由於柯達采取了上述有效策略，柯達產品在日本的銷量短短幾年間就竄升了6倍，1992年達到15億美元。
2.有計劃地進入欠發達市場
對發展中國家的市場，柯達公司在20世紀90年代以前一直沒有重視，市場占有率都比較低。1993年後，這一狀況開始得到扭轉。新任總裁費舍爾在市場調研的基礎上認為，發展中國家的市場非常有潛力，尤其是中國、印度和東歐國家的市場，他認為柯達公司必須有所作為。
在中國市場，柯達采取了有計劃、有步驟的進入策略。首先，他們以柯達膠卷大規模進入中國市場，並輔以極富人情味的廣告配合宣傳，在不長的時間內，迅速提升了柯達產品的知名度，樹立起高品質、優質生活的品牌形象。20世紀90年代初，中國城鄉居民家庭人均收入很低，平均僅為1800元人民幣左右，1995年城鎮居民人均擁有照相機的比例僅為30.56%，在這種情況下，每卷零售價格近30元人民幣的柯達彩色膠卷無疑是太貴了，較高的價格成為柯達產品進入中國市場的重大障礙。
為了降低成本，柯達公司開始考慮在中國本地生產膠卷，為此，他們先後以收購、合資等多種形式在中國投資建廠，逐步實現了產品生產的本地化，大大降低了膠卷的零售價格，增強了產品在中國市場的競爭力。
（二）強化品牌形象，提升品牌價值
人們手中有了柯達相機，隻是創造了對膠卷的需求，並非就是對柯達膠卷的需求。消費者選擇何種品牌的膠卷，除了膠卷質量這一影響因素外，還取決於是否能便利地買到它。同時，膠卷是一種特殊商品，它不僅依賴於相機，而且還依賴於衝洗技術，該產品價值的最終實現不是在膠卷出廠後，也不是賣到顧客手中之後，而是在洗出照片的時候。因此，顧客手中即便有了柯達相機，也買了柯達膠卷，衝洗不出美麗的照片，消費者也不會持續購買柯達膠卷。
1.柯達洗相店的雙重作用
柯達洗相店使柯達膠卷的普遍使用成為現實，起到了產品便利化和高質化的雙重作用。
一方麵，由於柯達洗相店遍布大街小巷，人們無論是在住所周圍，還是在辦公室附近，都能十分便利地買到柯達膠卷，而購買是否便利直接影響著人們的品牌選擇。另一方麵，膠卷的質量如何是通過照片來評判，而照片質量高低在很大程度上取決於衝洗效果，柯達洗相店的建立，不僅便利了人們衝洗膠卷，而且保證了膠卷的最終質量。人們在拍照時選擇了柯達相機，使用了柯達膠卷，然後在柯達洗相店獲得美麗清晰的照片，消費者的需求最終得到滿足，柯達產品的真正價值也隨之實現。消費者通過產品和隨後的一係列服務認識了柯達，並對它產生了信任和依賴，柯達品牌在消費者心中的地位也越來越強化。
2.特許經營快速繁衍洗相店
當巨大的膠卷消費市場被啟動，方便地衝洗照片就成為新的迫切需求，而這也是鞏固市場、穩定消費者的必要手段。因此，必須建立遍布全國的、柯達專有品牌的衝洗店。但是，如此龐大的洗相係統，單靠柯達公司自己投資顯然有許多弊端：一是速度太慢，無法與市場的發展和消費者的需求相適應；二是資金壓力太大，會製約柯達洗相店的規模化發展。因此柯達公司選擇了雙贏的特許經營戰略。在短短6年間，柯達公司就是采取這種方式在中國500個城市建立了5000餘個洗相店，使柯達產品占有率由1993年的約26％迅速提高到了2000年的63％。
3.推出柯達創業大計劃
為了增加特許加盟的吸引力，柯達公司在中國大陸推出了“輕鬆當老板”個人創業計劃，其中包含三種方案，即初級創業、高級創業和數碼創業計劃，以滿足不同投資者的需要。
