迪斯尼（Disney）
提起迪斯尼，人們自然會想起狡黠敏捷的米老鼠、喋喋不休的唐老鴨、厚道笨拙的布魯托狗、大智若愚的三隻小豬等等。眾多生動親切的迪斯尼卡通明星，不僅帶給人們歡樂，而且造就了世界娛樂休閑業的巨人——沃爾特·迪斯尼（Walt Disney）公司，迪斯尼品牌也因此享譽世界。2001年8月，美國《商業周刊》公布了世界最有價值品牌排行，迪斯尼位居第7名，品牌價值達325.91億美元。
經過近百年的發展，迪斯尼公司從初期單一的動畫製作，發展成為擁有旅遊、娛樂、出版、媒體、消費品和電子商務等多行業、多領域業務的巨型企業，2000年總收益達254億美元。100年前誕生的孤單的小老鼠——Mickey Mouse，已經成為今天的老鼠明星，並且還擁有許多同伴。迪斯尼為孩子們創造了無限的歡樂，更為世界創造了企業成功的奇跡。
我們不禁要問：依靠一隻小老鼠如何取得了令世界矚目的成就？
一、迪斯尼的品牌策略
品牌的誕生，或充滿離奇，或艱辛坎坷，也正因為如此，每一品牌才具有自己的個性和文化內涵，從而在顧客心中樹立獨特的形象。
(一)“迪斯尼”的由來
100年前，在美國堪薩斯城一間破爛不堪的屋子裏，一個青年人正在畫板上描繪他漫畫家的夢，一隻老鼠瑟瑟縮縮地爬到桌子上偷食麵包屑，但他沒有趕它走或置它於死地，這隻老鼠以後便頻頻光顧，以致於大膽地與他逗樂。在寂寞和苦悶中，這一大一小的生靈建立了深厚的友誼。也正是這個奇遇，日後帶給這滿腦子夢幻的青年人源源不盡的才思，使他在暝暝苦思中綻放出燦爛火花，創造出令孩子們樂不可支，讓大人們頓足捧腹，給全世界帶來歡樂的米老鼠——Mickey。
不久，這個青年人離開堪薩斯城來到洛杉磯，以自己的名字——沃爾特·迪斯尼創辦了沃爾特·迪斯尼公司。隨著米老鼠在世界揚名，受世人寵愛，它便成為公司特有的象征和吉祥物，“迪斯尼”也因此成了世界著名品牌。
(二)看家鼠米奇
在現實生活中不受歡迎，甚至人人喊打的小老鼠，在沃爾特的奇思妙想下卻被賦予了新的生命，成為孩子們的朋友和心靈的寄托，它所演繹的故事曆經近百年依然魅力無窮。這是為什麼？沃特認為：米老鼠之所以受人喜愛，是因為它天性善良，從不蓄意傷害別人。雖常遭無妄之災，但它每次都能逢凶化吉，平安度過。
正是這隻米老鼠，使逆境中掙紮的沃爾特遇難呈祥、擺脫危困，並帶給他取之不盡的財富。由於米老鼠風靡全球，迪斯尼公司把它和主人的名字放在一起，作為公司的標誌。
兩隻圓圓的大黑耳朵，一雙充滿神奇的眼睛，一個小醜角的黑鼻頭，一張滑稽上翹的大嘴裏裝著一個誘人的小紅舌頭；它身著紅馬夾，下穿紅短褲，腳套黃襪子——這就是米老鼠，迪斯尼公司的看家鼠。它的頭像與手寫變形體“Walt Disney”組合作為公司的標識，成為當今世界最著名的商標之一。
(三)歡樂的定位
一個品牌的成功，在於它定位的成功，它在目標顧客心中樹立了與眾不同的形象，得到顧客的深深喜愛。
當好萊塢的製片人為追求票房收入，一味拍攝暴力和色情影片時，迪斯尼公司卻對老少皆宜、充滿想象和幽默的卡通片情有獨鍾，並始終堅持這種風格。沃爾特說：迪斯尼是一項標準，是一種可以全家共享的東西，我要喚起這個世界正在泯滅的“孩子氣的天真”，在我所有的作品裏，我要試圖證明這種天真。“孩子氣的天真”是所有不同年齡者的溝通點，這種天真意味著無限的歡樂。歡樂，幸福的人享有它，痛苦的人祈盼它，它是人類和平安寧的結晶。從沃爾特的話裏，我們深刻地體會到迪斯尼的定位是：製造歡樂，銷售歡樂，這種歡樂是家庭共享的歡樂。無論是迪斯尼的電影，還是迪斯尼主題公園，以及其他許多的迪斯尼產品，都始終貫徹了這種定位。
