1975年美國政府頒布了禁止在廣播電視中播放香煙廣告的法令。萬寶路就改為通過報刊雜誌傳播自己的定位，並利用一些活動宣傳自己的形象。1982年，莫裏斯公司新建了一棟高26層的大樓，把一層辟為一家美國藝術館的分館，是永久收藏雕刻作品的場所。1989年，在紀念“人權宣言”發表200周年紀念活動中，莫裏斯公司捐資600萬美元，利用“民權自由”為“吸煙自由”辯護。在世界市場上，它頻繁資助汽車賽，舉辦著名歌手演唱會。因此，盡管戒煙運動愈演愈烈，煙草業稅收也不斷提高，但萬寶路形象已深入人心，標識無處不在。哪裏有人，哪裏就有萬寶路。
(二)啟示：用傳播手段展示品牌定位
有一個正確的定位和特色化的形象還不夠，還需要通過種種傳媒手段準確地向市場宣傳你的定位和形象。這裏有兩個含義：一是傳播；二是準確傳播。我國一些名煙名酒之所以走向衰落，原因之一是在向市場經濟轉化過程中，死抱著“好酒不怕巷子深”的觀念不放，拒絕傳播；原因之二是在外國名牌進入後，又不曉得準確傳播自己的定位。例如，把百姓喝的白酒廣告打出“皇家氣派”，用洋模特渲染中華民族的特色產品。錯位性廣告比比皆是，自然難以產生世界性大牌子。
萬寶路品牌的成功給我們的啟示是：品牌要有一個清晰的定位，並賦予這個定位一個特色化的形象，然後準確地向市場傳播這個定位與形象。
四、萬寶路的應變策略
隨著世界性的禁煙浪潮，萬寶路香煙的銷售受到了極大影響。1998年，美國幾十個州政府狀告五大煙草公司危害民眾健康、誤導消費者，增加了美國各州醫院的醫療開支。最終，法院裁定美國五大煙草公司在未來25年內向煙民賠償1450億美元。作為煙草行業老大的菲利普·莫裏斯公司承擔了其中的739億美元。這一打擊使菲利普·莫裏斯的股票一路下跌，甚至一度從50美元狂跌至19美元。
在這種狀況下，菲利普·莫裏斯公司及時采取措施，調整自己的營銷策略，從逆境中起死回生，創造了新的業績。
(一)進行戰略調整
為了適應全球性的抵製香煙運動，菲利普·莫裏斯公司對集團所屬的主營業務進行了重大調整，將主要業務從香煙轉向食品，大力扶植卡夫食品公司。他們意欲努力使公眾相信，公司不隻生產香煙，還生產食品和啤酒。
(二)努力擴大新興市場份額
由於歐美各國對煙草類產品的法律限製越來越嚴格，萬寶路香煙在這些市場的銷售受到很大影響。因此，菲利普·莫裏斯公司將視角轉向亞太地區等第三世界國家，使萬寶路的銷售量又有了新的增長。
(三)調整產品售價
為了降低1998年罰款帶來的損失，菲利普·莫裏斯公司將萬寶路香煙的售價提高，挽回了部分損失。因為煙民不會馬上戒煙，隻能接受漲價。
(四)重塑企業形象
為了削弱銷售香煙帶給公司的負麵影響，菲利普·莫裏斯公司采取各種措施，通過大量的公關活動改變形象。例如，建立網站，宣傳“吸煙有害”；製作和播放公益廣告，2000年集團該項費用竟高達7410萬美元；開發“安全香煙” 和“含有較少量的致癌物質”的香煙等。經過近3年的努力，投資者逐漸恢複了對菲利普·莫裏斯公司的信心，其股價由19美元不斷攀升至47美元。
為了徹底擺脫煙商的形象，菲利普·莫裏斯公司不惜放棄原有的公司名稱，啟用新的稱號。2000年11月15日，菲利普·莫裏斯集團宣布，公司明年將改名為高特利集團，以有助於澄清母公司和其煙草公司之間的混亂，更好地反映公司的業務現狀。