初級創業版麵向小本創業人士，投資者僅需9.9萬元，便可以購置彩擴設備，具備開彩擴店的基本條件。在柯達提供技術、培訓和零售管理等綜合支援和市場推廣攻勢的配合下，普通老百姓也可以輕易入門開店。
高級創業版針對資金較充裕及對服務多元化與店麵裝修要求更高的投資者，投入約25萬～30萬元，便可以在傳統彩擴基礎上添加數碼影像速印係統，提供證件快照、無底片複印等需求龐大的數碼影像服務。
數碼創業版適合銳意拓展業務規模者，投資金額在70萬元以上，可以配置全能的數碼彩擴係統，一次性投資便可以擴大業務收入來源，提高工作效率與競爭優勢。
這樣，柯達公司可以全方位向市場進軍，實現“贏家通吃”之功效，不斷提升品牌價值。
五、柯達的促銷策略
（一）廣告策略
商品的營銷和品牌的樹立都離不開有效的廣告宣傳。
柯達公司創建之初，伊斯曼就為公司立下了一條重要原則：“做好廣告策劃”。到19世紀末20世紀初，柯達就已經成為美國最大的廣告商，其廣告策略根據市場情況不斷調整。
1920年，柯達“用柯達為孩子編織童年的故事”的廣告詞在美國很是流行，收到了極好的宣傳效果。
在中國，柯達更是投入巨資從事廣告宣傳攻勢。“柯達，記錄精彩每一瞬間。”用青春少男少女的精彩畫麵吸引年輕人；用可愛的寶寶成長記錄來吸引年輕父母；對特許經營的柯達連鎖則采用形象的類比方法進行宣傳：“做父母的就相信老師，孩子交到老師手裏就放心了；洗膠卷，就相信柯達。”通過一係列的廣告訴求，中國消費者的潛在需求被激發出來，他們學會了通過攝影享受生活，也在享受中認識了柯達品牌，成為這一品牌忠實的消費者。
在日本，為了占領市場，柯達采取了廣告先行的策略，加大廣告攻勢。柯達在日本投入的廣告費是富士和柯尼卡在海外的兩倍。柯達還花100萬美元在日本的劄幌和北海道建造了當地最高的廣告牌。
（二）公共關係策略
柯達一向重視形象宣傳，多次以讚助的形式參與各種活動，尤其是體育賽事，比如：
1988年柯達公司讚助漢城奧運會，並被指定為專用膠卷。
1998年柯達擊敗富士取得日本長野冬奧會讚助權。
在日本，為了贏得了日本人的好感，1988年，柯達公司資助了參加奧運會的日本體育代表團。
在中國，1985年，柯達公司讚助由國際足聯在北京舉辦的首屆16歲以下世界足球錦標賽，並設立柯達杯。
1993年，柯達讚助在上海舉行的第一屆東亞運動會，成為指定膠卷和相紙商。
通過這些公關活動，柯達樹立了自己的品牌形象，給當地的公眾留下了良好的印象，增強了市場競爭力。
經過一個多世紀的發展，柯達已在全球90多個國家進行了注冊登記。柯達已發展成為擁有資產數百億美元，銷售額140多億美元的巨型跨國企業集團。今天，經過改革的柯達已重新駛入快車道。
(本文作者：李飛劉強)
富士（Fuji）
富士公司是世界上最大的綜合感光材料製造商之一，與美國柯達公司並駕齊驅為世界膠片行業的兩大巨頭。
成立於1934年的日本賽璐璐公司的攝影膠片部是富士公司的前身，後改為“富士寫真膠片公司”，簡稱為“富士公司”。富士公司從一開始就致力於專業攝影膠片的研究與生產。第二次世界大戰後，日本加緊戰後恢複，百廢待興，富士公司則利用這一機會，進一步擴大公司規模，並開始了民用影像產品的開發與生產。20世紀60年代，富士利用國內每年一次的盛大運動會，廣泛推廣富士彩色膠片，使富士彩色膠片迅速暢銷本國市場。隨後富士公司將其產品推向國際市場，經過幾十年的艱苦奮鬥，日本富士公司最終成為國際型綜合攝影感光器材製造商，富士膠卷也成為國際知名消費品品牌。
