戴爾(Dell)
“戴爾公司看來是為網絡時代應運而生的，邁克爾·戴爾向我們展示了他如何把遠見卓識化為強有力的現實——一個堪稱典範的公司。”
——安德魯·S·葛洛夫 英特爾公司董事長
1984年，19歲的邁克爾·戴爾在剛入學不久便在得克薩斯大學奧斯汀分校成立了以他自己名字命名的戴爾計算機公司。最初公司的業務是向奧斯汀地區銷售升級電腦及設備等，而現在的戴爾計算機公司生產全係列的個人電腦產品，並以其直接麵向客戶、按需訂購的銷售方式而聞名於世。
今天的戴爾公司已成為全球最大的個人電腦製造商，尤其在低價PC市場更是占據了無可爭議的領導地位。1998年，它的品牌價值達90.43億美元，名列全球品牌榜第26位；在2001年美國《商業周刊》和Interbrand公司共同評出的2001年全球品牌排行榜中，由於世界經濟整體不景氣以及新經濟企業的普遍下滑，戴爾的品牌價值下降至82.69億美元，排在第32位；然而，戴爾的市場份額已從1999年的10%上升到2001年7月的13%，超過了康柏而躍居第一，並且是PC製造商中少有的盈利企業。2000財政年度戴爾的營業額為318.88億美元，名列《財富》雜誌全球500強中的第122位，在“美國最受推崇的企業”中居第10位。
長期以來，藍色的“DELL”品牌標誌和“DIRECT WORLD”展示給人們的戴爾的經營模式，以及公司始終堅持的“讓顧客得到最大實惠”的經營理念，不僅贏得了極高的顧客滿意度，並且獲得了許多世界知名的專業獎項。
一個僅創建16年的公司，如何能取得這樣巨大的成就？其營銷策略的成功是重要原因之一。
一、產品及服務策略
“一切以顧客為中心”是戴爾公司在整個營銷策略中貫穿始終的最基本原則，這一點在產品策略中顯得尤為突出。
（一）優質低價的產品定位
定位實質就是為產品確定和樹立起一個與自身產品特點相符的，能在顧客中形成一種區別於其他產品的產品概念。
戴爾公司在IT業界首創了“直線訂購，按需配置”的銷售模式。由於節省了不少銷售的中間環節和公司的庫存，使戴爾的產品價格具有競爭力。
購買過戴爾產品的人可能都知道，戴爾計算機公司銷售的均為低價、高質並按客戶需要所特製的產品。在與競爭對手同等質量或更高品質的情況下，戴爾的產品卻便宜許多。比如20世紀80年代中期，當時的戴爾公司在《PC周刊》和《PC雜誌》的廣告中，推出了價格比較：IBM的6MHE機器定價為3995美元，而戴爾的12MHE機器定價僅為1995美元，這是典型的優質低價定位策略的例證。優質低價的產品定位也是公司一直以來保持市場占有率的主要原因之一。
（二）產品開發策略
產品開發是企業生命延續的關鍵，每個企業在產品開發上都有相似或相異之處，戴爾的產品開發就是在相似中求得與眾不同。
1.按需製造的產品
我們熟知的產品開發方式是由科技人員設計後生產或是考慮“我們來發明個新產品，看是否能推銷給有購買意願的顧客。”而戴爾公司卻直接麵對客戶，與客戶進行互動交流，並作為第一家依顧客的要求直接定做個人電腦的公司獲得了極大的成功。這種全新的銷售模式使戴爾公司得以在20世紀90年代初電腦業的第一次消費者滿意度調查中，便遙遙領先於競爭對手而一舉奪冠。
長期以來電腦製造商們按自己的設計，配置好產品向顧客推出，而戴爾公司卻通過電話、網絡等直接銷售模式與顧客聯係，按顧客需求配置、製造產品。比如，顧客告訴銷售人員，他需要的是一個軟驅加兩個硬驅，或是一個硬驅加兩個軟驅，公司完全免費為顧客度身訂做，它使顧客感到自己在使用的是自己設計的產品，滿足感和適用性遠高於一般被動接受的產品。
2.跟隨者的產品開發策略
在以高科技為中心、產品淘汰迅速的計算機行業，幾乎所有廠商都試圖推出最先進的產品，以期獲得在行業中不斷領先的地位。戴爾卻對人們說：“我們不想最先做出某項產品，再期望顧客購買，而是把眼光放在顧客身上，針對他們的需求和意見來設計產品。”戴爾為何會產生這種想法？
1989年，戴爾公司設計出一個可堪稱偉大創意的“奧林匹克”產品開發計劃，它的係列產品包括台式電腦、工作站和服務器。“計劃”就技術層麵、產品線而言絕對合理。然而，在宣傳介紹新產品出場時，顧客卻說：“我們不需要這麼多技術，但還是感謝你們。”由於無法說服顧客買他們不想要的產品，“計劃”也因此失敗。