盡管菲利普·莫裏斯公司的煙草業務受到越來越猛烈的抨擊，但是該公司創造的“萬寶路”品牌是那樣的深入人心，幾乎成為煙草的代名詞。他們在塑造品牌的過程中所采取的種種策略，也給我們留下了許多啟迪。
(本文作者：李飛)
耐克（Nike）
愛好體育運動的人們，特別是活潑好動的年輕人，對於“耐克”品牌的運動衣、運動鞋都非常熟悉和喜愛。實際上，耐克品牌從誕生至今，隻有短短三十幾年的曆史。
1962年，美國尤金市幾個人組建了藍綬帶體育用品公司。1971年末，藍綬帶公司改名為耐克股份公司。1992年，公司資產由創業時的1100美元，發展到34億美元。2000年，耐克公司的銷售額達到94.9億美元，品牌價值為75.89億美元，居全球最有價值品牌第34位（據美國《商業周刊》2001年數據）。
耐克公司以運動服裝、服飾、運動鞋、背包等為主要產品，在強手如林的商界開創出自己的名牌產品，並且行銷全球，發展成為享譽世界的跨國公司。
一、品牌來源
“NIKE”來自於希臘勝利女神“奈基NIKE”的尾音，意為無往不勝。這一品牌名稱簡短、易讀、易記，發音響亮，其來源又使人們產生無往不勝的聯想，中文譯名“耐克”也使人想到經久耐用，克敵製勝。
耐克以飛行符號“√”（SWOOSH，意為“嗖的一聲”）作為公司的CI標識，醒目獨特，與產品特性非常吻合。
比爾·鮑爾曼是第一雙耐克鞋的構想者，也是耐克股份公司的創始人之一。1952年，比爾·鮑爾曼任俄勒岡大學田徑運動的教練。為了解決許多大學運動員因鞋不適而患腳痛病的情況，他將中學生、教練、運動員作為特定的目標人群，根據運動時人的生理特點和特殊需求，設計出一種非常適合運動時穿著的跑鞋。一經推出，大受歡迎。沿著這條思路，耐克鞋開始大量生產，並從運動鞋逐漸擴展到運動衣和運動服飾，滿足了目標顧客的迫切需要。
二、產品策略
（一）新產品開發策略
在新產品開發方麵，耐克公司采取的策略主要有：產品改進、更新換代及差異性目標市場策略。
20世紀50年代以前，市場上沒有一家公司專門為慢跑的人們設計製作舒適的跑鞋。鮑爾曼抓住這一市場空隙，進行產品改進，設計製作的“耐克”跑鞋，迎合了當時市場的需要，拉開了時代發展潮流的序幕。
1966年，鮑爾曼對自20世紀20年代以來流行的旅行鞋在工藝方麵進行首次改進，設計了一種換代新品——全能跑鞋，取名“考塔茲”（Cortez）。這種鞋舒適美觀，滿足人們日常休閑穿用的需要。1979年初，耐克公司又推出了革新性的“泰溫德”（Tailwind），被稱為運動鞋的新一代產品——“太空產品”。
20世紀70年代，隨著耐克公司實力的增強，對於鞋這種個性化產品，人們的需求差異日趨顯著。根據社會、經濟、心理等因素進行了分析後，耐克公司對市場進行了新的細分，並為適應不同腳型、體重、跑速、訓練、職業、個性、情感等需要，特別設計了140多種不同式樣的新品。
隨著21世紀的來臨，“美感、感性、消遣、新穎”的價值觀在人們心中悄然形成。耐克產品在保持新穎原則的同時，在鞋的款式、顏色上下功夫。比如，它針對不同運動設計出不同特點的運動鞋：有遠足鞋、跑步鞋、籃球鞋、足球鞋、網球鞋等等。又比如，為荷蘭25歲上下的年輕人分別設計白色和色彩鮮豔的鞋；而銷往法國的鞋上貼有顯著的標識，以示身份；對於以感性為標準的人們，耐克則通過琳琅滿目的款式設計，來滿足消費者；為追求消遣、潮流的人設計大批休閑鞋和休閑運動服。這樣耐克公司以“即使是最挑剔的顧客也能找到他們喜歡的鞋”為宗旨，滿足了盡可能多的細分市場需要，站穩了運動製鞋類的世界霸主地位。
