份的方式進行合並的計劃。這項價值250億美元的合並計劃成為2001年商界最大的新聞之一,在全世界引起了巨大轟動。盡管這一計算機業界有史以來最大的合並決定招致各方不同反應,持批評態度的投資者與分析家不在少數,但一旦合並得到批準,由這兩家過去的競爭對手組成的新公司將集中雙方的硬件與服務優勢,成為世界最大的計算機製造商,年營業額可達870億美元,占據19%的計算機市場份額,50%以上的打印機市場份額,以及基於視窗係統的服務器市場37%的份額。惠普和康柏的管理層都希望能借助這一舉措,提高新公司的利潤率和增長率,使公司的經營在今後數年內取得快速而穩定的增長。
從惠普的營銷策略來看,我們能感受到是優質的產品和服務成就了惠普的今天。所以,產品、價格、銷售渠道、促銷措施四大營銷因素組合的目的是為了追求營銷整體利益。同時也不難看出,四因素每一因素環節都具有可變性,另一方麵各自又具有相對的整體性,因此,市場營銷組合作為一個係統工程,既要考慮組合因素之間的銜接協調,又要保持各因素環節的優化組合,使其充分發揮最佳效益。因而,企業在確定采取某種促銷措施時,不能隻考慮市場營銷因素組合中的某一因素,而應著眼於整體目標,從市場營銷組合的最佳原則來考慮。
(本文作者:姬浩)
微軟(Microsoft)
1975年,比爾·蓋茨和保羅·艾倫合夥創立了微軟(Microsoft)公司,公司和品牌名稱一致,是微型電腦(Microcomputer)和軟件(Software)的縮寫。公司成立以來,以幾何級數的增長速度發展,品牌價值一路飆升,2001年品牌價值達650.7億美元,由一個不知名的品牌成為全球最有價值的品牌之一,近幾年穩居全球最有價值品牌的第二位。微軟品牌快速成功的原因是多方麵的,但最主要的是實施了一整套的產品組合與創新策略。
一、產品定位:一個具有發展前途的市場
營銷戰略決策是營銷戰術決策的基礎,而戰略決策的核心是選擇目標市場和進行市場定位。選擇目標市場即是確定產品和服務滿足哪部分團體或個人的需要,而市場定位是滿足目標顧客的什麼需要。無論是目標市場的選擇,還是市場定位的確定,都要清楚地認識到:任何一個品牌都不可能滿足所有人的所有需要,也不可能滿足所有人的一部分需要,也不可能滿足一部分人的所有需要,隻能滿足一部分人的一部分需要,而這一部分人的一部分需要應該成為一個具有發展前途的市場。
微軟公司一成立就將自己的目標市場鎖定為個人電腦用戶,定位鎖定為個人電腦用戶對軟件的需求。正像蓋茨所說:“微軟公司的奮鬥目標是通過開發軟件,使PC成為家家戶戶桌麵上既功能強勁又易於使用的工具。”他認識到,個人電腦的普及與應用將為人類生活創造美好的未來,因此其市場潛力會相當巨大。
個人電腦軟件市場大小與個人電腦市場大小息息相關。個人電腦市場的擴大會延伸軟件市場的需求,軟件市場的發展又會進一步增加個人電腦市場的需求,因此,微軟在起步初期一直借IBM開拓個人電腦之勢,配合他們生產軟件產品,定位於IBM的戰略合作夥伴,供應配套的軟件產品,取得了借梯登樓之效,因為當時IBM的品牌價值處於世界前列,而微軟則默默無聞。合作的結果是雙贏,在2001年美國《商業周刊》公布的全球最有價值品牌排行榜上,微軟排第二位,IBM名列第三,微軟超過了IBM,這是差異化和補充定位的結果。