通過這個教訓使戴爾認識到做產品不能隻重科技因素，而放棄以顧客需求為前提。同時他們也找到了一條更適合公司發展的道路：不做時代先鋒，卻要後來居上。這樣的做法好處有三：首先，降低風險，可在快速科技轉換中取得優勢；其次，後發製人，針對領先產品的缺陷，以顧客需求加以改進，更適合顧客使用；再次，就長期發展而言，調整投資步調才能有效配合穩步發展。
（三）服務策略
市場競爭的國際化，使得競爭的領域已不局限於生產和銷售什麼樣的產品，而更注重為顧客提供怎樣的服務和技術支援等。
在戴爾公司，“服務至上”這條服務理念在成立之初便已確立，並一直伴隨其成長發展。
1.上門維修服務
1986年，也就是在戴爾公司推出電腦功能最強的12MHE的286電腦的同時，它又第一次在業界推出了上門維修的服務概念，即電腦出現故障，顧客不用奔走，隻需打一個電話，在次日（現在縮短到2～4小時即到），公司便派人維修。這不但使服務效率極大提高，且為顧客提供了方便。
2.針對性的服務
（1）根據顧客群不同特點，進行針對性服務。一般消費者需要的技術支援很多，公司的技術人員便以簡單易懂的方式為他們解釋說明；大公司需要的均為複雜、附加值高的技術支援，當他們尋求幫助時，則需雙方技術人員深入詳談。如：納斯達克股票交易所的最大問題在於每萬分之幾秒就得向美國南北部交易所提供完全一致的最新股票行情，對此，戴爾公司便特派技術人員在納斯達克現場監控隨時處理問題；而對極少數幾個全球性大客戶則實行專一整合服務，公司都特派業務小組，專門對此客戶的特殊需求提供服務。如：在波音公司，戴爾公司派駐的技術服務小組超過30人，提供所有相關電腦業務。可以說，戴爾公司已成為波音公司業務總體中不可或缺的一部分。
（2）根據產品的使用特點，提供相應的服務。台式電腦、筆記本電腦與工作站的問題一般出現白天，技術人員可在白天進行維修；服務器因不能在白天大多數人使用時關機，因而公司必須提供全天、全年無假日服務以防止服務器隨時發生的故障。
了解不同顧客的不同需求，將這些信息和意見試著納入公司的運營策略中，企業的產品、服務才能真正為顧客所接受。
3.網上服務
自1994年戴爾網站www.dell.com的推出後，通過網絡傳遞技術資源信息或尋求支援成為現實。
由於網絡的日益普及，網上的技術支援比例漸高，顧客也更多地願意通過網絡進行谘詢與訂購。在網絡上，公司盡量保證在無品質落差的前提下，縮減服務顧客所需的資源與時間。
最近，戴爾公司在網站上增加了一種“自我診斷”功能，它提供了數百種解決問題的方法，並以互動方式引導顧客解決常見問題。
二、價格策略
價格是企業利潤的源泉，是企業發展的根本。與IBM的高價定位不同，戴爾公司將自己的產品定位於低價。通過直效營銷、量身定做等方式，戴爾公司堅持為客戶節約成本、為市場提供質優價低的產品。
通過必要的低價格和阻止競爭對手進入市場的手段，從而擴大市場占有率，同時獲得對市場一定程度的控製，並為企業帶來更大的效益，這便是低價策略的優勢所在。
戴爾在創立公司時，便期望製造、銷售低價優質的產品奉獻給他的顧客，他們始終利用低價策略保持其在市場占有率及銷售額上的領先地位。無論在最初的台式電腦和筆記本電腦市場，還是在後來進入服務器市場時，戴爾公司都利用此策略在快速建立市場份額的同時迫使對手也降低價格。1995年，Power Edge服務器由戴爾公司以低價推出的第一年，便使競爭對手同類產品的市場份額降低17%，在隨後的一年半時間裏，公司又以低價推出擁有單一與雙重處理器的Power Edge服務器。憑借這種以低價優質策略進行的市場攻堅，使戴爾公司到1998年便超越了IBM和惠普，取得全美第二、市場占有率達19%的好成績，並成為全球第三大服務器供應商。
由於戴爾公司一直秉持以顧客為中心的經營原則，無論從設計到製造都以顧客訂貨需求來進行，從而完全消除了購買過量配件、產品庫存積壓、賠錢拋貨等造成的不必要的間接成本；加上直接銷售模式，減少了經銷商額外加收的25%～45%的費用。這也就是戴爾公司成功運用低價策略的主要原因。
三、直效營銷模式
直效營銷是隨著現代郵政、信息、網絡等技術發展起來的一種產品分銷模式。最初直效營銷的方法隻有直接郵購、目錄郵購，後來又出現了以電話、廣播、電視、網絡等為載體的新型營銷方式。直效營銷的出現，不僅降低了企業進入市場的高額成本，還為消費者節省了時間，使購物變得方便有趣。直效營銷模式在近年得到了迅速發展。