（二）產品質量策略
對於產品質量，耐克公司也是精益求精。它集中力量試驗和開發更好的跑鞋，不斷創新，工藝不斷改進，保持在製鞋業中的領先地位，引導市場潮流。
首批耐克鞋從邊角看不太牢固和平整，但是由於不滑、輕巧、適用，且在這個時期的市場上對這種鞋在耐穿和外觀上要求並不很高，所以依然取得了顯著的成功。正如鮑爾曼經常說的：“一雙好的跑鞋必須是跑完全程，然後自動解體。”
1966年，鮑爾曼推出的“考塔茲”，帶有一個契形後跟和掌心支撐，使跑鞋進一步完善，不僅外形舒適美觀，而且日常穿用使成年人無腳痛之憂，能舒服地跑步。
1975年，鮑爾曼設計出一種由橡膠製成的新型鞋底。這種有“華夫餅幹”式鞋底的鞋問世後很受歡迎，銷售額由1975年的200萬美元上升到1976年的1400萬美元。
1979年，“泰溫德”由一名航空學工程師發明出來，使用了聚氨脂外膜空氣泡鞋底填料。在3年的研製過程中，從警察到行人幾乎各種各樣的人都被用來做過試驗。一雙“泰溫德”當時的標價高達50美元，但仍然供不應求，以致於公司不得不將專利轉讓給一些經紀商。
通過對產品的內在和外在質量的不斷嚴格要求和積極進取，公司塑造出耐克品牌的高品質。
（三）產品組合策略
隨著公司的不斷壯大，在產品組合上，耐克也由專業化向多元化發展。
最初，耐克公司經濟實力不強，管理能力較弱，隻能集中力量，采取專業化經營跑鞋，並獲虎牌運動鞋的獨家經銷許可權。
20世紀80年代初是耐克公司收益、支出驚人的年代，已成為一家機構更健全的公司，此時市場上運動鞋的競爭進入了白熱化，跑步熱潮勢頭漸緩，市場逐漸呈現萎縮的態勢，產品銷量和利潤都很高但增長速度慢，表明跑鞋市場進入了飽合期。耐克公司適時改變產品策略，在產品組合上，采取多元化經營來擴大銷路，降低風險，陸續推出童鞋、非運動休閑鞋、工作鞋和運動服裝等耐克的係列新品。由於這一重大舉措，到1980年，公司營業額一舉超過了阿迪達斯公司，1981年，在美國15億美元的高級運動鞋市場中，耐克公司的市場占有率達30%。
近些年來，“耐克”運動鞋業已經在世界範圍內居控製地位，年收入超過40億美元。但製鞋業是成熟的領域，特別是在耐克已經占領37%市場份額的美國市場，耐克公司正著手一個冒險計劃：從一個製鞋商轉變成為一個全球體育用品公司。
耐克公司目前的經營範圍以製鞋業為主體，涉足運動服裝、眼鏡、手套、體育設備、冰鞋以及體育管理和零售業務等，但運動鞋的銷售額仍占收入的80%，是耐克公司的核心產品。
同時，公司的T恤、體育胸罩、帽子和其他服飾的銷售從1995年的8.7億美元增加到1996年的15億美元。
耐克公司的其他業務也都與運動相聯係，以健康、時尚、個性化為主旨，發展相關業務。在耐克的經營項目中還包括運動員職業管理。公司目前為15名運動員作代理，其中有奧林匹克滑雪運動員皮卡博·斯特裏特和足球名星迪昂·桑德斯。
在1976年以後的短短6年間，耐克公司的銷售額由1976年的1400萬美元增長到1982年的69400萬美元。到1979年，它以33%的市場占有率高居榜首，兩年以後這個數字更高達50%。1980年，耐克名聲顯赫，其老板耐特也成了億萬富翁，他以淨資產3億美元列入全美400名大富豪之列。在1982年1月4日《福布斯》編製的美國工業年度報告中，耐克公司的利潤在過去5年中居全美各公司第一。