1977年,蘋果公司推出風靡一時的微型個人電腦。20世紀80年代初,一直對微型電腦不屑一顧的電腦巨人IBM終於如夢初醒,決心盡快進軍個人電腦市場。可是,因多年來忽視了對微型電腦的研究,一時來不及研製微處理器和操作係統這兩項核心技術,IBM決定暫時先向技術領先的小公司購買微處理器和操作係統應急。此時,微軟立刻敏銳地意識到,IBM微型電腦有可能輕易擊敗蘋果電腦,成為真正人手一台的個人電腦,一個巨大的市場有可能出現。在市場開拓初期,技術水平一時的高低有時並不重要,具有決定性意義的是搶占市場份額並借此建立市場標準。微軟向IBM開出了極有誘惑力的合作條件,即微軟完全配合IBM和英特爾的硬件標準和規格,特別設計PC-DOS操作係統,每台電腦收授權費不到50美元。雙方一拍即合。結果IBM成為替微軟開拓市場的“分銷商”。在律師家庭長大的微軟公司前任總裁比爾·蓋茨對複雜的商業合同法知之甚詳,在他的一再堅持下,微軟不但幸運地保留了PC-DOS的獨占權,而且可以授權其他硬件廠商使用將PC-DOS略為修改而成的MS-DOS。比爾·蓋茨在這場交易中,使微軟在雙邊合作中占據了免費搭售、靈活自主、左右逢源的優越地位,為微軟未來的發展奠定了成功的基礎。
1981年,IBM正式推出個人電腦(IBM PC)。憑借電腦巨人的威名和營銷網絡,IBM個人電腦一時暢銷全世界,全球電腦廠家爭先恐後地為IBM電腦開發應用軟件,使與應用軟件緊密相關的微軟DOS 便成為軟件產業的行業標準。蘋果公司的麥金塔(Macintosh)操作係統因與DOS標準不兼容,並且在開拓市場的時期由於技術保護,沒有形成市場規模,失去了占領個人計算機軟件操作係統的大好時機。
二、產品創新:一個迅速淘汰舊品的機製
由於信息產業迅速發展,科技開發速度加快。盡管許多高科技公司的產品科技附加值非常高,帶來了可觀的利潤回報,但是這些產品普遍帶有市場生命周期縮短,產品特性化、功能化突出的特點。如果一個公司在市場上不能成為技術的領導者,切入市場的時機遲緩,產品與競爭對手的差異不明顯或無法滿足特定客戶群的需求,這家公司的市場業績和利潤將承受巨大的挑戰。對於許多靠風險投資或股民資助的企業,在產品的市場空間縮小時,大多難逃倒閉或兼並的命運。微軟建立了一個迅速淘汰舊產品的機製,使舊產品自我淘汰,實行安樂死,掌握主動權。
微軟公司在研發上投入巨資,1999年整個財政年度投資R&;D(研發)為29.7億美元,2000年整個財政年度投資R&;D為37.75億美元。2000財政年度比1999年投資R&;D上的資金增長27%。這些投資保證了微軟產品的升級換代,直接影響到客戶對微軟主流產品的認可和新產品的接受。
微軟自1981年為配合IBM PC推出DOS1.0,1983年又推出MS-DOS2.0,1984年推出MS-DOS3.0,1985年推出MS-DOS3.1,1988年推出MS-DOS 4.0,1991年推出MS-DOS 5.0,1993年推出MS-DOS 6.0,使得操作係統快速升級,由字符界麵向圖形用戶界麵(GUI)推進,操作越來越簡單,功能越來越強大。而與上述DOS係統幾乎同步,又相應推出Windows操作係統,並逐步升級更新,到1995年後完全與MS-DOS實現整合,以後微軟果斷停止了DOS係統的研製開發。繼Windows95後,又推Windows98,2000年2月17日再推出最新操作係統Windows2000版,Windows XP。
微軟公司在產品開發方麵的革新率自1995年至今一直保持在50%以上,在1999年和2000年產品的更新率達到71%和73%。在保持和發展個人視窗軟件的市場份額的同時,微軟在企業關鍵性應用軟件的產品開發和市場上投入大量資金和精力。
微軟1995年推出的視窗95版和視窗NT版,是真正強大而完整的32位元圖形化操作係統,它充分支持英特爾奔騰(Pentium)微處理器以及多媒體和網絡廠商的硬件功能,使用戶得以享受高速運算、多媒體、集成網絡、資源管理器、免費互聯網絡瀏覽器和更加友善的操作界麵。當全球電腦用戶不斷升級換代時,微軟一躍而成為納斯達克股票交易市場的旗艦公司。