在計算機產業的早期，所有電腦公司都通過電腦經銷商來出售產品，於是間接的分銷渠道方式成為了行業中的習慣模式。戴爾卻堅持著“將產品直接銷售給顧客”的想法和決心，走過了16年的風雨曆程。事實證明，直接銷售大幅度降低了銷售成本，使公司名聲大振，營業額也直線上升，成功的低價策略使公司得以迅速發展，以1988～1998年的10年為例，公司股價上漲360倍，公司從1984年1000美元起家，發展到2000年的年營業額270億美元。戴爾的品牌成為電腦業直效營銷的代名詞，成為優質低價電腦的象征。
戴爾公司成立之初至1994年主要通過電話營銷方式拓展其業務，伴隨著網絡時代的到來，公司網站的推出，戴爾公司的直效營銷模式得到了更新、更有效的延伸。
（一）電話營銷
電話營銷是利用電話直接向顧客介紹產品、交流信息，最終達到銷售產品的目的，通過這種互動的溝通使顧客購買更加方便快捷，同時也提高了產品的附加價值，滿足了顧客個性化的需要。
電話營銷在方便消費者購買的同時，也為製造商在降低庫存、降低成本等方麵帶來諸多益處。通過電話使戴爾公司在製造產品前已清楚了解顧客想要的產品或配置，因為在確定顧客需要後才生產產品，減少了戴爾公司零配件及成品的庫存，解決了高庫存量所帶來的儲存成本和資金占用等問題，特別是在快速發展的IT行業，零配件產品更新速度極快，零配件價格以每周1％的幅度下降，增加庫存就意味著增加製造成本。在這一點上，戴爾有著深刻的教訓。
1989年，在電腦市場的繁榮達到一個高峰的時候，戴爾公司買進的存儲器大大超過了實際需要，此時恰逢存儲器的容量從256K提升到1MB，公司立即被這些一夜之間就已經過時的存儲器深深地套牢了。公司隻能花很大的精力低價處理這些存貨，這個事件大大減少了公司的收益，使整個季度的每股收益隻有1美分。這次深刻的教訓更加增強了戴爾公司直接銷售、減少庫存的決心。
通過直接銷售，戴爾公司與大型跨國公司、政府部門、教育機構、中小企業及個人消費者建立了聯係。公司通過免費直撥電話向他們銷售產品，客戶在電話中的訴求及技術提問中的80%以上能在10分鍾內得到解決。目前，戴爾公司每天能接到5萬個此類電話。直效營銷模式使得戴爾可以在交貨30天前收款，無需向第三方借貸；庫存量從一年前的7天下降至4天，遠遠低於競爭對手康柏的24天，從而大幅度降低了成本。
（二）網絡營銷
隨著科技的發展和網絡的普及，網絡經濟已成為當代人民生活中的重要組成部分，而網絡營銷也理所當然地成為現行的直效營銷最佳模式。在網上，消費者可根據自身需求與提供產品的上網企業聯係，進行谘詢、交流或購買等活動。
網絡營銷以更快速、更經濟、更有效的特點，使直接銷售的經營模式得以合理延伸，同時也使戴爾公司的三個目標得以超值完成：簡化交易過程、降低交易成本、加強與顧客聯係。
高效的網絡營銷模式可以使公司按顧客在網上填製的訂單隨時訂製產品，不會造成庫存積壓；另一方麵，網絡快速的信息流通，為公司減少了在人員、溝通等方麵的成本。2000年，戴爾要求供應商使用由供應鏈管理軟件，該套設備使供應商與戴爾的工廠直接連接，目前工廠每天可以向供應商多次訂貨，而工廠隻需儲存可供幾小時使用的零部件。使用這套係統6個月後，戴爾公司已節省了5000萬美元。同時，網絡銷售也使戴爾將原來幾百人的電話銷售隊伍精簡為幾十個網絡銷售人員。無疑，通過網絡營銷使交易過程的效率大大提高，交易成本也降到最低。
另外在戴爾的網站中，消費者除詢價、訂貨外，還可查閱最新科技信息；無論顧客有任何問題，都能在技術支援網頁中尋找到支援小組提供的所有信息；還有，以網絡為基礎的個人化科技，使公司對每位用戶的需求都有了解，通過完整的顧客檔案資料庫，顧客一上線，便能很快找到符合他需求的信息。
幾年來的實踐再一次證明戴爾決策的成功，現在的戴爾網址包括近50個國家的站點，據統計，1999年每周上戴爾網站的人數都超過200萬人次，每天在網上的銷售額超過1200萬美元。現在戴爾的網絡銷售已占其總銷售量的50%。
戴爾作為計算機行業中第一家以直銷取得成功的公司，為業界的分銷通路打開了新的天地，同時也將業界同行引入一個新的境界：拋棄中間渠道，采取直接銷售方式，加速產品資金周轉，這將成為整個行業的發展趨勢。
四、廣告策略
廣告是提高企業知名度最快、最有效的手段之一，其目的是促進產品銷售，提高企業知名度，最終達到提高市場份額和增加經濟效益。戴爾公司在1999年前做廣告不多，但卻是極富成效的。