這種與其他娛樂公司顯然不同的差異化定位，使迪斯尼歡樂產品不僅贏得一代又一代孩子們的喜愛，而且也深深吸引了熱愛生活、崇尚歡樂的成年人的心，當然也贏得了巨大的財富。
二、迪斯尼的產品策略
迪斯尼的產品主要是娛樂性產品，包括影片、主題公園和遊覽勝地及其賓館飯店；其次是延伸產品，如音像製品、書刊等發行出版物，以及其他服裝、飾品等。在產品開發和生產中，迪斯尼公司走出了一條獨特的路。
（一）新產品策略
迪斯尼除了不斷發明創新歡樂產品，還對已經成型的產品進行深化、擴展，賦予新的精神。這兩方麵構成了迪斯尼的新產品策略。
1.創新產品
科學技術的發展，使產品的生命周期呈縮短的趨勢，同時，顧客的需求日益多樣化、個性化。因此，開發新產品滿足顧客需要，給顧客帶來新利益、新感受就成了企業產品策略的出發點。
好萊塢是一個群星璀璨的地方，每年有大批觀光客為一睹明星們的風采，紛至遝來，尋找美國夢。但很多人興致勃勃地來，很快就垂頭喪氣地走了。這種狀況周而複始，新舊輪回，始終沒有太大的改變。直到有一天，沃爾特以企業家的慧眼，看到了其中孕育的無限商機。於是他那充滿幻想的腦袋開始忽發奇想——建一個“米老鼠王國”，這就是迪斯尼樂園的最初構想。
滿足顧客需要，是新產品開發的原動力。1945年1月，沃爾特辭去製片廠總經理一職，為樂園嘔心瀝血。他經常外出考察，補充完善他的構想。經過長時期的精心策劃，一個樂園的精製模型製作出來了。為了使樂園變為現實，他帶著模型到紐約尋求合作，在投資人的支持下，位於洛杉磯的迪斯尼樂園終於在1955年7月開園，並獲得了極大成功，使主題公園的開發成為迪斯尼公司發展的重要支柱。
為什麼迪斯尼樂園會獲得巨大成功？
其一，有較為成熟的市場。當時，經過二戰的美國正處於戰後經濟恢複期，嬰兒出生率大幅提高。據統計，在1946～1964年間，共有7600萬個嬰兒出生，因此，每天至少有10000名兒童需隨父母出入公園，迪斯尼公園的定位恰好滿足了這些家庭的需求。
其二，旅遊休閑需求複蘇。隨著經濟日益繁榮，美國人的物質生活有了很大的轉機，就業充分、生活安定，使人們遊樂消遣的需求日趨旺盛。
其三，樂園的設計匠心獨具。迪斯尼樂園不同於普通公園，它將人們已經熟知和喜愛的一係列卡通人物、童話傳說融入樂園的設計，充分滿足了人們的好奇心。人們進入樂園，如同進入夢幻世界，在這裏沒有欺詐、戰爭，隻有和平、愛心、同情和歡樂，成人們戰後的疲憊之心得到了安慰和放鬆，孩子們充分滿足了好奇心。
所以，迪斯尼樂園受到上至總統、下至百姓的喜愛，人們每年帶給迪斯尼公司非常可觀的收入。
由此可以看出，新產品開發是在對市場需求認真調查的基礎上，在適當的時間、適當的地點，以適當的數量和價格賣給顧客需求的適當商品，就是通稱的“5R”，迪斯尼做到了，所以沒有不成功的理由。
2.改良產品
歡樂的產品，享用過的人不會拒絕它，對沒用過的人其魅力依舊。如果對它做適當的改良，對新老顧客仍有較大的吸引力，這也是一種產品開發策略。
1942年，由於沃爾特無節製地擴大新片預算，虧損日重，情急中，他搬出獲利最豐的老片《白雪公主》再度發行，獲得了意想不到的成功和急需的資金。自此，沃爾特製定了“七年一個輪回”的計劃，把過去成功的或質量高而當時發行不成功的影片，每隔七年重放一次，這種方法屢屢成功。