富士公司在1999年《財富》全球500家最大的企業排行榜上名列第400位，淨銷售額約1400億美元，2000年淨銷售額約1440億美元。產品行銷世界各地。其成功的營銷經驗非常值得我們研究借鑒。
一、富士的產品策略
產品是營銷組合中的最重要因素之一。如果企業的產品不能滿足顧客的要求，就會出現產品滯銷，企業的再生產就會被迫中斷，最終企業將被社會淘汰。因此，提高產品質量，樹立良好的產品品牌形象，不斷推出適合市場的新產品，對於企業來說至關重要。
長期以來，富士公司十分重視產品質量，視產品質量為生命。早在20世紀60年代公司就開始實行全麵質量管理，從產品的設計、開發、包裝、管理上都嚴格按照全麵質量管理要求進行。
（一）產品設計
設計為產品注入了新的生命力。它能夠使同類用途的產品變得更有競爭力，能夠使舊產品重新流行起來。
第二次世界大戰後，日本曾提出了“設計立國”的國策，富士公司在這方麵可謂成績卓著。二戰後世界各國都把主要精力投入到戰後恢複和重建上，各國的經濟得到高速發展，人民生活水平不斷提高，人們的休閑娛樂時間增加了。而當時與休閑娛樂密切相關的產品（照相機）卻落後於消費需求，當時市場上隻有操作複雜、笨重的照相機和隻供專業人士使用的攝影機。富士公司了解到這一需求後，撥出大筆資金投入到研究開發中，很快設計出125毫米的微型攝影機、操作簡單的“傻瓜”照相機，還有一次成像照相機。同時公司提出了“大家都來當攝影家”、“請君按一下按鈕，剩下由我來服務”的促銷口號，以此開拓市場。
富士公司非常重視新產品的設計，並隨時關注市場的變化，發現消費新趨勢，聽取消費者對產品的意見、建議。因此，富士公司推出的新產品能贏得消費者青睞，迅速占領市場。
（二）產品包裝
包裝能使同一種產品以不同的外觀出現，讓消費者產生不同的感覺和認知。包裝設計的好壞直接關係到產品的賣價和銷路，因此一向受到生產者和經營者的高度重視。富士公司在這方麵進行了大量的工作。富士膠卷在日本市場上的包裝是經過精心設計的——富士山是日本的象征，而公司的名字也是富士，因此在膠卷的外包裝上印上了富士山的圖案，日本消費者非常喜愛這個圖案，精神上有認同感。
包裝的功能有很多，它可以保護商品，也可以美化商品，同時增加商品的附加價值。當富士與柯達在爭奪中國市場時，盡管柯達捷足先登，但富士能夠巧妙地利用包裝吸引中國的消費者。當時柯達膠卷包裝是全英文的，富士則專為中國市場精心設計了全新中文包裝，新包裝在富士主色調綠色上印上了中國名勝——北京天壇。本土化的包裝吸引了眾多的中國消費者。
（三）產品開發
新產品開發對於企業來說非常重要，新技術在產品中的應用是產品開發的基礎。富士公司一向重視新技術的研究開發工作，投入大量人力物力，運用新技術開發新產品。一旦公司掌握了一項新技術，就會不斷地沿著這條路走下去，並不斷推出換代或延伸產品。
早在1970年，富士公司就開始著手研究固體攝影器件。1982年製定了模擬記錄方式靜態電子照相機的開發計劃，加快了數字照相機的研究開發工作。1988年世界上第一台數碼靜態照相機 DS-1P誕生，該照相機將圖像紀錄到了IC存儲卡上，這也是世界上最早的數碼圖像存儲方式。進入20世紀90年代後，富士公司加快了數碼照相機、攝像機的研究開發工作，1995年麵向消費者的數碼相機所裝載的CCD像素數也隻有20萬像素數，之後僅僅用了五六年時間，100萬、200萬、300萬像素數的照相機就誕生了，數碼相機的解析度得到了飛速提高。至今富士公司在數碼影像、數碼照片衝印設備方麵都處於領先地位。