在直銷出現的初期，人們都不敢將幾千美元交給一家僅憑電話銷售，且從未聽說過的，沒有一個實體店麵讓他們直接接觸的公司。戴爾在了解消費者心理後，在《PC雜誌》等刊物上做出“產品30天無障礙退款”的承諾。這使人們恐懼心理大減，銷售額得到大幅度增長。
戴爾公司在網絡營銷開始飛速發展時，也加緊了強大的廣告攻勢的配合。戴爾要求：“我們製造的所有東西，名片、包裹、信件等，隻要有公司名稱的東西，都必須印上www。dell。com字樣。”於是戴爾網址隨處可見，不僅在包裝箱上有，在公司名片上有，甚至連歐洲管理小組會議的衛生間指示牌上也有。或許正是戴爾“寧可誇張一個偉大概念的重要性，也不低估它的可能性”的意識，才使戴爾公司能夠在網絡行銷方麵取得巨大收獲。
1999年4月，戴爾公司組織了一次龐大的廣告宣傳活動，這次主題為WebPC的廣告在形式上可謂是麵麵俱到：在生活時尚類雜誌上刊登平麵廣告；讚助網站及網上標題廣告；戶外廣告、車身廣告、地鐵廣告；音樂會讚助等一係列宣傳方式。廣告的覆蓋麵廣達各類受眾人群：從幼兒到老人，從對電腦一無所知的新顧客到電腦行家。這次廣告策劃活動無疑為宣傳戴爾公司與其產品起到了推波助瀾的作用。
戴爾公司經過不到20年的發展，取得了如此成就，是公司整合營銷的巨大成功。首先是高效的直效營銷模式，當其他製造商還在大量鋪設營銷網點和不斷協調與經銷商、代理商關係的時候，戴爾卻通過電話，利用網絡，直接與顧客討論產品的設計、製造；其次，將產品開發、設計、上市的一條漫漫長路，變成一條供需雙方相互滿意的超短通路。通過對各種關係人的高度重視達到整合營銷的目的，比如高度重視員工，把每個員工都當做老板，從而增加了員工工作的積極性，使公司的經營管理策略得以完美的實施；而通過直銷與公司客戶建立起直接、穩固的結盟關係，使顧客的需求得到集中體現，塑造了許多終生的客戶；而與供應商的開誠布公，積極互補策略使戴爾公司得以借力使力，共同發展。
現在已進入了整合營銷的時代，戴爾的成功就是整合營銷的典範。
(本文作者：張義婕)
IBM
IBM（國際商用機器公司，International Business Machines Corporation 的縮寫）是世界頭號的計算機製造商，被世界稱為藍色巨人(Big Blue)。主要業務是在信息處理領域，生產數據處理設備和係統。
IBM公司成立於1911年，迄今為止一直領導世界信息產業的發展。公司通過沃森等幾代領導人的獨特經營，已經成為被世界譽為最有品牌價值的企業之一。2001年在美國《商業周刊》和國際品牌公司評出的世界品牌排行榜中，IBM品牌價值為527.52億美元，僅次於可口可樂和微軟，名列第3位。同時，2000年財政年度，IBM公司以883.96億美元的銷售額位居2001年美國《財富》雜誌公布的全球500強第19位。
一、品牌特征
（一）IBM品牌來源
IBM原名CTR公司（Computing-Tabulating-RecordingCo.）。到1924年，因公司發展壯大，總裁沃森把這家公司改名為國際商用機器公司（International Business Machines Corporation）。而IBM品牌的形成則是在20世紀50年代。
隨著美國高速公路的快速發展，國際商用機器公司為了廣告便於記憶，就把International Business Machines三個英文單詞的開頭字母取出，縮寫成IBM，並以IBM定為品牌，大加宣傳。這樣，人們可在高速路飛馳中看到IBM的巨幅廣告，並能很快地記憶下來，隨之逐漸形成了眾所周知的IBM品牌。
（二）統一品牌策略
統一品牌策略有許多好處，比如推出新產品時可借助原有品牌的力量，省去為創造新品牌所需的巨額廣告費用，也易形成良好的整體品牌效果。
IBM的產品是多樣的，如數據處理機、電訊係統打字機、複印機等等，而所有產品都使用相同的品牌。在廣告中，IBM主要是努力宣傳企業的總體品牌效果。如IBM在中國發起了題為“四海一家的解決之道”。通過對IBM的總體品牌宣傳，產生了極大的品牌形象效果。IBM統一品牌的成功也是與嚴格把握產品係列設計和質量分不開的。因為IBM深知，隻要某一個係統中的一個產品出現了問題，其他產品也會受到衝擊，IBM這一品牌就會“石沉大海”。
（三）IBM品牌就是服務