（四）服務策略
在市場上類似產品越來越多的時候，產品在質量上的差異不明顯，耐克樹立了信用和誠實的企業形象，並依靠信用與誠實的行為和表現，建立相互信任的客戶關係，從而使耐克占領的市場份額居全行業之首。
公司的服務策略主要有：
1.保證及時退換貨
鮑爾曼說：“我記得我曾經為尤金市的一個運動員更換了三四次的鞋。我們為此雖虧了很多的錢，但是我們能繼續向這些人推銷耐克籃球鞋。”耐克公司就是這樣，寧肯賠錢也要確保商品的可靠性和公司的可靠性，通過優質的服務，樹立了良好的企業形象。
2.保持“可靠性”的傳統
即以優異的品質，堅持“真正的銷售始於售後”的原則，為顧客提供周到的售後服務，發自內心地關心、體貼顧客，善於傾聽顧客意見。鮑爾曼曾說：“上帝賜給我們兩片耳朵，卻隻給我們一張嘴，用意甚佳。就是要求我們多聽少說。”善於傾聽，更要慎重行事，把與顧客的談話當回事，使顧客感到被尊重。耐克公司不僅銷售業績好，而且有道德，能為顧客著想，一雙鞋如果穿著不好看，決不會賣給顧客，以取得人們的信任，與顧客建立信任、良好的長久關係。從而，使消費者感覺到耐克鞋對他們的關心和體貼，使每個穿著耐克鞋的人在感受到它的舒適的同時，還體現出健康、自信的個性。
三、價格策略
耐克公司在價格方麵采取高價格策略。耐克鞋很有特色，是對消費者具有較大吸引力的產品，采取高價格策略，可以在短期內迅速收回開發新產品的投資，並獲得豐厚利潤。
在定價水平上，耐克鞋在上市時，由於它的成本高，所以價格相對高。同時，由於其消費者主要是選取教練、大學生、運動員等從事體育的人，而他們更注重的是鞋能否使他們跑得更快，且跑步時腳更舒服，因此耐克鞋上市後為保持已樹立的名牌形象，價格仍舊保持高水平，以滿足大多數人的求名心理。在飽和時期，公司則采取收支勻衡定價法，保持著價格的相對穩定。
公司在產品價格上一般不做調整，采取整數定價法。對質量好的個別類型，則采用聲望定價法，滿足人們追求產品質量和炫耀自我的心理，抬高產品身價。例如：一雙耐克鞋的價格一般都高達50～180美元。
四、分銷策略
剛上市時，由於消費者對耐克鞋還不了解，產品銷量小，風險大，所以許多美國體育用品公司都不想冒險製造這種價錢昂貴、不易出售的鞋。最終耐克與亞洲當時最優秀的運動鞋製造商“鬼虎”簽訂合同，耐克鞋由美方設計、經銷，由日本方麵負責製造，采取短通路、窄渠道的策略。1968年後，他們才開始設立零售店，由非店鋪發展為店鋪售賣，建立起垂直分銷係統，獨家分銷，一層通路。
1971年，“鬼虎”對所獲利潤不滿，向耐克提出進一步的苛刻條件，遭到拒絕後便停止了供貨。此時耐克公司已是規模大、實力強、信譽高，對市場的管理水平也增強了，銷售批量很大，為了繼續經營，耐克公司開始自行設計、製造、銷售，采取短通路、寬渠道的分銷策略，隻利用一個中間環節，甚至不用中間環節銷售，采用盡可能多的經銷商。這樣做，不僅能迅速掌握市場信息，擴大市場占有率，也可迅速打開市場。