這些舉措直接擾亂了已經擁有可觀的市場份額和地位的企業應用軟件的競爭者。太陽微係統公司、甲骨文公司、美商網威甚至IBM公司都把微軟公司視為最大的競爭對手。
麵對微軟的成功,電腦巨人IBM調集科技精英,投入巨額資金,研製開發OS/2操作係統,試圖與微軟一爭高下。事實證明,IBM低估了操作係統研製周期長、技術高度複雜的困難,低估了微軟占據市場標準地位後形成的巨大優勢,結果雖然經過多年的巨大投入,最終因與視窗95競爭的最新版本未能搶先完成研製以及技術質量和市場營銷等方麵的原因,OS/2的市場遠遠落後於預期目標,IBM創下了企業一年內虧損金額的最高記錄。微軟在殘酷的競爭中,形成了在個人電腦操作係統領域中自然壟斷的局麵。微軟的自主創新、自我淘汰機製,占盡先機,獲得滾滾而來的利潤,大大提升了微軟的品牌價值。
三、產品組合:一個具有廣泛適應性的產品群
個人電腦軟件領域是一個相對集中的市場,它比企業綜合化發展的市場要窄小得多。因此,專業化發展必須盡量延伸產品的種類和花色,使其具有廣泛的市場適應性,擴大空間市場範圍。這是微軟單靠一類產品躋身世界最有價值品牌前列的重要原因。
(一)創建行業標準
自1946年發明電子計算機以來,由於其高深莫測的技術,使人們隻有崇敬之心,而無占有之意。自微軟成立後,電子計算機這“聖物”離人們生活越來越近,這也是微軟定位的體現。
由於個人電腦(PC)的誕生,迫切需要與之適應的軟件,微軟的操作係統軟件及其應用軟件應運而生,並蓬勃發展。在25年的時間裏,其操作係統軟件市場占有率達90%以上,成為了軟件業的標準,其應用軟件也隨之占有巨大的市場份額。也正是由於微軟產品有巨大的用戶基礎,所以,幾乎所有硬件製造商為了使自己的產品不為市場排斥,情願或不情願也得裝配上MS-DOS或Windows。這就是技術標準的魔力,因為標準化的產品最有廣泛的適應性。
(二)組合齊全軟件
完備的產品組合,由許多滿足不同顧客需求的產品構成,企業越大,其產品組合越完善,市場的覆蓋能力越強。如波音的民航客機,就全麵覆蓋了遠程、中程、短程以及大、中、小容量,幾乎不給競爭者留有餘地。作為軟件業的霸主,微軟憑借其獨步天下的操作係統,不斷完善產品組合,最大限度地覆蓋市場。
微軟在PC軟件業中,擁有行業最大組合。其產品從編程語言到聯機網絡係統,既包含複雜的辦公係統軟件,也有專供兒童和電腦初學者使用的軟件。
由於產品組合的優勢,微軟公司在1995年6月結束的財政年度銷售額約為60億美元,使其他主營PC軟件的競爭者望塵莫及。如美商網威公司同期銷售額為20億美元,而蓮花公司則不足10億美元。到1998年,其營業額高達144.84億美元,遠遠地把競爭者甩在後麵,形成了行業壟斷之勢。
(三)覆蓋多種語言
當新產品出品後,為了很快全麵進入市場,不留市場空隙,微軟在軟件開發時,同時開發不同語種的版本,以及適應不同操作平台的版本。如Excel 4.0就有20個不同的版本,以適應5個不同語言區:英、德、法、西班牙和遠東語區(日、漢和韓語),又有適應Windows和Macintosh操作平台的版本,並且同時有產出版本和調試版本。又如Windows95,不僅有英、法、德等語種的版本,還推出了中文版和阿拉伯等語種的版本,從而最大限度地適應市場需要,為企業快速收回投資,迅速增加經濟效益奠定了基礎。
四、產品價格:一個統一靈活的製定方法
企業總是謀求利潤最大化,為此必須通過不斷地調整價格策略才能實現。價格最終體現為消費者承受的價格,它受市場供求狀況的影響,更多地體現為市場競爭價格。
(一)高價取利
微軟自取得操作係統的壟斷地位後,其價格隻升不降。