為爭取老顧客，迪斯尼主題公園不斷增添新設施。東京迪斯尼樂園自1983年開業後，1987年又增加了“雷電世界”；1989年增設了“星際之旅”，1995年添置了“米奇勝過滑雪”，使來樂園遊玩的旅客中約3/4是回頭客。
因此，舊產品的再開發，或發現其新的價值，或賦予其新內容，都會煥發生機活力。當我們苦苦開發新產品時，不妨留意那些曾風光過的舊產品，也許它還會給你帶來驚喜。
（二）高質量策略
無論是生產者還是消費者，他們對質量的要求會越來越高。對於生產者，除了要滿足顧客對質量的要求，還要生產出比競爭者質量更高的產品，以增強競爭優勢。
迪斯尼公司攝製的《白雪公主》是有史以來卡通片中最長的，原計劃成本25萬美元，但沃爾特為追求真實感，又雇舞蹈演員穿上戲服拍成影片，再根據影片畫出卡通底稿，使攝製成本一再攀高，最終耗資達200多萬美元，幾乎使他傾家蕩產，被稱為“迪斯尼蠢事”。在其後拍的《木偶奇遇記》中，僅45秒鍾的片頭，就耗資4.5萬美元。為使卡通片更富有立體感，他采用了“多層次拍攝法”，此法每小時隻能處理4英尺膠片，使全片成本突破300萬美元。這兩部片子，前者大獲成功，首次發行收入800多萬美元，且獲得奧斯卡金獎，而後一部則效果不佳。
高投入和高質量，築起了競爭者一時難以逾越的技術和資金屏障，因而可以獲得壟斷利潤。但是，高投入也與高風險相伴。因此，對這種戰略必須量力而行。
三、迪斯尼的價格策略
價格規律是市場經濟的重要規律，價格是市場中最敏感的神經。價格的高低，不僅關係到企業的經濟效益，而且更關係到企業的競爭力。由於影響價格的因素很多，因而相應的定價策略也要有所不同。迪斯尼的定價策略即是因產品種類、銷售時間和地點等因素的不同，而實行差別定價或地區性定價及價格調整等。
(一)個別定價到組合定價
對一條產品線上的產品定價，是非常棘手的事，個別定價給顧客選擇的空間大，於是有的產品暢銷，有的產品滯銷。相對來說單品價格高，利潤豐厚，但綜合效益不一定好。組合定價，即將相關產品組合在一起定價，使顧客沒有選擇餘地，不突出單品，其優勢在於能獲得較高的綜合利潤。
1955年，洛杉磯迪斯尼樂園門票定價為：成人1美元，兒童50美分。據1957年底公司對入園遊客的分析，平均每人花1.7美元在除門票外的遊樂設施上。後來，由於競爭加劇，為吸引遊客，公司決定用組合定價，低票價銷售。1986年迪斯尼公園單日成人票價23美元；1992年開放的巴黎迪斯尼樂園全價約合42.45美元。
新產品采用分別定價，可以獲得單品高利潤，而當產品線日趨成熟時，組合定價更有優勢，可獲得較高綜合利潤。迪斯尼主題公園後來的價格策略，一方麵可以發揮樂園整體優勢；另一方麵，使遊客因購全票可以盡情地遊玩，從而延長在園內的逗留時間，增加了其他消費的可能，使賓館飯店、食品飲料、紀念品等獲得更多的銷售機會，實現整體效益。1991年，僅迪斯尼主題公園及遊覽地銷售額就達28.65億美元，占公司總銷售額的40%。
(二)一致調價到靈活調價
這是企業在價格上的應變能力。企業根據市場需求等具體情況，適時對價格進行調整，以達到營銷目的。