服務成為IBM品牌的代名詞。當我們想到IBM這一品牌時，總會將其與優質的服務聯係在一起。
IBM一開始就把服務當成公司的宗旨之一，提供最佳的服務，追求卓越的工作。這一宗旨滲透到IBM的方方麵麵，為塑造公司的品牌形象奠定了基礎。由於其優質服務聲譽卓著，大量顧客非IBM的產品不買。IBM在世界各地都有精幹的服務代表，他們身著藍色服裝向100多個國家和地區展示IBM的品牌形象——IBM就是服務。
二、市場細分和定位策略
（一）IBM對市場的認識
作為計算機帝國的巨人，IBM從沒有忘記自己要幹什麼，因為它在這點上有過深刻的教訓。
作為一家超大型公司，IBM有條件實施覆蓋整個市場的戰略，但是完全采用無差異營銷戰略已不適應顧客日新月異的多樣化需求。1986年以前，IBM一直是計算機行業的權威，因而形成了將公司意誌強加於顧客的思想。當市場格局發生變化，特別是小型計算機、網絡計算機和計算機工作站普遍被消費者接受時，IBM還在埋頭製造自認為高精尖的大型計算機，這一點導致了公司在20世紀90年代初嚴重虧損的局麵，到1992年，IBM虧損達49.6億美元。而此時，原來隻是自己的小兄弟的康柏、英特爾公司等卻已經在市場上領先了。
在巨大的虧損麵前，IBM終於如夢初醒。它開始思索市場在哪裏？於是，IBM提出以下三個問題：
第一，誰是我們的用戶？
第二，他們想幹什麼？
第三，我們應該怎樣做？
IBM開始把目光投向市場，在周密的市場調研後，開始製定細分市場的標準。
（二）IBM市場細分標準
IBM吸取了教訓，采取差異性營銷的市場覆蓋戰略，對市場進行重新細分和選擇。
IBM分別對自己的大型計算機和微型計算機進行了分析。例如IBM按顧客的規模進行細分，把顧客的規模分成大、中、小，然後再分別了解各種顧客需要的產品，大用戶當然用大產品，小用戶一般用小型計算機。就拿IBM的一個顧客——美國農業部來說，它有2000多個工作場所，幾乎遍布全美，但總部為了管理龐大的農業資助計劃，安裝了大型的SYTENBB，但它的分支卻不是統一的，而是相對獨立的，因此IBM就分別對待。
IBM還根據產業特點對產品進行了細分。例如對醫療保健行業，硬件隻是影響購買的一個方麵，軟件以及服務才是至關重要的，比如在用戶處理賬單、登記、記錄等方麵軟件都起決定性作用。根據目標顧客的需要，IBM的營銷策略更有針對性。
（三）IBM的目標市場選擇和定位
IBM在細分市場的基礎上對目標市場的需要有了進一步了解，因此在不同市場上采用不同策略，形成了以市場為導向的定位策略。
比如，IBM對自己的大規模用戶，如美國國防部、農業部，主要是采取專門訂做的方式，根據這些客戶的特點和特殊要求來製造硬件和編製他們需要的軟件。而對於小規模市場，如微型計算機、PC市場，則采用無差異的營銷來滿足大眾消費的需求。這種“為所有人提供所有的東西”的策略獲得了成功。現在，IBM生產4種類型的服務器及5種不同的操作係統，被稱為是計算機業界的“Baskin Robbins”（美國冰淇淋企業，出產31種不同口味的冰淇淋）。
三、IBM的產品與服務策略
（一）產品質量策略
產品的質量是企業競爭的源泉，任何企業要想創名牌、保名牌都必須有良好的質量形象。
IBM對於產品質量一直堅持精益求精，“尊重個人，讓顧客滿意，持續提高質量”的基本原則，幾十年來一直貫穿於IBM的發展曆程中。在IBM“86321”方針中堅持的八項原則中就明顯地寫著“品質至上——身為高科技公司，我們信守對品質的承諾。”
實際上，IBM為了確保產品質量和服務質量，積極利用監測手段保證質量控製；而且還定期進行客戶調查，不斷獲取客戶對產品質量的反饋信息，並依據具體的情況進行改進，力求客戶長期滿意。
1990年，IBM開發的AS/400被授予美國國家質量獎，它為用戶提供的產品達到了99.99%的質量標準。正如美國國防部所說：“IBM的產品在技術上不是一流的，但我們選擇IBM產品的原因是提供高質量的產品和服務。”
（二）產品組合策略
IBM非常注重產品組合，這一點在設計時就被充分考慮到了，必須堅持以下原則：
(1)必須使獨立的產品具有兼容性，並納入一個係列中。
(2)必須超出原有產品的應用範圍，使新產品真正具有通用性。
(3)構成係列的每個機型，都具有輸入/輸出設備準接口，使之能互相連接。