耐克股份有限公司為了適應社會的發展、變化的市場，以及各地區文化、經濟、技術等宏觀環境的差異，不斷確立新觀念，與時代潮流合拍。在傳統與現代的交融中，找到品牌定位的角度，設製分銷渠道。耐克公司在西歐，利用愛爾蘭的製造廠就近為歐洲大陸市場供貨，巧妙避開了歐共體的高關稅避壘；對日本這個傳統風俗不易改變的國家，耐克公司主動與當地公司建立聯營或合資的企業，共同生產和銷售，向日本市場力推高價格、高質量的運動鞋，終於攻下了日本嚴密的關稅避壘；20世紀80年代中期，耐克公司把目光盯上了勞動力價格低廉的中國、印尼等第三世界國家，開始大膽與中國合作，向中國投資，在天津、上海、廣東、福建發展較快的四大地區生產耐克鞋，回銷美國市場，降低了生產成本，與此同時，耐克鞋的高檔品牌形象也在中國深入人心了。
低成本是耐克的一大優勢。耐克公司85%的產品是由20多個不同國外車間生產的。20世紀70年代末和20世紀80年代初，公司8000個綜合性商店、體育用品商店、運動鞋店中的60%以訂單售貨，而交貨期經常長達6個月，這對於耐克公司的生產計劃以及庫存成本的降低都是很有好處的。在占領美國國內市場的同時，耐克也依靠海外銷售推動公司全麵增長，耐克品牌海外銷售占總收入的比重從1995年的35%上升到2001年的44.6%。
耐克公司還自己建經營零售網點。位於芝加哥的耐克城（Niketown）共有4層，每一個房間為與一種運動相關的所有產品。例如，二層的籃球館裏有邁克爾·喬丹的巨幅照片，以及從籃球鞋到籃球衣的一係列產品。青少年球迷甚至可以在這裏的籃球場上一試身手，感受耐克產品的質量。2000年耐克在美國增設了27個專賣店。
五、耐克的促銷策略
（一）人員推銷
起初耐克公司底子薄，公司規模小，單位產品的價格高，市場比較集中，所以公司選擇了流動性強的人員推銷方式。
公司讓推銷員深入到顧客中去推薦產品，實現信息的雙向溝通，四外奔走把跑鞋賣給特殊用途的目標顧客，如運動員、教練、大學生們，並與消費者直接接觸，把他們的感受，建議信息及時反饋給公司，以供產品的不斷改良。與其他推銷員不同的是，耐克的推銷員還常拜訪附近的中學足球隊員，把鞋親自送到買者的手中，建立良好的客戶關係。還有一些運動員也加入到推銷隊伍中來，現身說法，成為公司的得力雇員。
（二）廣告策略
隨著耐克公司的日益壯大，公司的促銷策略也由人員促銷轉向以廣告和公關為主的非人員促銷方式，通過這種方式在擴大產品銷量的同時，建立起企業和產品的信譽度。
首先，由人員推銷的雙向溝通轉向了單向溝通，采用拉的策略，將促銷目標針對更加廣泛的目標消費者群體。由於此時的“耐克”已是名牌產品，公司便利用消費者的追求名牌的動機，用相關群體來影響消費者的思想、態度、信念。
例如，讓俄勒岡的“草地英雄”，長跑運動員和世界紀錄保持者史蒂夫·普利方登穿耐克鞋在競賽中亮相；1973年，公司爭取到網球明星伊萊·納斯塔賽和波士頓馬拉鬆冠軍喬思·安德森成為耐克鞋的宣傳員。又如，耐克公司通過向國家籃球協會（NBA）的球員每年、每人提供2000美元的費用，再加上一股特許權股份，到1981年已同65%的國家籃球協會運動員簽訂了穿耐克鞋參加比賽的合約。
其次，耐克還積極使用明星效應大做廣告。公司請“飛人”喬丹做的廣告成為明星廣告的典範，後來甚至把一些產品都用喬丹來命名。隨著喬丹馳騁在籃球場上，耐克鞋的銷量也直線上升，“耐克鞋隨喬丹出現在每台電視上”。
新品一上市，第一個穿在腳上的一定是運動員。運動員自然也就成了耐克公司產品的“檢驗員”。耐克公司的廣告一般是全球統一製作的，隻是根據地區不同而有細微的修改。耐克公司在廣告上的投入相當大，如早在1993年公司花在廣告、推銷上的費用即為8000萬美元；光是喬丹一個人，公司每年就需支付幾百萬美元的廣告費。