由於樂園的門票價格偏低，1984年迪斯尼公司把樂園票價提高了82%，1985～1987年間又提價45%；1986年僅提價收入就占公司增收的4.55億美元中的59%；在1.58億美元的盈利總額中占94%，由於漲價，公司利潤大增。但公司不可能長期用此法來增加利潤：其一，競爭的壓力加大；其二，損害企業形象；其三，遊客會望而卻步，造成銷售額降低。因此，公司製定了一個長期的價格調整政策——票價的增幅略高於通貨膨脹率，這樣就形成了迪斯尼公司價格的合理性和靈活性。
四、迪斯尼的分銷策略
任何企業都必須通過一定渠道將產品銷給消費者，無論采取什麼通路形式。
（一）縮短通路術
長通路是產品要經過兩個以上中間環節才到達消費者，通路越長，產品或服務到達消費者的時間越長，就可能喪失大好的市場機會，分銷成本可能會更高。
沃爾特在創業初期，常使用長通路來發行影片，影片要經過發行商、電影公司和影劇院等環節才能為觀眾放影，使他不得不付出極大的代價，以很低的價格、微薄的利潤維持發行通路。1953年，為提高效益，沃爾特成立了自己的影片發行公司，擺脫層層製約，使影片發行通路變短，進而獲得了巨大的效益。
（二）零層通路術
1.特許經營
企業通過出售特許經營權，獲得特許經營費，把企業的品牌、技術等專屬權轉讓給受許者使用。1932年，沃爾特去紐約作商業旅行時，一家文具公司總經理向他提出建議：願用300美元取得米老鼠形象用在其生產的學生寫字本上的使用權。沃爾特接受了此建議，從此開始了迪斯尼公司的特許經營之路。得到啟發的沃爾特雇請紐約商人卡曼專門研究特許經營，他的第一個項目是授權國際飲品公司生產米老鼠蛋卷冰淇淋，第一個月就賣出1000萬份。熱銷的場麵吸引了許多公司加入銷售米老鼠的行列，沃爾特從這些公司的產品銷售額中提取5%的特許費。隨著公司的發展壯大，特許經營產品越來越多，迪斯尼品牌的影響力和商業價值越來越大。到1990年底，銷售額達4.11億美元。大到東京迪斯尼樂園，小到牙刷、尿布都有迪斯尼卡通明星的身影。
2.目錄營銷和自辦零售店
1985年迪斯尼公司開發了200個郵購產品、24頁的迪斯尼家庭禮品目錄。一年後，每周寄出280萬份郵購目錄，所屬郵購公司成了全美第五大兒童郵購目錄公司，1988年其銷售額達5200萬美元。接著，又試辦迪斯尼商店，1990年全美就有70家直營連鎖商店；1992年，連鎖店擴展到173個地區，約每周就有一家商店開業。這些零售店不僅賣迪斯尼的各種玩具、手工藝品和音像製品等，而且還代售各主題公園及其賓館飯店的票券，從而使迪斯尼公司的產品和經營形成了有機的整體。
迪斯尼公司之所以著力發展零層通路，是因為這種通路能夠更好地為顧客提供服務，最及時地獲得市場信息，企業對通路的控製力較強，更重要的是，在大力發展特許經營和零售店的過程中，迪斯尼的品牌得到了最好的擴展。
五、迪斯尼的廣告策略
廣告是促銷策略的重要組成部分，它影響力大、信息傳遞快。迪斯尼公司在靈活運用廣告策略方麵同樣非常出色。
(一)充分運用名人效應
“名人效應”有用也有效。今日如此，以往也是如此。沃爾特以其“米老鼠之父”的美名，成為令人矚目的商業明星，沃爾特充分利用這種資源，為迪斯尼公司帶來了可觀的效益。