由於日本是一個資源缺乏的島國，開發新技術新產品，增加產品的附加值就顯得尤為重要。富士公司主打產品是膠片，在膠片行業富士的品牌知名度很高。為了充分利用這一資源，富士公司在膠片延伸產品上下功夫，開發出了多種膠片的上下遊產品，如印像紙、顯影藥；照相機、攝影機及各種攝影印像器材；磁性記錄紙；照相製版印刷材料等相關產品。現在富士是世界最大的綜合感光膠片製造商之一。
（四）產品服務
富士公司作為一家跨國集團公司和國際知名企業，非常重視產品服務。他們認為：企業的利潤來自顧客，公司理應服務於顧客。公司明確提出了服務目標：
(1)公司的經營活動必須使人們生活得更加美好。
(2)帶頭維護人類賴以生存的生態環境。
(3)企業經營全球化，與世界人民分享自己的成功。
膠片是一種特殊的商品，膠片售出並不是其產品價值的最終體現，消費者的要求是最終拿到美麗的照片，這才是膠片產品的最終價值體現。因此，售出膠片後，必須在消費者完成了拍照活動時，幫助消費者把膠片變成高品質的照片。這一膠片產品的售後服務就體現在膠片衝印上，富士公司為了能夠滿足消費者的這一要求，廣泛地設立了膠片衝印點，使人們方便快捷地拿到美麗的照片。無論是在日本，還是在美國、在中國，富士綠色衝印店都是隨處可見。
服務顧客的同時也是了解顧客的最好時機，通過服務能夠了解到自己產品的不足之處，了解消費的新需求、新動向，這些信息的反饋對企業是非常有用的。富士公司就是利用服務網絡作為本公司的信息網點，廣泛收集消費者對本公司產品的意見、建議，並把這些意見、建議反饋給研究開發中心，據此改進產品。不僅如此，富士還經常開展活動，向消費者講解有關攝影的知識、技術，讓消費者了解富士膠卷，並能夠用它拍出滿意的照片。1979年富士公司在東京設立了“富士技術交流中心”（TEC），免費在世界各地傳授新技術和展示最新成果，活動中廣泛聽取代理商和用戶的意見，並通過服務網站和富士俱樂部與代理商和用戶進行廣泛的交流。
二、富士的定價策略
每個企業都要為自己的產品進行定價，價格一向是影響顧客選購的最主要因素之一。價格往往是很敏感的話題，它直接影響到市場對產品的需求量和企業盈利水平的高低。產品的價格要根據其在市場上的定位決定，富士膠卷定位在大眾消費者，因此，價格定在廣大消費者都能接受的範圍。
20世紀80年代，當富士膠卷剛剛進入中國市場時，零售價格很高，每卷100度36張彩色膠卷，定價近30元人民幣。這中間除了關稅的因素外，主要是考慮了當時中國的市場狀況。據統計，20世紀80年代中國國內城鎮居民年消費為871元，其中大部分用於基本生活消費，而照相機還屬於高檔消費品，每百戶普及率不足20%，彩色膠卷的顧客主要來自極少部分高收入階層和專業人士，普通百姓還沒有能力問津。在這種情況下，富士膠卷的高價格是他們可以承受的。
富士的老競爭對手柯達公司，一直占領著絕大部分膠卷市場，富士公司要獲得廣闊的市場空間，取得豐厚的利潤，就得同柯達競爭。因此，公司領導人的市場控製觀念認為：企業最終經營目標是控製市場，而不是追求最高利潤。其做法，首先是提出市場目標，然後反過來推算與該項產品相關的成本。而後努力往下降低每樣成本，直到能夠達到市場目標為止，即以達到一定目標時的價格作為商品的價格。這被稱為返向定價理論，其計算公式為：