在微軟的備忘錄中有如下記載:“在過去10年中,我們已經提高了產品的價格,而其他零組件的價格已經下降,而且繼續下降”。其中所說的“零組件”就是計算機廠商的零組件,因而,微軟在PC價格不斷下降的同時,都隨著產品的升級,提高售價,提高自己的利潤空間,打壓OEM(原始設備生產商)的利潤空間,從而獲得壟斷利潤。這就構成了美國司法部狀告其壟斷的理由之一。
微軟還承認,由於PC價格下降,銷量猛增,它又從增量中大獲利益,實現“增價又增量”,收入總額急劇猛增。據對1996~1998年3年間的估計,微軟單是操作係統市場就攫取了壟斷利潤91億~117億美元。而與其壟斷地位相適應的定價策略,則是以考慮顧客的承受能力為主,基本不顧及如競爭狀況等其他因素。
(二)低價取勢
微軟之所以能成今日壟斷之勢,與它采取低價策略,大幅度提高市場占有率有密切關係。一旦市場占有率超過90%,壟斷高價高利也就順其自然了。
在微軟推出DOS時,IBM選擇了與其合作的三家係統軟件製造商。另外兩家產品售價每套為50~100美元,而精明的比爾·蓋茨,卻以1~1.5美元一套的低價,向其提供DOS操作係統。隨著IBM這個世界最大的計算機製造商的產品在全世界的銷售,微軟也就搶占了市場先機。在1985年推出Windows時,其批發價定為每套90美元,但卻隻收24美元。當Windows95問世後,其批發價為35美元,零售價為95美元,但是,如果PC廠商同意在其出品的50%的PC機上安裝Windows95或采用Windows95標誌,並在一定時期內簽約,它還可以把售價降至30美元。
微軟就是憑借其雄厚的財力以及新產品的開發能力,以低價搶占市場的。
(三)免費排異
市場經濟崇尚的是自由競爭,而競爭最本質的特征就是排他性。為了獲得市場優勢,競爭者之間不惜采用各種策略,但最常見也是最直接有效的辦法,就是打價格戰,這也是近幾年來我國國內家電行業屢見不鮮的做法。然而,微軟卻氣度不凡,來個免費贈送。
為了給競爭者以致命的打擊,微軟憑借其無可比擬的經濟實力和獨霸天下的操作係統,使出免費贈送的高招。1978年為對付微處理公司推出的文字處理軟件“詞星”對它的挑戰,蓋茨首先是在大展上演示“微軟詞”,同時,贈送演示版“微軟詞”,約一周的時間裏共送出45萬套,接著又與《個人電腦世界》合作,隨雜誌贈送,不到一月的時間贈完35萬套,從而最終擊敗“詞星”。1995年,當網景公司的網絡瀏覽軟件Navigator占據互聯網絡市場時,為搶奪市場,微軟開發出比Navigator更先進的瀏覽軟件Explorer,並發起了免費贈送的攻勢,公司用戶可以直接下載使用,從而有效地回應了網景公司。
(四)保持統一
微軟公司始終保持某種產品統一的市場價格。由於每種產品均需要提供本地化的文字和特性,產品本地化開發也在本地完成,並在原產品價格上加上相應的開發費用。排除產品本地化的因素,微軟公司的同一個產品在同一個國家始終保持統一的市場定價。這樣給消費者以放心、安全的感覺,有利分銷商的產品推廣和分銷通路的管理。
五、產品分銷:一個具有增值功能的網絡係統
由於許多高科技公司的重點在於技術開發和市場策劃,他們沒有時間和精力投入在大量的銷售工作之中。例如:網絡界的思科公司、3COM等通過適當的銷售中介,縮短了公司的產品上市時間,並且節省了資金和人員的投放。而傳統的電信設備製造商,如:北方電訊、朗訊等由於沒有及時調整網絡零售產品的市場分銷策略,在網絡連接設備路由器、局域網交換機等產品的銷售中始終無法與CISCO相比。CISCO的路由器的市場份額在全球占70%左右,在中國占80%,成為網絡設備市場的霸主。鑒於此,微軟針對軟件產品消費者的特征,著力建立多種銷售通路,擴大市場覆蓋麵。
(一)代理製為主,特許銷售為輔,占領個人軟件消費市場
由於個人軟件消費者市場區域廣泛,產品銷售每單金額較小,對此,微軟采用了適合於此種情況的特許銷售店的形式;並授予一些具有自有獨立的軟件應用開發能力和客戶關係的公司代理權,以此推廣對中小企業客戶的微軟辦公用軟件產品銷售。