1993年，IBM推出了一大批網絡產品，其中包括集成器、交換機、集中器以及用於移動計算機的無線器件，給用戶鋪平了一條平坦、方便、高速的電子商務之路。
（三）IBM的服務策略
服務策略已成為企業競爭的關鍵，也是維持老客戶、尋求新客戶的有效手段之一。IBM在早期取得成功，就是因為他們認識到，顧客對於軟件和服務的關注要遠高於對硬件的關注。IBM在服務上有著非凡的表現，這一策略也早在公司創立之初就被視為公司的宗旨之一，並始終堅持。
1.服務組合
IBM在自己的服務組合中提供全方位的服務，但又善於製造差異。正如IBM所說：“我們提供從產品設計、售中、售後的各項服務，但我們力求在別的方麵做得更好——製造差異。”例如，顧客訂貨後，IBM總是把設備的所有部件一次送到指定地點，而不是分批送到。當顧客要求把IBM的部件移送到另一地點時，IBM會將即使是競爭對手製造的設備一起搬運。有的企業使用的所有計算機係統都是IBM的競爭對手製造的，而IBM依然派駐專人，一絲不苟地為他們24小時不間斷提供技術支持服務，精誠服務的結果，往往是他們從對手手中搶到價值幾百萬美元，甚至上千萬美元的生意。
IBM的售後服務更是與眾不同。IBM不會與顧客交易之後就與之失去聯係，相反，他們通過客戶卡等方式保持著密切的聯係。
2.服務策略方式
IBM的服務貫穿於產品的整個過程，任何新產品決不在服務工作未考慮好和尚未通過檢驗之前就推銷給顧客。
例如，應進行哪些培訓計劃？在設備內部能建立何種診斷手段？產品哪方麵需要備件，需要量有多大？這些服務問題在新品推出之前就已經先行一步。
在出售產品之後，IBM也有一套相應的服務規程。服務代表定期訪問用戶，並檢查設備、進行保養或預防發生問題；有時隻是常規檢查，做些試驗證明機器是沒問題的，讓用戶能夠放心使用；可以說IBM提供了一係列優質服務，這是靠一套服務體係和製度作保障的。
3.遠程服務方式
當用戶需要資料或設備出了問題，但又不能及時趕到服務現場時，IBM設置了免費長途電話，直接與技術人員聯係，技術人員會迅速從中心數據庫中尋找，是否同類設備在別的地方出現過的類似或相同的問題，然後進行長途診斷。另一個遠程服務係統是一台安裝在公司的計算機與用戶計算機相連的分析程序，用戶在這種方式指導下可自行解決問題。
四、IBM的價格策略
長期以來，IBM一直是電子計算機的領導者，一直對創新的領先產品實施高價定位策略。通過高價銷售使產品用戶集中在少數客戶身上，也使IBM能盡快地收回高額研發費用。
在產品推廣普及時，IBM依靠自己的信譽，一般采取獲取適當高利潤的成本導向法。因為，在人們心目中IBM的產品應當是昂貴而高檔的。這種定價策略曾為IBM創造了無數利潤。
市場是不斷變化的，隨著電子計算機工業的高速發展，競爭程度不斷加強，20世紀80年代末、90年代初，IBM為了保持公司的競爭優勢，也被迫采取低價策略。例如，IBM把原來包含在價格內的服務，如培訓等剝離出來，單獨定價，使顧客可以根據需要自由選擇產品及服務。
因此，IBM根據產品和行業發展的特點，根據市場需求情況不斷調整產品定價，利用靈活多樣的定價策略，取得了市場經營的主動權。
五、IBM的分銷策略
IBM的銷售渠道暢通，它已形成了一個具有強大適應能力的銷售網絡。IBM正是通過這一網絡源源不斷地把產品送到消費者手中。
（一）IBM銷售渠道的選擇
IBM為了塑造適合自己的銷售渠道，組合考慮了整個行業和與本行業有關的其他行業企業銷售渠道的建設模式，並詳細地分析了市場，為設計自身的市場銷售渠道奠定了基礎。
同時，為適應計算機的普及，IBM也改變了以前銷售大型機的市場營銷代表和係統工程師直接銷售的方式，逐步建立起與產品相適應的新的銷售渠道。
（二）IBM新的銷售渠道
1.直接銷售渠道
這種方式是製造商直接把產品賣給消費者，IBM擁有麵向大型客戶的龐大的銷售隊伍，並通過產品目錄和直接郵購向消費者銷售自己的產品。公司利用免費電話接受用戶訂貨，每天大約處理10000個電話解決用戶問題和接受訂單。另外，還為顧客提供現場實時的服務。通過一段時間的運行，這種方式非常有效。
2.間接銷售渠道
這種銷售渠道主要是通過中間商把產品賣給消費者。IBM 1983年成立了全國銷售部，通過改變銷售通道提高銷售額。其在美國迅速增加了獨立代理商和零售商店。
IBM多元化的銷售網絡增加了IBM的銷售額。另外IBM的銷售渠道也使其注意銷售隊伍的培訓以及其相互協作，使IBM的產品行銷世界。