市場單價＝削減後的總成本市場目標銷售量
從富士定價方法上就可以看出，它所定出的價格緊貼市場，適應價格杠杆的變化規律，富有競爭力。富士公司在反向定價理論指導下，也采用參照定價法、滲透定價法。因為這兩種定價方式都需要以企業的低成本作前提。富士公司與柯達公司競爭的第一戰役在柯達的老家美國進行。富士膠卷的質量與柯達膠卷的質量不相上下，富士為了搶奪市場，采用了滲透定價，即在產品介紹期以較低的價格吸引顧客，迅速占領市場，取得較大份額後，靠“時間軸”效應來獲得大量利潤。如一個135彩色富士膠卷的價格隻是柯達膠卷的1/3.結果富士膠卷在美國的銷售市場站住了腳，搶占了美國膠卷市場15%的份額。柯達的國內市場受到了威脅，國際市場同樣受到富士的挑戰。因此，柯達公司感歎地說：要想再指揮昔日的“小兄弟”已經力不從心了。
三、富士的分銷策略
分銷渠道是商品或服務從生產者迅速轉向消費者的重要途徑，分銷效率高則分銷成本低，更有利於參與市場競爭。為了取得分銷的高效，許多企業采取短通路策略，最大限度地減少中間環節，強化對零售終端的控製力，並及時得到市場的反饋信息；也有一些公司則采取長通路策略，使產品覆蓋市場的範圍最大。富士公司的分銷策略也是根據市場變化逐步進行調整的。
(一)委托代理形式
長期以來，富士公司海外銷售采用的是代理製，這種形式可以加大產品在該地區的滲透度，更好地與消費者溝通，因此易於被當地消費者接受，減少銷售摩擦，還有利於產品的調整和改進。富士公司在發展初期，為了打入美國市場，該公司找到了在美國信譽度頗高的代理商，從而使富士膠卷很快打開了美國市場。在世界的其他地區，富士公司也采用這種代理形式銷售產品。到目前為止，富士共設有200多個海外代理，使富士產品行銷全世界。
但是代理製有時也會限製其公司整體戰略的執行，公司對市場的直接控製力受到影響。比如當富士看好中國市場後，就委托香港富士代理開展中國大陸的業務，香港富士再進行地區分級代理，這樣層層下來，產品的覆蓋麵擴大了，但信息的傳遞速度降低，對市場的反應速度放慢，使公司整體的競爭能力降低。致使柯達公司在中國市場迅速成長，市場占有率達到60%，而富士產品目前在中國大陸的市場占有率隻有20%。富士公司對中國市場頗有鞭長莫及之憾。
(二)特許經營形式
針對這種局麵，富士開始調整自己的分銷策略，即以富士連鎖專業洗印店的方式將通路縮短，直接麵對消費者，並以特許經營形式使零售網點得到迅速繁衍。這樣公司以最少的資金、最快的速度發展了自己的分銷網絡。目前富士公司僅在中國大陸就以特許經營方式開了4000餘家洗印店。2001年富士推出了百萬元投資計劃，意在吸引投資者投資富士先進的數碼激光洗印店，並宣布將每年投資5000萬元人民幣，在未來3年建立1000家數碼洗印店。未來我們將看到富士綠色洗印店和富士銀色數碼洗印店遍布中國的大街小巷。
無獨有偶，近年來柯達也大規模建立自有品牌的專業洗印店，其聲勢和規模都超過了富士。目前柯達在國內的洗印店比富士多2000多家。兩家都看好數碼洗相技術，因此，可以想見未來的競爭將會非常激烈。
四、富士的促銷策略