微軟的銷售夥伴眾多,擁有遍布全球的銷售網絡。僅在中國,截至2000年6月底,微軟的廣域渠道合作夥伴已有2300家。
(二)培育和支持合作夥伴開發增值應用方案
微軟為合作夥伴定期舉辦技術講座,並在全國/全球市場宣傳和技術講座中,向廣大客戶推薦合作夥伴。微軟授權一些具有基於微軟產品平台開發增值應用的公司MCSP(微軟授權方案提供商),以此推廣微軟在各個行業的軟件平台的市場。截至2000年6月底,中國的微軟授權方案提供商合作夥伴有260家。
(三)對代理商的銷售實施分級獎勵製度
微軟公司對代理商實行銷售獎勵計劃,即:當一個財政年度的代理商銷售額超過微軟年初設定的目標時,對於代理商進行個人和公司的獎勵;對於銷售額前10名的代理商專門舉辦頒獎大會。這樣可以促進代理商的銷售熱情。如:2000年12月,微軟中國區在北京中國大飯店主辦了10家金牌代理商授牌儀式,以獎勵銷售額突出的公司。
從以上分析可以看出,微軟公司的市場營銷能力非常強大。在信息科技市場競爭白熱化的今天,微軟的營銷環節保證了公司的持續性發展和強勁的產品和市場擴張能力。微軟的科技開發能力借助靈活穩固的市場流通環節運作,在企業的全麵競爭中保持了不敗的地位。
(本文作者:李飛)
英特爾(Intel)
提起英特爾(Intel),人們馬上就會想到電腦的“心髒”。名聞遐邇的英特爾公司是世界上最大的微處理器製造廠商,目前控製著全球90%的微處理器市場。2000年,英特爾公司的銷售額為337.26億美元,在2001年全球500強企業中排名第110位。在美國《商業周刊》2001年8月公布的世界品牌排行中居第6位,“Intel”品牌價值達346.65億美元。
英特爾公司成立於1968年,由戈登·摩爾(GoldenMoore)、羅伯特·諾伊斯(Robert Noyce)和安迪·葛魯夫(AndyGrove)三人所創設,將集成電子(IntegratedElectronics)兩詞的縮寫INTEL作為公司的名稱。
英特爾能在短短的30多年發展中成為執全球半導體之牛耳的龍頭企業,依賴於其成功的營銷策略。
一、英特爾的產品策略
(一)抓住偶然機遇開創新產業
英特爾公司創立初期的主要產品是存儲器。1969年日本Busicom計算機公司和英特爾討論,希望英特爾能為他們的計算器設計專用的芯片。當時英特爾對此並不感興趣,他們的理想是開發一個通用的芯片,在市場上廣泛、大量地銷售。但當時英特爾成立不久,急需新產品開拓市場,而Busicom的建議可能用於設計一個實用的產品。於是英特爾選派最具創造力的計算機專家Ted Hoff負責這項工作,尋找同時滿足Busicom和英特爾需求的可能性。
TedHoff提出了一個嶄新的想法。把原本做在一起的芯片,按照用途的不同拆分為兩個部分,一邊是公用的、進行邏輯控製用的處理器,另一邊是用來儲存指令的隻讀存儲器(ROM)。對不同的計算器,隻需要改變隻讀存儲器的內容,同一個處理器可以應用在種種不同的計算器上。這標誌著一個可以大量產出、適用於種種不同的產品的機會。
9個月後,曆史上第一個微處理芯片誕生了,這就是4位的4004.其後,1972年誕生了8位的8008,1974年又推出8080.不久,電腦軟件與硬件這種全新的事業誕生了。
(二)求新求變,領導世界潮流
數字技術隨時變化,今日的突破轉瞬成為明日黃花,英特爾所以能夠成功,其要素之一就是時時刻刻求新求變。
摩爾定律是1965年由GoldenMoore提出的,他指出半導體芯片所能容納的晶體管數量,是以每一年半至兩年為一個周期,逐期倍增。從1965年起,這一定律一次一次地得到證實,它幾乎向全世界指明了芯片更新的周期。