1954年，應美國廣播公司邀請，沃爾特親自主持《迪斯尼樂園》的電視節目，而此時迪斯尼樂園才破土動工一個月。他在節目裏介紹他美妙絕倫的樂園及工程進度，使樂園牽動著觀眾的心，同時他大量介紹自己的影片。據調查，在周三晚看電視的7500萬人中有3080萬人收看此節目，使樂園成為人人向往的地方。由於沃爾特的身份、名氣和幽默感，不僅美國廣播公司需要他，觀眾也被他深深吸引，將他作為米老鼠的化身。1955年10月，沃爾特再次接受邀請，主持《米老鼠俱樂部》，從周一到周五的5～6點鍾，約80%的觀眾走進他的俱樂部，再度掀起“米老鼠熱”，該節目使暮氣沉沉的美國廣播公司僅廣告費收入就達1500萬美元。而沃爾特不僅在沒有付費的情況下宣傳了自己的產品，而且還從上述廣告費收入中分得15%～30%的回報，在節目播出期間，特許經營的“老鼠帽”一天銷售5萬頂。
名人效應不僅使公司獲得可觀的收益，而且擴大了迪斯尼的名牌影響。
(二)高額廣告投入爭奪市場
如果說沃爾特時代的迪斯尼廣告是吃“免費加贈禮”的午餐，那麼，沒有沃爾特時代的迪斯尼則是被高投入堆砌的巨人。
1984年拍攝的卡通片《誰陷害兔子羅傑》，其廣告發行費高達3200萬美元，但這部影片全球總收入達3.28億美元。1995年迪斯尼媒體廣告費達7.776億美元，位列全美’95十大廣告主第6位。
六、政治關係營銷
企業營銷的一個重要外部環境就是政治環境，它對企業，尤其是大企業的影響越來越大。得到支持者，如日中天；失去支持者，舉步維艱。巴黎迪斯尼樂園，就是一個運用政治權利營銷的成功傑作。
當迪斯尼公司準備在歐洲投資興建迪斯尼樂園的消息傳出後，西班牙和法國兩國政府都希望得到此項目，而法國政府為緩解就業壓力等諸多矛盾，顯得更為迫切，於是它不得不做出高昂的承諾：擴建地鐵，修高速公路立交設施、降低遊樂園稅等等。僅與迪斯尼樂園直接相關的基礎設施，法國政府就花了3.5億美元，還把迪斯尼樂園作為連接歐洲南北的4條高速鐵路交彙點和樞紐站。1994年以後，運載英國和荷蘭旅客前往西班牙經過巴黎的火車，隻在樂園停一站。
由此可知，政治權力的營銷，對企業的發展，尤其是大企業的跨國經營極為重要。
沃爾特·迪斯尼通過神奇的米老鼠不僅擺脫了貧困，而且締造了一個屢創奇跡的商業帝國。迪斯尼的名字不僅受到孩子們的由衷喜愛，也成為20世紀全球最響亮的品牌。
(本文作者：郭虎)
柯達（Kodak）
柯達公司是聞名全球的、以生產、銷售民用、醫療、娛樂使用的攝影產品、設備的跨國集團。公司創立於19世紀末的美國，創始人喬治·伊斯曼（George Eastman）1854年生於距紐約20英裏的一個村莊裏。
1877年，迷戀攝影的喬治·伊斯曼花了一個月的工資——94.36美元——從當地的一位攝影家手中買了一套攝影器材，開始細心研究早期的攝影器材，潛心學習攝影方法。
經過兩年的努力，喬治·伊斯曼於1879年成功研製出了幹片的製作方法，並申請了自己的第一個美國專利。1881年1月他與商人斯特朗各投資5000美元在紐約的羅徹斯特鎮成立了一家公司，這就是後來家喻戶曉的柯達（Kodak）公司的前身。
經過一個多世紀的發展，柯達公司已成為年銷售額達140多億美元，產品遍布全球各地的世界頂級公司，並始終在世界知名的品牌評比中名列前茅。1995年，柯達品牌價值為115.94億美元，位於世界品牌的第7位；1996年，柯達的品牌價值有所增加，達到132.67億美元，排名也提升到第6位，被譽為攝影器材的“萬眾之王”。2000年柯達品牌價值為108.01億美元，年營業額達139.94億美元，營業收入22.14億美元，在2001年世界最有價值品牌排行中位居第27位，品牌價值達108.01億美元。