為了拓展市場、宣傳品牌，富士公司采取了多種多樣的市場推廣活動，通過廣告、招貼畫、人員促銷、攝影展覽、攝影交流會等方式讓人們了解富士，認識富士產品的優良品質。由於富士膠卷細分為專業性和非專業性，因此在製定促銷策略時，他們根據不同的產品性能、顧客特征和要求，進行促銷活動的設計。
2001年，富士公司在中國推廣其獨家開發的魔術手數碼激光衝印技術時，在北京舉行了“富士專業攝影交流會”及“國際攝影名家熊穀晃及家城純作品演示會”，這一活動的主要受眾是專業人士。為此，富士邀請了日本著名攝影家熊穀晃及家城純同中國300多位專業攝影師及發燒友交流心得，目的在於增強專業攝影家、攝影愛好者對富士產品的信心。富士公司極力樹立自己在專業攝影領域的專業形象，為此不僅組織專業攝影的交流活動，還讚助支持業餘攝影大賽。富士公司曾出巨資先後讚助過《羊城晚報》、《體育之春》、《攝影之友》等主辦的攝影大賽，並買斷了《攝影之友》雜誌的封麵廣告。富士在專業攝影領域過硬的品牌形象，為其開拓大眾消費市場奠定了堅實的基礎。
20世紀80年代初期，在美國市場上，富士麵對的是強大對手——美國本土企業柯達，富士雖取得了一定的市場份額，但與柯達相比富士依然是小兄弟。富士采取了攻其不備的市場戰略，趁柯達還沒把富士放在眼裏，一舉拿下1984年美國洛杉磯奧運會官方指定膠卷專用權，從而使富士銷量猛增兩倍，占領了柯達15%的市場份額，使柯達不得不對這個小兄弟刮目相看。
2001年富士在中國市場大舉向柯達發起反攻。早在1998年柯達與中國政府簽署了“98協議”，該協議規定從1998年起3年內，在中國大陸感光行業隻許柯達一家外商投資設廠。柯達的這一協議大大限製了富士公司在中國的發展，2001年這一協議剛好到期，另外中國將在2001年底加入世貿組織，富士要與柯達在一個更為公平的環境下一決雌雄。2001年富士將增加投資2000萬人民幣，開發中國大陸的旅遊景點市場，建立一個以旅遊為背景的膠卷銷售、衝印服務網絡。另外，2001年富士公司還加大了整體品牌宣傳的費用，將投資1億元人民幣用於品牌宣傳和數碼影像業務的拓展。同時推出了由著名香港歌星郭富城和日本影視明星藤原紀香擔綱拍攝的富士膠卷全新廣告，這一廣告將在中國大陸的各省市電視台播放。
這幾年，日本本國經濟連年不振，富士公司的發展因此受到影響。但中國市場具有廣闊的發展前景，因此富士已經加快了在中國的發展步伐，其在杭州合資生產的具有領先性技術的數碼照相機，將有50%左右在中國市場銷售。富士膠卷、富士數碼技術等將更為廣泛地被中國消費者了解，但富士是否能夠抵禦柯達的挑戰，獲得穩定持續的發展還是一個未知數。
(本文作者：齊雲霞賴水慶)
萬寶路（Marlboro）
萬寶路香煙是美國菲利普·莫裏斯集團所屬的世界第一大煙草公司——菲利普·莫裏斯香煙公司的名牌產品，該集團是全球最大的包裝消費品製造商，成立於1847年。除煙草產品外，該集團內還包括世界第二大食品公司——卡夫食品和第三大啤酒廠——美樂釀酒。集團生產的產品有3000多種，業務遍及全球180多個國家。在《福布斯》2000年世界500強企業中，該集團排名第11位。
自1975年開始，萬寶路香煙就一直雄霸世界香煙銷量排行榜榜首，至今無人能敵。如今，香煙的銷售收入約占集團利潤總額的2/3，“萬寶路”也成為著名的全球性消費品品牌。