GoldenMoore是現任英特爾的榮譽主席,曾任英特爾的總裁。因此,英特爾十分重視芯片的設計更新,在高端市場上,始終保持世界領先水平。除了在速度上保持領先以外,英特爾還十分重視用戶的需求和市場的動態,適時推出新的產品。
1997年初,英特爾推出MMX多媒體處理器,很快吸引了整個市場的注意力。多媒體的熱潮起源於1992年,一些公司推出聲卡等界麵卡,很受用戶歡迎,這說明市場需要多媒體,而實現多媒體功能則有很多途徑。多媒體的某些功能很適合並入微處理器芯片,英特爾了解到這樣的趨勢,從那時起,就開始為多媒體與微處理器的結合尋找一個最佳方式。
為了使公司能夠保持創新能力,在管理上,英特爾積極創造有利於創新的環境和理念,比如:
(1)造就一個開放的環境,包容種種有關問題和新想法的自由討論,通過與客戶、市場行銷以及工程師之間的互動探討激發出開發好產品的火花。
(2)設置戰略會議,嚴密地討論正反兩麵的意見,使整個公司由芯片設計、軟件支持、一直到市場推廣等每一個環節都能貫徹始終。
(3)以計劃式管理來推動結果導向的理念。每一個事業部、每一個部門以及每一個人,都必須為自己設定每一季的目標,並且為完成季度目標設立具體的指標,所有的目標設定都以公司的方向為指導原則。
(4)鼓勵嚐試風險:積極地迎向挑戰同時接受可預期的風險,保證開發人員沒有後顧之憂。
(5)嚴明的組織紀律:一個龐大複雜的工作,如果目標不清或是由一個散漫的組織來執行,必定不會獲得成功,可以說,紀律和辛勤工作是創新成功之母。比如,英特爾典型的有關紀律的製度有:任何人隻要遲到5分鍾就要在特別準備的簽名簿上留下大名才能上工;每月一次由資深經理們負責檢查公司各個角落的整潔,並且評定分數等等。
管理保證了創新,創新占領了市場,占有市場領導了時代技術的潮流。
(三)質量紮根
英特爾總裁AndyGrove向來要求英特爾的產品質量必須是業界翹楚。
從20世紀80年代生產286芯片開始,英特爾內部就設立了一個小組,專司微處理器的驗證工作,他們竭盡所能,以最廣泛的角度測試種種軟件與硬件的配合狀況。一旦發現芯片上存在問題,使芯片在某些條件下不能正常工作,就與OEM客戶以及軟件夥伴嚴密配合,找出種種回避的途徑。同時也擴大了驗證的程序,以期在產品進入大量生產時不再出現問題。
盡管如此,英特爾也有過深刻的教訓。1994年夏,正當英特爾全力增加奔騰微處理器的產量時,經驗證發現在浮點運算單元中有一個問題點,英特爾研究認為隻有很少一部分用戶會受影響,因而未給予重視。但是公眾不能接受這樣的說法。不久媒體對英特爾產品的問題進行了披露,IBM公司宣布停止供應含有瑕疵奔騰處理器的電腦。英特爾也認識到使用者的意見是至關重要的,盡管浮點運算的問題對大多數用戶來說不是問題,但使用者確實在乎奔騰處理器的任何一點瑕疵,於是,英特爾公司做出決定:為使用者免費更換浮點運算單元有問題的處理器。英特爾公司為此花了4.75億美元,從此英特爾更加深刻地認識到質量的重要。
事後,公司總裁Andy Grove意味深長地說:“不好的公司被危機絆倒,好的公司渡過危機,偉大的公司通過危機提高自己。”
二、英特爾的價格策略
“你不做,別人會做的”。這是英特爾總裁Andy Grove的話。
英特爾原來的產品策略是“最好”,當然價格是最高。依靠強大的開發力量,采用先於別人高價推出新處理器,利用撇脂定價,為英特爾帶來了巨額壟斷利潤。然後,在幾個月甚至一年以後,隨著新產品出現再不斷降價。
但是進入20世紀90年代中期以來,AMD和Cyrix公司用他們自己的、新興的、價格遠低於英特爾芯片的處理器打入了廉價市場,而且在不斷擴大,1996年僅占10%,1997年已達20%。英特爾不得不做出選擇,準備不再“割讓土地”,修改其產品策略為“好、更好、最好”,產品的價格當然覆蓋了“低、中、高”。