耐克公司還推出“直接回應廣告”的電視銷售方式，改變人們的購物習慣，通過電視媒體上打出60～120秒的廣告，顧客可來電或信函的方式到公司直接購買廣告中的產品，使人們產生嚐試的願望。
（三）公共關係
公共關係活動方麵，20世紀70年代後，美國盛行一種“以我為中心的年代”的思潮，其中健身運動是最重要的一項流行趨勢。首先，耐克為此積極開展公共關係活動，廣結良緣，擴大社會影響力，發起有組織的賽跑活動，簡直是哪裏有跑步運動，哪裏就有耐克鞋的出現；而每個耐克零售店都要負責發起組織跑步運動比賽。由於耐克人前瞻性的策劃，當健身熱衝擊美國時，耐克公司再次把握了市場主動權，搶占了有利位置。
其次，耐克公司還將積極選擇選取形象代言人與街頭訪問等方式並用，推廣公司產品。耐克公司抓住消費者求名、追趕時髦的心理，利用大家願意追隨和仿效明星的心理，選取人們熟知的天字牌體育明星做產品的形象代言人，起到了吸引追隨者的效果。
同時耐克公司也針對一部分不輕易隨大流的人進行以消費者為中心的廣告策略，通過街頭訪問、市場調查等方式與消費者進行“親密接觸”。
再次，耐克公司還通過公益廣告來促銷。比如，在商業不景氣時，公司則推出公益廣告，這能使消費者認為：“耐克公司體製好，別家快倒閉了，可耐克還有錢做公益廣告。”以此來強化企業形象。有了好的企業形象和品牌形象，產品才會有好的銷路。
（四）營業推廣
銷售促進方麵，耐克公司抓住英國人喜歡免費的字眼，用免費贈品來刺激購買欲；通過免費贈球鞋給運動員，球員就成了公司的義務宣傳員；而通過在包裝上的變化，推出擁有香味的變形盒，達到吸引顧客的目的，刺激了消費者的購買欲。
耐克公司充滿策略性地把廣告、公關、營業推廣等促銷工具結合運用的“混合式營銷傳達”是卓有成效的。
為了進一步擴大公司的影響，耐克把自己眾所周知的“飛行”標誌，標在從太陽鏡到足球的每一件物品上。通過廣泛宣傳，塑造了耐克的品牌形象。
如今，耐克已成為運動用品中的名牌，其鮮明的品牌個性，深深地吸引了消費者的目光，為全世界的消費者所迷戀和崇拜。
(本文作者：範胡荻)
芭比（Barbie）
“1959年最新玩具——芭比娃娃，外型姣好，流行少女模樣，售價美金3塊錢！” 這是1959年3月9日芭比娃娃新上市時的廣告詞。語句簡短扼要，沒有太多的批注和形容，實在瞧不出這個娃娃有何特別。但是，萬萬想不到，40年後，“芭比娃娃”竟成為一個專有名詞，她所象征的文化內涵以及遍及全球的影響力，迄今無人能出其右。在美國《商業周刊》公布的2001年全球最有價值品牌排行中，“芭比”位居第84位，品牌價值達20.37億美元。市場上的玩具無計其數，玩具娃娃也是成千上萬，但迄今為止沒有一種能像芭比娃娃那樣惹人喜愛、暢銷不衰。究其原因，在於其獨特的定位。
一、讓芭比成為一個消費者
芭比娃娃誕生於二戰後的美國。當時，美泰公司（Mattle）創辦人露絲·漢德勒看到女兒芭芭拉正在興味盎然地玩當時流行的紙娃娃，幫它們換衣服、換皮包，露絲便想到應該設計一個立體娃娃。一次在德國度假時，露絲無意間發現了身高11.5英寸，三圍39—18—33英寸的德國娃娃“莉莉”（Lilli）。正是這個娃娃激發了露絲的靈感，回到美國後，露絲立刻對莉莉的形象加以改造，讓她看上去像瑪莉蓮·夢露般迷人。1959年3月9日，世界上第一個金發美女娃娃正式問世，露絲以自己女兒的小名“芭比”來命名。從此，這位金發美女就叫做“芭比”。同年，芭比廣告出現在電視上，那個抬頭挺胸，梳著馬尾的少女“芭比”，立刻擄獲了孩子們的心，貨架上的芭比娃娃，隨即被孩子們一掃而空！