無疑，柯達是世界膠卷行業最有價值的品牌。其成功原因是多方麵的，但是，最為核心的是巧妙地運用了產品策略和分銷策略這兩個利器。
一、柯達的品牌來源
喬治·伊斯曼將Kodak作為自己產品的商標有其深刻的寓意。
他非常喜歡“K”這個英文字母，一方麵是因為“K”是他母親的族姓“Kilbourn”的第一個字母。伊斯曼自幼喪父，慈母將他撫養成人，因此，他對母親有著深厚的感情；另一方麵，伊斯曼認為“K”這個字母看上去剛強、簡潔且醒目，所以他決定首尾都用它。
首尾字母確定後，在這兩個同樣的字母中間填上“oda”三個字母，使這個詞無論結構上還是發音上都能朗朗上口。於是，“柯達”這個品牌就誕生了。1888年伊斯曼將“柯達”正式在美國工商管理部門進行了注冊登記。
“Kodak”形象生動、簡單易記，而且用不同的語言都可以用相同的發音讀出，使人聯想起按相機快門的聲音，增加了品牌的魅力。現在，“柯達”一詞已完全融進了英語的詞彙之中，逐漸成為攝影器材和攝影產品的同義詞。
二、柯達的產品策略
柯達公司的產品和核心業務定位在影像方麵，其產品按用途可分為六大類，即民用、商業、專業、印刷、娛樂、醫療類等，其中民用類攝影產品收入占營業額的主要部分，除有聞名於世的柯達膠卷外，還有照相紙及化學藥品、專業攝影器材、衝印器材及小型衝曬設備、視聽器材及印前製版產品、影印機及文件處理係統、航天和高科技產品及醫療影像產品器材等，產品線幾乎遍及影像行業的全部領域。民用品的市場定位和開發策略是柯達產品策略中最出色的部分。
西方曾流傳著一個有趣的故事：有個賣飲料的小商人，每次體育比賽時，都在體育場免費向人們贈送又幹又鹹的食品豆，用不了多久，人們蜂擁而至向他買飲料，他用創造需求的辦法賺了不少錢。有人說，柯達公司有點像這位小商人，它起家於相機，卻發達於膠卷。
柯達公司的第一步戰略是不斷開發新型相機，加快相機進入家庭的速度，從而使膠卷業、洗相業的市場需求急劇增大。
(一)開發物美價廉的相機
過去，相機不是家庭娛樂品，而是笨重的機器，出外旅行時需牽馬馱著它，普通百姓自然與其無緣。1888年，伊斯曼發明了世界上第一種小巧並易於使用的照相機。該機裝有可照100張照片的膠卷，售價僅為25美元，吸引不少顧客購買使用。但是，衝洗還不很方便，用戶需將相機寄給柯達公司，公司將衝好的照片，連同裝好膠卷的相機再寄給顧客。因此照相難以成為人們的經常性行為，自然限製了柯達公司的快速發展。1900年，柯達公司終於推出了僅為1美元的方型廉價相機，攝影愛好者趨之若騖，柯達公司不遺餘力使相機進一步簡單化，在1963年推出了全自動傻瓜相機，定價幾十美元，僅一年零四個月就售出600萬部。到1968年，該種相機5年共售出2000萬部，這些相機需要消費的膠卷幾乎是天文數字。
(二)用相機打開膠卷市場
柯達公司以低價切入市場，讓攝影走入家庭，成為人們生活的一部分，並逐漸成為人們生活的一種必需，而後膠卷的市場大開。100年來，柯達公司使世界上許多人第一次拿起了相機，但是地球上還有一半的人等著拍第一張照片。因此，柯達公司繼續向市場提供新型的廉價相機。據專家分析，人們的一台相機每年平均可以帶動4個膠卷、150張照片和4枚電池的銷售。目前中國每年人均膠卷消費0.1卷，與發達國家相比差距甚遠。如美國、日本的人均膠卷使用每年達到3.6卷，照相機的普及率高達75%。