在386年代,英特爾生產了386SX和386DX,區別在於386SX是基於16位總線,而386DX是基於32位總線。至486年代,英特爾生產了486SX、486DX和486DX2,486SX不含浮點數運算器,486DX含浮點數運算器,而486DX2則采用了倍頻技術。到了奔騰時代,英特爾投放一批修改後的奔騰二代,這種修改去除了芯片附帶的存儲裝置,減慢了奔騰二代的速度,但它將103美元的製造成本降低了15美元。而後又推出賽揚品牌,這些措施都是為了與它的競爭對手搶占低端市場,並且取得了良好的效果。
與此同時,英特爾並沒有忘記它的高利潤策略。它調整了產品結構,主動退出了在它成立之初立下汗馬功勞的存儲器市場,集中全部精力用於微處理器芯片的開發,並將其產品擴展到便攜式電腦、服務器及工作站。在這些高端領域,英特爾憑借它的開發優勢依然可以獲得高額利潤。
三、英特爾的市場策略
(一)解決客戶的問題
英特爾懂得當客戶能很快地推出新的產品、業績提高之時,也是他們微處理器的業績提高之時。為了達到這樣一個雙贏局麵,他們設定了一個專業職銜——應用技術支持工程師,幫助客戶設計更好、更快的產品,而且為技術支持工程師和芯片設計人員舉行定期的內部研討會,確保客戶的建議能夠確實地傳遞到下一代的產品中。
從銷售渠道上看,直到20世紀80年代末期,英特爾依然隻和個人電腦的製造商打交道。隻是等公司推出了386芯片時,英特爾的銷售渠道策略才發生了一些變化。
康柏、宏等公司接受了386並且掌握了這個市場新興的機會。但是,IBM反應冷淡,因為IBM認為286芯片的表現已經夠好了,幾年內他們不再需要新的微處理器。
對於英特爾來說,沒有IBM的支持,市場推展會存在很大問題。在這種情況下,英特爾采取了一種嶄新的促銷方式,繞過IBM,直接向最終用戶推出廣告,這就是紅色X廣告宣傳案。廣告中,在286上打了一個紅色的大叉叉,並且向消費者宣傳道:“386的水準,286的價格!”這個廣告收到了極好的效果,帶動了人們購買386的風潮,英特爾也打開了一個直接與消費者接觸的新時代。
緊接著英特爾又開展了Intel Inside活動, Intel Inside活動把英特爾品牌植入消費者心中,從那時起,消費者不僅關心所買的電腦是什麼品牌,同時也關心電腦中裝的是什麼芯片了。
(二)鎖定超級大戶
英特爾建立了與各大、中型企業的首席信息技術官(CIO,Chief Information Officer)的密切聯係,這些人手中掌握的是各自公司所使用的電腦係統的選擇權,每個人代表了數以千計的用戶,這些CIO無疑都是超級大戶。
英特爾成立了顧問團,邀請著名公司(如波音、福特等)的CIO參加,這些CIO會從顧問團得到許多英特爾產品的信息和技術演進方向。
英特爾還成立了一個架構經理部門,負責支持各企業的信息技術中心,在係統與網絡架構上提供種種谘詢與建議,英特爾也從這些信息中心得到許多寶貴的意見。
(三)盡力支持零售商
1994年秋,多媒體電腦已經相當普及,英特爾在市場調研中發現,有的店家掌握了銷售的要點,有足夠的知識為用戶服務;也有一些店家對多媒體與奔騰處理器所知極為有限。所以,英特爾設立了一個新的職務,稱作零售市場經理,負責支持所有主要的電腦超市以及零售業者,目的是協助他們能更有效率地銷售含有奔騰處理器的電腦。
英特爾還不斷安排展示會,用多彩的資料說明奔騰處理器的特點,同時進行多媒體實物展示,取得了非常好的效果,展會期間電腦的銷售量比平時高出3~5倍。這是一個美妙的“多贏”策略,零售市場經理負責支持主要的零售商,零售業享受到日益增長的業績,製造商收到更多訂單,而英特爾也因為新的芯片銷售增加而獲利。