六、IBM的促銷策略
（一）人員推銷策略
人員推銷對IBM的影響是空前的。
IBM公司是通過創始人沃森挨門挨戶推銷縫紉機起家的，因此IBM格外注意推銷工作。IBM總是選擇最優秀的推銷員，並對他們進行嚴格的培訓。在培訓中向推銷員們講授推銷藝術，訓練他們掌握市場營銷知識。同時為了吸引推銷人才，IBM設置了非常高的傭金，以保證推銷工作的優勢並強調其重要性。在IBM，銷售人員不僅負責銷售、設備安裝及升級，還要幫助客戶解決他們遇到的問題。
過去，IBM的銷售根據地域劃分，地區經理下麵再根據不同行業將銷售人員分組。如果一家跨國公司在10個國家開展業務，為了給它的各個分部安裝計算機係統，這個客戶需要與10個定價與服務各異的“IBM”打交道。經過重組，IBM打破地域分割，將銷售部門直接按顧客行業不同分為14個以顧客為中心的組織，如石油和天然氣、娛樂行業、金融服務等。這樣，一個大企業客戶隻需與一個中心銷售部門接觸，即可達成交易。這大大方便了大型客戶的需求。此外，IBM還將銷售人員的收入與顧客滿意度掛鉤，在利潤提成之外，根據顧客調查的結果進行獎勵。
有人曾如此形容：IBM的隊伍浩浩蕩蕩，推銷員在前麵開路，吹吹打打大顯身手；操作人員緊跟其後進行操作表演，令人叫絕。在企業史上，IBM在市場上所采用的推銷活動的影響是空前的。
（二）廣告策略
調查表明，IBM公司的廣告在增加零售方麵取得了巨大的成功，46%的新用戶是通過廣告了解IBM的。
1.本土化
IBM的廣告總是因地製宜，根據不同國家的文化、政治環境製做相應的廣告，各有特色。例如，在歐洲的IBM公司對製作產品廣告享有充分的自由，同時也受到坐落在巴黎的歐洲總部管轄，以保證其特色和標準。
2.公正和長遠性
IBM廣告突出宣傳IBM產品和服務的卓越程度，但卻從不通過貶低競爭對手獲取廣告利益，也不允許市場營銷代表和員工蔑視競爭對手。
IBM廣告並不追求曇花一現的轟動，而是從宣傳產品性能和良好服務入手，使IBM樹立公正的產品形象。
3.針對性策略
對準目標顧客的媒體，使廣告事半功倍。比如，將專業性產品廣告登載在針對性強的刊物上如《美國銀行家》、《石油周刊》；而一些具有綜合性的廣告則出現在跨行業的刊物上如《華爾街日報》、《紐約時報》、《財富》雜誌等刊物上。
4.IBM廣告設計策略
獨特的設計風格——平易近人。IBM廣告充分體現了公司友好和可信賴的形象，加上幽默使得IBM更加和藹可親。IBM宣傳的口號決不自驕，也不用神秘的語言來嚇人，而是一種自然的風格，聽聽IBM的廣告詞吧：“計算機是人們向往的東西，而它並不可怕。”“這就是IBM，我們為您提供各種各樣的產品和完善的服務，所有這些將為您帶來好處。”
（三）IBM的公共關係策略
1.組織結構的選擇策略
整合式的公關組織結構是IBM的特色，它吸取了集權和分權結構的長處，是建立在部門之間相互配合並取得最佳效益的雙贏戰略模式。它具有以下特點：
(1)部門之間相互協調。
(2)謀求共處共存。
(3)團隊精神。
(4)求同存異。
(5)統一性強。
(6)注重戰略的預見性而非短期反應。
可以說整合式結構是IBM公共關係勝利進行的保證。
2.IBM的宣傳策略
呈現在顧客麵前的是IBM一套完整宣傳策略，這也是整合式公關結構的體現之一。IBM無論是新聞發布、廣告，其內容都保持一致。主要內容是：
第一，宣傳IBM業務範圍及相關信息。
第二，宣傳總體戰略。
第三，客戶的解決方案。
通過集中體現IBM的經營思想，使IBM的宣傳和公關工作顯得簡潔、一致。此外，IBM還通過交響音樂會、藝術展覽等文化活動，塑造公司形象，展現企業的品位。
在充分了解顧客需求的基礎上，以市場和顧客為中心，通過IBM各部門協作，發揮整體作用，從而塑造了IBM企業和產品整體一致的形象。
IBM的商海沉浮反映了企業市場營銷戰略在企業發展中的重要作用。
(本文作者：範康明姬浩)
惠普（Hewlett-Packard）
總部設在美國加利福尼亞州Palo Alto的惠普公司（HP）成立於1939年。其創始人戴維·帕卡德(Dave Packard)和比爾·休利特（Bill Hewlett）創業時，選擇了普通合夥企業的形式，並通過擲硬幣的方式決定企業名稱中誰的名字擺在前麵，於是有了今天的“惠普”（HP）。