翻開1992～1997年世界最有價值品牌的排行榜，6年中菲力普·莫裏斯公司的萬寶路有3年位於榜首，3年位居第2.1993年其品牌價值高達近400億美元。盡管萬寶路從1998年開始，品牌價值大幅度下降，世界品牌價值排位也跌至第10名，但不可否認，萬寶路仍是一個頂級世界名牌。在全球一浪高一浪的禁煙潮中，萬寶路品牌價值長期位居世界前列，不能不說是一個奇跡。奇跡緣自它成功的品牌定位，並準確地向人們傳播這種定位。
一、萬寶路的定位策略
一種商品或一項服務的推出，首先要考慮是為什麼樣的人生產和銷售的。“什麼樣的人”的第一種選擇就是“男人”和“女人”，產品和服務的定位就要考慮他們二者的差異。因此，市場營銷中細分市場的第一個標誌常常是性別。商人們總認為，男人們是全球最大的富翁，女人們是世界最大的消費者。實際上，男人的消費需求同樣具有極大潛力。
(一)萬寶路定位由女人變為男士
萬寶路誕生於1924年，其定位是麵向愛美的淑女的消費品，因此早期的營銷策略都是圍繞著這一定位來製定的。萬寶路（Marlboro）是英文“man always remember lovely because of romantic only”的縮寫，意為“男人總是忘不了女人的愛”。萬寶路的廣告語是“像五月的天氣一樣溫和”，以博得溫柔女性的喜歡。卷煙本身也是為淑女們量身定做，當時淑女們都精心化妝，人人都塗口紅，為了保證淑女們不因吸煙而破壞了完美的唇型，廠商特意把煙嘴染成紅色。
萬寶路的定位是清晰的，也是準確的，但是準確並不等於正確。從萬寶路問世到20世紀50年代的30年的時間裏，它一直是默默無聞。究其原因，是萬寶路煙定位於女士的結果。一種卷煙品牌的成功，必須擁有自己大量和穩定的消費群，這就需要消費者長期而又高頻次地吸煙，女性不具有這種特征，當她們是青少年時，即使是吸煙的母親，也不會鼓勵她們吸煙；當她們產生愛美之心時，她們會擔心吸煙使牙齒變黃、臉色難看，從而進行有效地節製；當她成為賢妻良母時，為了子女的健康也常會放棄吸煙。女性不是香煙的最好顧客。
隨後，莫裏斯公司放棄了萬寶路香煙的女士定位，為其再定位於男士。男士才是真正的穩固的卷煙消費群。從此，萬寶路走上了一條正確的定位之路。
(二)啟示：找到最好的顧客
有這樣一個故事：有一家狗食品公司的銷售額不斷下滑。經理召集銷售人員開會討論原因。
經理問：“誰的狗食品最有營養？”
“我們的狗食品。”大家齊聲答道。
“誰的宣傳戰打的最漂亮？”
“我們的。”大家又齊聲回答。
“誰的銷售力量最強大？”
“我們的。”大家再次答道。
“那麼，為什麼我們沒有售出更多的狗食品？”經理問。
大家沉默，會場一片寂靜。這時，後麵一個聲音答道：“因為狗不喜歡吃我們的食品。”
上麵這個狗食品的故事和萬寶路香煙的故事，告訴我們一個同樣的道理，營銷首先必須找到你的目標市場，即你最好的顧客，然後不斷地滿足他們的需要；這個顧客群要形成一定的規模，足以支撐一個穩定的市場。顯然，中國香煙普遍缺乏一種定位意識，誰買煙誰就是我們的目標顧客，而不是已確定的目標顧客來買我的煙，自然難以產生世界名牌。
二、萬寶路的品牌策略
正確的定位是重要的，用一個獨特和大家接受的形象來表現這個定位也很重要。因為任何一家企業，都不可能在媒體上高喊：“我是給××服務的”，或是“我是定位給××的”，而是通過具體的人物、動物、卡通等形象向人們展示形象定位，其目的就是吸引更多的目標顧客更多地購買你的產品。
(一)傾心推出牛仔形象