原因在於：廠商將芭比娃娃人性化、感情化了。人們購買她時，不以為是購買了一個玩具，而是領養了一個孩子，為家庭帶來了一個小姐姐或小妹妹。這樣，芭比娃娃就像一位普通的女孩一樣，需要梳妝、更衣、交友、結婚、生子……從此創造了一個消費者，產生了一個無窮無盡的大市場。
人們總是抱怨需求者太少，殊不知，需求是可以創造的。
開拓市場有兩種思路：一是滿足消費者某種需要，例如，經營服裝使購買者保暖和更漂亮；二是創造一個消費者，例如，柯達公司創造低廉相機，使其成為膠卷的最大需求者。前者造就短期市場繁榮，後者造就長期市場繁榮。
芭比娃娃不僅是玩具，而是實實在在的青春小姐，一個高檔生活的消費者。
(一)芭比娃娃是活的：使其成為消費者
玩具本身不可能成為消費者，使玩具娃娃成為消費者必須注入擬人化因素。
生產芭比娃娃的美泰玩具公司費盡心機，把購買玩具行為轉化為領養孩子的行為，甚至推出女孩子1∶1的複製品。擁有這種特製娃娃的父母感到滿足和充實，有一種雙胞胎父母式的喜悅；擁有這種特別娃娃的孩子可以隨意地寵愛自己、設計自己，甚至把自己緊緊擁抱。
一對夫婦曾對美泰公司提供的自己女兒的複製品不滿意，原因是他們的女兒的眼睛一大一小，而美泰公司卻做了一個兩隻眼睛一樣大的娃娃。美泰公司真誠地向這對夫婦賠禮道歉，並給他們重做了一個令其滿意的芭比娃娃。這對夫婦認真地說：“我們需要的是一個原版的女兒，不是修正版的女兒”。
許多父母都把芭比娃娃視為自己的女兒，自然她就成為一個有吃、穿、用、住需求的消費者。
(二)芭比是青春小姐：使其成為高檔消費者
如果將芭比娃娃創意為像三毛一樣貧窮的男孩，他很難成為一個理想的消費者；如果將芭比娃娃創意為一個3～5歲的小姑娘，她很難成為一個大量消費的人。
芭比娃娃被巧妙地定位於青春小姐。因為在現實生活中，青春小姐是消費需求的主力軍，有豐富多彩的生活方式，也是消費潮流的引導者。因此，芭比娃娃又創造了一個“高檔消費者市場”。
當一個芭比青春小姐走進一個家庭之後，並不是購買與消費的結束，而是剛剛開始，借用一句比喻，就是：“序幕已經拉開，好戲就要上演啦！”
美泰玩具公司估計，全美90％的女孩至少都有一個芭比娃娃，這差不多等於又創造了一個美國女孩需求市場。
一位買了芭比娃娃的女孩，發現包裝盒裏有商品供應單，提醒小主人的芭比應該有自己換洗的衣服。小主人要求父母為芭比買幾套衣服。父母認為，女兒給芭比換穿衣服可以得到鍛煉，就去商店裏買回芭比娃娃穿用的“波碧係列裝”，花了45美元。
一個星期後，女兒又得到商店提示：“你想讓你的芭比成為從事什麼職業的人，商店裏有各種各樣的職業裝。”對服裝的選擇，包含了孩子們未來理想的憧憬，同時孩子們在同伴中的地位，取決於自己的芭比有多少種職業。當女兒含著眼淚說“我的芭比在同伴中是最貧窮和沒有地位”，或是“我有一個理想，要成為一位空姐”的時候，父母隻好掏錢去買各種職業裝——空姐製服、護士白大褂和舞蹈服等等，花了35美元。對於廠商來說，芭比是一個最好的消費者。
二、讓一個消費者成為群體消費者