惠普創業時的貨幣資本隻有５３８美元，當時的“廠房”是一個小小的車庫，第一個產品是由休利特發明的阻容音頻振蕩器。60年後的今天，惠普公司已成為一家全球領先的提供計算、成像解決方案與服務的供應商。
惠普公司是世界第二大高科技企業，在全球120多個國家和地區擁有超過540個銷售和技術支持機構，員工人數超過88500人。惠普在《財富》雜誌的2001年全球500強排行榜中名列第56位，其2000年財政年度的營業收入總額為488億美元。惠普的股價在2000年財政年度中增長了15%。
從車庫中走出來，成為世界上測量、計算機和通訊產品的最大供應商之一，惠普的人性化管理、企業經營及產品品質與服務上的優異成果，已備受全球肯定與讚譽。其創新的員工管理製度正是為人稱道且被企業廣泛效法的“惠普之道（HP Way）”。
自從惠普公司分了家，推出了電子化服務戰略，迎來了魅力無限的女總裁卡莉·菲奧莉納（Carly S。 Fiorina），經曆了自1939年成立以來前所未有的、最重大的一次變革，開始了一個全新的市場戰略——電子化服務和全麵客戶服務模式為核心的組織戰略。麵臨客戶需求日益增長、市場變化多端的狀況，惠普不斷利用先進技術和手段以滿足客戶的要求。社會需求的變化迫使惠普尋求新的經營對策，以適應未來發展之需要。市場的動蕩變革促使惠普遵循“惠普之道”向社會提供高質量的產品和服務。
一、產品與服務策略
(一)產品策略
產品在企業市場營銷組合中是至關重要的策略。惠普公司具有很寬的產品線，從高端服務器到低端打印機，產品和服務達80多種。以前，惠普公司的組織結構按產品劃分為17個大類，每個產品部門再以客戶為中心進行部門劃分，如市場、銷售、服務、研究開發等。盡管這種“分權”的模式曾經在管理上很有效率，但是，它至少是17個“以產品為中心”的組織。惠普公司決心把組織結構改造為全麵客戶體驗的服務模式，就是要把條塊打散，把眾多的部門重新整合在一起，按照客戶種類和需求進行劃分。
經過一段時間的調整，惠普公司新的組織結構確定：銷售部門按不同客戶重新劃分成全球客戶、大客戶、中小客戶等部門；把後麵從事技術研發和生產的部門也重組成3個大的部門，它們是：跟計算資源與計算設備相關的計算係統部，跟圖像處理及打印相關的圖像及打印係統部，跟信息終端有關的消費類電子產品部。現在的格局是，前麵3個客戶服務部門，後麵3個產品部門。客戶服務部門在麵對客戶時需要什麼，後麵的產品部門就相互協作組織好，再交給客戶。這樣改革之後，惠普的每一位銷售人員所代表的都是惠普全線的產品和服務；而在客戶從選購到安裝、調試、培訓、使用，再到升級、發展的整個過程中，惠普公司都有專門的人員一直與客戶保持互動關係，並在內部強化協作。
現在，惠普公司的產品集中在計算、成像解決方案與服務方麵，產品組合包括6個主要產品係列：桌麵計算機與工作站（包括：商用PC、商用PC顯示器、家用PC、工作站）、移動產品（包括：計算器、手提和掌上型電腦、筆記本PC）、打印和數字成像設備（包括：打印機、掃描儀、多功能一體機、耗材與附件、打印服務器與網絡軟件）、存儲設備（包括：可擦寫光盤刻錄機、磁帶備份、自動備份、存儲介質、磁盤陳列、存儲區域網）、服務器（包括：PC服務器、Unix服務器、ia-64技術）以及各種支持軟件等產品。
（二）新產品開發與產品生命周期策略
與戴爾總是作“追隨者”的策略不同，惠普公司重視產品的技術開發，其每年的預算中都有大筆用於研發的經費，所以其產品的技術含量都很高，這就為其產品贏得廣闊的市場空間打下了良好的基礎。惠普認為，一款真正完美的產品，還應該包含商家為用戶提供的一整套解決方案。也就是說，商家必須在以下幾方麵為用戶作出努力：高品質的產品與高質量的服務、選用最優秀的係統部件、遵循業界標準、全球一致的產品與服務、未來技術保障的產品以及合理的價格。
惠普公司正是本著“以客戶為中心”的發展戰略，通過為用戶選購的高品質惠普產品捆綁一係列服務來實現產品的增值。這就是為什麼惠普一直致力於產品和服務的不斷發展進步的動因。
以前，惠普公司非常注重技術，甚至追求完美，一件產品研發完成率達到95%以上才會推出，現在則做到80%就推出，然後再慢慢改進。卡莉說：“你要滑水衝浪，要保持一定的速度才站得起來，在這個過程中你無法精確地抓住行進的路線。不能為抓住路線而放慢速度，網絡時代，隻有抓住速度，才能進入競爭的門檻。”