因此，柯達公司在中國於2001年推出了“相機播種計劃”，“種子”是一種僅售99元人民幣的KB10型相機。這項計劃實行的範圍主要是中小城市，在推出全新相機電視廣告的同時，向60個中小城市的部分小學贈送相機，組織“小小攝影大使”活動，傳播攝影教育，鼓勵更多消費者拍攝和使用更多的照片。而隨後產生的巨大消費將會主要在柯達遍布全中國的衝洗店完成，因為柯達目前已在中國照片衝洗業占有60%的市場份額。可見，相機廉價銷售是柯達啟動市場的巨大杠杆，真正賺錢的是膠卷。
(三)賣的是美麗照片
打開菲力普·科特勒的營銷學經典，我們常常會讀到這樣的文字：顧客購買的不是5英寸的鑽頭，而是5英寸的孔。柯達公司深知：顧客購買的是美麗的照片，而不是膠卷。因此在產品策略上，先期開發使用膠卷的機器——相機，使相機與膠卷共同創造出美麗的照片。
近幾年來，柯達公司為了適應消費者新的需求，利用數字技術推出了膠卷的“掘墓人”——新一代數碼相機。盡管數碼相機的推廣會影響膠卷的銷售，但由於它既可以提高照片質量，又使照片更易於保存和後期製作，滿足了新一代消費者的需求，柯達公司毫不猶豫地進行研製和推廣。接著，他們在洗相店裏開發數碼洗相技術，也取得了一本萬利之效。
(四)不斷創新
伊斯曼是一位受人尊敬的創業者，他有著非凡的個人魅力和創新精神。世界上第一片幹片底片是他在1879年研製出來的，它的問世引起了攝影界的一場革命；世界上第一盒柯達盒式相機是他發明的， 它的問世實現了人們都能按快門的願望；同樣世界上第一卷透明膠片也是伊斯曼研製發明的。後來，伊斯曼還發明了袖珍相機和16毫米電影膠片。這一係列“第一”桂冠的獲得都與伊斯曼不斷創新、開拓未來的精神密不可分。
伊斯曼的接班人繼承發揚了他的優良傳統，不斷地用創新來豐富柯達的產品。1942年，世界上第一卷彩色膠卷在柯達公司問世，使消費者拍攝五彩繽紛世界的夢想得以實現。色彩豔麗的全新柯達100、200、400感光度膠卷是柯達奉獻給消費者的又一批上等精品。為了配合推廣使用柯達膠卷，柯達公司還推出了體積小巧的相機係列——柯達Cameos，在消費者中頗受青睞。
進入20世紀90年代，電子技術的發展和電腦的普及使影像產業開始步入了數字化時代，柯達公司更是快步走在了行業發展的前端。他們不斷推出新型數字相機，大力發展光碟照片和照片數字化處理技術，積極與高科技公司聯手，推出影像領域的新產品、新技術，使柯達在科技飛速發展的今天，依然立於不敗之地。
(五)質量第一
柯達產品的質量是世界公認的，柯達品牌即代表著信譽和保證。公司創立伊始，伊斯曼就為公司確定了“質量第一”的經營管理思想，產品力求精益求精。公司剛成立不久，發生了底片損毀現象，影響了產品的質量。伊斯曼果斷地回收了全部次品，雖然使公司財政一度陷入危機，但保住了賴以生存的品牌信譽。後經研究發現問題出在底片所塗的膠上，這種膠是用牛骨和牛皮作為原料的，很顯然是牛所吃的某種東西影響了膠的性能，從而使這種底片不再感光，所拍照片也白廢了。這件事對伊斯曼震動很大，為確保產品質量，他為公司製定了“嚴把原材料供應關口”的原則。後來，為了實現產品零缺陷，公司建起了自己的飼養場，以確保生產用牛皮和牛骨的質量。
伊斯曼去世後，公司規模仍不斷擴大，公司曾一度管理混亂，質量下降。1993年，原摩托羅拉公司總裁費舍爾接手柯達公司後，重新高舉起質量大旗，積極實施工業行業的零錯誤率標準，使柯達產品質量得以重振。