一個消費者的市場是有限的，眾多消費者的市場是無限的。因此，美泰公司將芭比娃娃繁殖為眾多娃娃。42年來，芭比始終保持著青春、靚麗的形象，曲線玲瓏、光彩照人。美泰公司平均每年要推出90組芭比係列娃娃，為使芭比更加人性化，美泰公司專門為她設計了朋友、家人，還有一個名叫肯尼的男朋友；芭比從事的職業也各種各樣，她當過明星、教師、工程師，甚至獸醫，而最讓孩子們著迷的是，芭比有數不清的漂亮衣服。據統計，自問世以來，芭比和她的朋友們一共穿過近10億件衣服，芭比以其迷人的形象征服了全世界。
(一)使芭比家族化
青春小姐芭比到了談戀愛的年齡了，美泰玩具公司及時推出了英俊小夥子肯尼。當女兒聽說芭比喜歡上肯尼時，善良的心不忍讓他們天各一方，請求父母讓他們團聚。父母看著女兒臉上的淚珠，隻好掏出11美元將肯尼買回家。有趣的是，肯尼的名字正好與露絲兒子的名字相同。
又一個男性消費者誕生了，他同樣需要衣服、浴袍、電動剃須刀等用品，父母不得不一次又一次地打開錢包。
戀愛就要結婚。當女兒眉飛色舞地宣講芭比和肯尼的婚禮計劃時，父母隻好依計劃“大操大辦”。美泰公司將一切用品都準備好了，隨時等你掏錢去買。
別以為需求結束了。一天，女兒又收到了商品供應單，說芭比和肯尼有了小寶寶，名叫米琪。你不忍心讓爹娘見不著孩子，買回了米琪。接著，他又要吃穿用，交朋友，談戀愛，結婚生子……美泰公司創造了一個需求鏈，子子孫孫沒有窮盡。
芭比的社會關係也在橫向發展著。她有妹妹斯基芭、好友美芝、美芝的男友阿嵐……這些人物的出現是滿足芭比交往的需求。但是，這些親人和朋友又帶來新的需求。美泰公司推出的娃娃裝就有100多種，同時還開發了與其配套的香水、鑽石、手表、梳妝台等配件，以及賽車、遊船、別墅等享樂品。
(二)使芭比國際化
由於芭比娃娃帶有濃厚的美國文化色彩，在進入其他市場時會與當地文化產生衝突，為此，美泰公司在產品細分上煞費苦心，根據不同地區的目標顧客設計了不同的芭比，有巴西籍芭比、法國籍芭比、意大利籍芭比、黑人芭比、日本籍芭比、新加坡籍芭比和中國芭比等等，每一個芭比都擁有與當地審美觀相似的相貌特征和服飾，以此獲得當地顧客的最大認同。同時，由於芭比有了不同的種族和不同的國籍，從而產生了不同的服飾需求，進一步拓展了市場空間。
(三)芭比成為收藏品
芭比創造了流行，創造了時尚，越來越多的人開始收藏芭比娃娃，進一步拓展了芭比娃娃的市場，並使芭比娃娃不斷保值升值。最早期的芭比娃娃“一號”腳底有一個洞，現在每個可以賣到4000美元；留著齊肩頭發的“美國小家碧玉”價值已達3000美元；名為“羅馬假日”的芭比娃娃粉盒，也已價值800美元。世界上已經出現了芭比娃娃收藏大軍，不僅使芭比娃娃暢銷不衰，而且使芭比品牌價值不斷騰升。
芭比創造了奇跡，帶來的銷售額達幾十億美元，占美泰公司總銷售額的50％。她像一棵搖錢樹，不斷地產生財富。原因在於美泰公司創造的芭比，不是消費需求的終結者，而是創造者。我們沿著此種思路思考，就會發現一個廣闊的世界，一個無盡的市場。相機的發明，創造了膠卷與洗相市場；諸多試驗儀器的發明，創造了試劑市場；營銷培訓班，創造了營銷策劃的市場；啤酒的發明，創造了減肥市場……我們需要滿足消費需求，我們更需要創造人們的消費需求。
時至今日，芭比完成了許多人的夢想，更深深地影響著我們，猶如美泰公司的廣告詞一樣：有夢想的地方，就有芭比娃娃！
(本文作者：李飛)