將萬寶路的定位中心由女士改為男士，並不是一件容易事，因為它不是在一張白紙上作畫，樹立某一個定位形象，而是改變定位形象。改變要比樹立形象難得多。
菲利普·莫裏斯公司邀請國際著名的李揚·貝納廣告公司為萬寶路進行再定位的形象策劃，其目的是讓人們忘掉過去那個脂香粉豔的萬寶路香煙，重新認識一個富有男子漢氣概的萬寶路香煙。李揚·貝納廣告公司做了以下幾步工作：
第一步，重塑產品包裝。他們將包裝盒改為前所未有的平開式盒蓋，並將Marlboro標誌尖角化，用紅色作為外包裝的主要色彩，使之看起來更富有男性的剛強。
第二步，推出形象代言人。過去萬寶路女性煙用淑女作為形象代言人，改為男士煙後，必須換用剛強男子漢作為形象代言人。菲力普·莫裏斯公司嚐試過多種粗獷的男人形象。比如農民、馬車夫和潛水員，但最終集中到美國西部牛仔形象上。這個牛仔目光深邃、皮膚粗糙，袖管高高卷起，露出多毛的手臂，騎在馬背上，手指間總是夾著一支冒著煙的萬寶路。
第三步，啟用真正的牛仔。表演出來的真實畢竟也是表演，但人們更相信真實。因此，在西部牛仔形象推出的40多年時間裏，李揚·貝納廣告公司從不用現成的男模特，而是去最為偏僻的牧場尋找真正的牛仔。廣告中頻頻出現的一個牛仔形象，就是1987年在美國西部的一個大牧場裏發現的，隻是當時這個牛仔胖了些，留著小胡子，李揚·貝納廣告公司說服他剪掉了小胡子，並減了肥。後來我們在廣告中看到，他上馬的姿勢、騎馬的神態、遛馬的手式，都包含著男子漢氣魄。
萬寶路牛仔形象的好處還在於，他那粗獷豪放、自由自在、四海為家、縱橫馳騁的性格，反映了美國一大批成就事業、不屈不饒的男子漢的精神風貌。
(二)啟示：用創新形象提升品牌價值
品牌需要有一個具體的形象來吸引目標顧客的關注，進而使其產生喜愛。形象的選擇既要與產品的定位相吻合，又要與目標顧客的偏好相一致。中國諸多的卷煙或其他產品缺乏形象。沒有形象，就沒有內在的溝通力與吸引力，就難以培養出長期而又忠誠的顧客群。一項調查記錄顯示，80%的人購買萬寶路是為了享受品牌帶來的滿足感，而不是因為煙的品質。
形象創新有兩層含義：一是與眾不同；二是因地製宜。假如萬寶路牛仔形象像中國諸多產品代言人一樣為影視歌星扮演，幾個明星成為十幾個，甚至幾十個產品的代言人，效果自然會大打折扣。同時，萬寶路打開目標市場時，也不是不考慮受眾的反應，一味地向人們展示美國西部的牛仔形象。比如，在20世紀70年代，萬寶路牛仔廣告在香港播出，香港人與美國人的反應相反，持不接受態度，認為牛仔是下等勞工，菲利普·莫裏斯公司就將牛仔改為年輕、灑脫、事業有成的牧場主；而在日本，則把形象改為一個過著田園生活的牧童。這些應變措施都贏得了當地顧客的喜愛。
三、萬寶路的促銷策略
品牌價值大小取決於該品牌（不是產品）的獲利能力，也就是人們為這個品牌而願意多支付的價格。這個價格的高低不是由品牌所有者單方決定的，而是消費者對品牌形象評價的一種反應，越是喜歡和偏愛的品牌，越可能支付更高的價格。每一個品牌所有者必須向目標顧客整合傳播自己的品牌形象。
(一)準確傳播定位
萬寶路推出男士煙定位和牛仔形象後，通過媒體宣傳和公關活動，準確地向目標市場傳播自己的定位。初期，莫裏斯公司利用廣播電視大打牛仔形象的廣告，該廣告1954年推出。從推出至1955年間，萬寶路銷量就提高了3倍，1968年其市場占有率升至全美第3位。隨後，他們不惜重金，把牛仔形象傳播到世界上的每一個角落。