正是依靠上乘的質量，才使柯達以巨人的形象聳立在世界攝影材料市場的最前列。
在柯達公司的發展曆史中，公司產品的市場定位也曾經走過彎路。公司曾一度投入大量人力、財力涉足家庭用品、製藥等行業，試圖走跨行業發展戰略，但是結果並不理想，多元化使公司在20世紀80年代末陷入了嚴重的債務和形象危機之中。
1993年，費舍爾執掌柯達之後，果斷采取措施，主持賣掉了泰林製藥等非影像產業的子公司，使公司重新回到以攝影產業為主的業務上來，還積極開拓數字化攝影的新領域，提高服務質量，終於奪回了世界攝影產業盟主的桂冠。
三、柯達的定價策略
麵對激烈的市場競爭，柯達公司在100多年的發展和競爭中積累出了自己的定價策略。
(一)價值定價策略
柯達公司曆史悠久，產品質量優良，在消費者心目中占據了牢固的位置，紅黃相間的“Kodak”醒目標誌已經成為信譽和歡樂的保證。
柯達公司充分利用了這一優勢，采取了一種心理定價策略，對一些產品製定了相對較高的價格，使消費者感受到品牌的價值。比如在美國市場上，同等規格的柯達膠卷比富士膠卷價格高出10%～20%，但柯達仍然是消費者首選的第一品牌，其市場占有率高達70%以上。
柯達公司通過開發操作簡單、輕靈方便的相機，並以規模化生產來降低生產成本，使低價銷售相機成為可能。低價相機的推廣和普及，不僅使攝影藝術得以普及，使更多的普通消費者享受了攝影的樂趣，更重要的是，柯達公司擴大了膠卷的消費市場，以及影像行業下遊產品和相關服務的發展，從而為公司的發展贏得了空間和可觀的利潤。
(二)產品係列定價策略
柯達公司不止生產一種規格的膠卷，而是一個係列產品，包括普通柯達膠卷。特殊情況使用的“KodaK Royal Gold”膠卷和低價格的“快樂時光牌（Funtime）”季節性膠卷，目的是和其他品牌膠卷競爭。柯達公司的這些品牌產品的規格和感光速度都不一樣。在產品係列定價過程中，管理部門根據係列中不同產品的成本、消費者對產品特點的評價、競爭者的價格，對產品係列的不同產品製定不同的價格。
四、柯達的分銷策略
柯達公司從創業伊始，就將目標市場鎖定在全球範圍。在大力開拓美國市場的同時，一直不遺餘力地發展海外市場。到目前為止，公司先後在拉丁美洲、歐洲、亞洲和非洲的30多個國家和地區設立了54家子公司。市場銷售和服務網絡遍及全美和40多個國家。
（一）多樣化分銷進入國際市場
1.本土化策略進入日本市場
在日本市場上，20世紀80年代，柯達僅有不到10%的市場占有率。為了啃下日本市場這塊硬骨頭，柯達人采取了本土化的分銷策略。
首先，在銷售方麵，美國人在人生地不熟的日本很難打開銷路， 柯達日本分公司經理阿德勞·塞格經過分析認為，借助日本人的力量進入日本市場是有利且可行的策略。於是，他先將銷售業務承包給大阪的一家大商業公司，結果銷售工作十分順利。然後，他又千方百計地與該公司實行合資經營，取得了良好的效果。
其次，多方投資，即柯達日本分公司向與自己業務有關的企業進行投資，或合股、或吞並，充分利用日本的人力和財力，擴大自己的實力。比如，柯達買下了日本啟能公司20%的股票，這家公司生產30毫米小型照相機、膠片、攝影鏡頭等，但品牌知名度不高。合資後，柯達公司允許這些產品使用自己的商標，這一策略不僅使這些產品在短時間內身價倍增，而且柯達也從這家公司中獲得了生產技術，順利地打開了日本市場。